韓超一，張曉華，王廷春，張樹才，薛明軍

1.中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院 （山東 青島 266071）

2.山東省特種設(shè)備檢驗(yàn)研究院東營分院 （山東 東營 257091）

經(jīng)過幾十年的持續(xù)改進(jìn)和完善，很多國外石化企業(yè)的過程安全管理已達(dá)到較高水平[1]。為實(shí)現(xiàn)“零事故、零污染、零傷害”的目標(biāo)，各家公司采取了一系列先進(jìn)的安全管理策略。當(dāng)前，我國石化企業(yè)在過程安全管理上與國外存在較大差距，很多企業(yè)并未真正推行基于風(fēng)險(xiǎn)的工藝設(shè)備管理方法，也沒有在設(shè)計(jì)、運(yùn)行過程中根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果制定生產(chǎn)運(yùn)行、設(shè)備管理方案[2]，安全管理仍處于依靠人員定性審查、通過檢查發(fā)現(xiàn)隱患、通過處罰警示員工的被動管理階段[3]。

通過文獻(xiàn)分析和現(xiàn)場調(diào)查研究，對歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)典型石化企業(yè)，在組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和隱患治理、承包商和供應(yīng)商管理、裝置設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)、變更和應(yīng)急管理、檢查和監(jiān)督等要素中體現(xiàn)出的過程安全管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并與國內(nèi)石化企業(yè)進(jìn)行對比，以借鑒海外的先進(jìn)管理理念、制度體系與技術(shù)，提升國內(nèi)石化企業(yè)的過程安全管理水平。

1 國外石化企業(yè)過程安全管理的優(yōu)秀實(shí)踐

1.1 管理體系建設(shè)

BASF公司自1992年開始貫徹責(zé)任關(guān)懷原則，制定了具體目標(biāo)，并于2007年建立責(zé)任關(guān)懷管理體系[4]。該體系包括與全球環(huán)境和健康保護(hù)以及安全和安保有關(guān)的條例、標(biāo)準(zhǔn)和制度，涵蓋了價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，覆蓋了產(chǎn)品監(jiān)管、物流安全、職業(yè)安全、職業(yè)醫(yī)療和健康保護(hù)、環(huán)境保護(hù)、工藝安全、應(yīng)急響應(yīng)、溝通、安保、能源、審計(jì)與檢查等領(lǐng)域，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的專業(yè)控制。全球責(zé)任關(guān)懷指導(dǎo)委員會（GCRC）負(fù)責(zé)指導(dǎo)BASF全球環(huán)境、健康和安全（EHS）網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行。

Exxon Mobil公司于1991年建立操作一體化管理體系（OIMS），包括11個要素[5]，如圖1所示。這些要素指出從新項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)到運(yùn)行所涉及的安全、健康和環(huán)境管理等方面的問題。21世紀(jì)初公司開始加強(qiáng)設(shè)備可靠性管理，推出設(shè)備可靠性管理體系，對操作完整性體系進(jìn)行補(bǔ)充，使組織的焦點(diǎn)集中在設(shè)備可靠性上，推薦大量的支持技術(shù)，努力消除高成本和重復(fù)性故障。

BP公司2002年發(fā)布了《做好HSE》，推行以危害識別、風(fēng)險(xiǎn)評估為核心的一體化管理體系[6]。德克薩斯煉油廠事故后，公司認(rèn)識到推行一體化的運(yùn)營管理體系將有利于安全環(huán)保工作更好地融入到設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、設(shè)備等多個專業(yè)的過程安全管理中。2008年公司發(fā)布了《運(yùn)營管理體系》（Operating Management System）操作手冊，強(qiáng)調(diào)了4P管理，管理對象包括工廠（Plant）、過程（Process）、人員（People）、績效（Performance），以進(jìn)一步降低運(yùn)營活動中的HSE風(fēng)險(xiǎn)，并持續(xù)改進(jìn)這些運(yùn)營活動的質(zhì)量。

圖1 Exxon Mobil公司一體化管理體系要素

Shell公司于2009年整合形成了HSSE管理體系（圖2），將專業(yè)劃分為健康、過程安全、個人安全、安保、環(huán)境、承包商等10個部分，各專業(yè)均執(zhí)行該體系的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，每個專業(yè)建立具體可操作的手冊和標(biāo)準(zhǔn)[7]。

圖2 Shell公司HSSE管理體系要素

1.2 組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)

Exxon Mobil公司建立的分委會包括承包商管理委員會、可靠性及維修指導(dǎo)委員會、團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)委員會、未遂事件委員會。分委會由多個專業(yè)和層次的人員組成，對提升某個關(guān)鍵管理起到專家的作用。在職責(zé)方面，公司引入“業(yè)主”（Owner）概念，每個管理要素指定一名高級管理人員擔(dān)任業(yè)主，加強(qiáng)主體責(zé)任的落實(shí)。業(yè)主的職責(zé)包括：確保與本系統(tǒng)關(guān)聯(lián)和界面的正常運(yùn)作；制定、實(shí)施本系統(tǒng)的提升計(jì)劃，并獲得管理層的批準(zhǔn)；對本系統(tǒng)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督；就本系統(tǒng)的日常管理績效定期對管理者問責(zé)。業(yè)主由不同部門經(jīng)理及以上級別人員擔(dān)任，具體分工見表1。

表1 Exxon Mobil公司管理要素主管人員

BP公司的管理機(jī)構(gòu)呈矩陣式，管理責(zé)任呈直線式。事業(yè)部負(fù)責(zé)其管理范圍的各項(xiàng)安全活動，工廠、車間等層次的直線管理人員是安全第一責(zé)任人，車間未設(shè)置安全工程師或安全員，員工均擔(dān)負(fù)安全責(zé)任。HSE部門負(fù)責(zé)管理系統(tǒng)的策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和統(tǒng)計(jì)分析，向決策層提供策劃的建議，統(tǒng)計(jì)分析和檢查監(jiān)督的結(jié)果，并向執(zhí)行層實(shí)施指導(dǎo)、審核、監(jiān)督等。

1.3 風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和隱患治理

Exxon Mobil公司依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣，將風(fēng)險(xiǎn)后果、概率分別按照I-IV級、A-E級進(jìn)行劃分和定量管理，如圖3所示。公司以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為基本單位建立風(fēng)險(xiǎn)清單，每周發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)信息，跟蹤管理各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)庫存和風(fēng)險(xiǎn)等勢值。

BP公司將風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性和可能性分別按照AH、1～8進(jìn)行等級劃分，風(fēng)險(xiǎn)矩陣如圖4所示。墨西哥灣原油泄漏事件后，公司修訂了風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)矩陣，增加了死亡10人以上、重大泄漏等后果的風(fēng)險(xiǎn)分級，嚴(yán)重性最高的A、B、C三級風(fēng)險(xiǎn)納入企業(yè)主要負(fù)責(zé)人管理職責(zé)中。此外，BP公司也實(shí)施動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理。各個部門每年組織對區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)回顧登記，識別新風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)降低現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)。

圖3 Exxon Mobil公司風(fēng)險(xiǎn)等勢矩陣

BP公司還建立了風(fēng)險(xiǎn)評估準(zhǔn)則，確定必須進(jìn)行開車前安全審核（PSSR）的情形，對選定的關(guān)鍵維護(hù)活動進(jìn)行審查，對關(guān)鍵問題進(jìn)行雙重檢查。開車前開展對操作規(guī)程的安全審查，確定對操作規(guī)程的管理等級和對操作人員技術(shù)、身體、心理的不同要求，確保PSSR小組提出的建議措施得到落實(shí)后再授權(quán)開車。

Shell公司按照政府要求進(jìn)行重大危險(xiǎn)源注冊，還對企業(yè)內(nèi)部評估出的中等及以上風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行內(nèi)部動態(tài)登記。針對風(fēng)險(xiǎn)大的變更過程，設(shè)計(jì)了《工藝設(shè)計(jì)檢查單》、《危害檢查單》、《維護(hù)檢查單》、《健康危害檢查單》等，工程師、工藝顧問根據(jù)清單提示先后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和工藝危害識別，對變更較多或復(fù)雜的情況進(jìn)行HAZOP分析；根據(jù)《開車準(zhǔn)備審查清單》明確開車前準(zhǔn)備、MOC和技術(shù)保證、程序和培訓(xùn)、工程審查等內(nèi)容，確保變更后開車前的安全審查；參照《項(xiàng)目實(shí)施后評審表》對變更效果進(jìn)行評審，變更期到6個月必須進(jìn)行審核，根據(jù)評審結(jié)果進(jìn)行恢復(fù)或轉(zhuǎn)為永久變更。

東亞石油公司生產(chǎn)線危險(xiǎn)因素的分析主要應(yīng)用HAZOP分析和What-If方法，詳見表2，用于正常運(yùn)行、非正常運(yùn)行、操作、變更管理等階段，并規(guī)定每3年重新回顧一次。

表2 日本企業(yè)的裝置風(fēng)險(xiǎn)分析方法

圖4 BP公司風(fēng)險(xiǎn)矩陣

1.4 承包商和供應(yīng)商管理

BASF公司建立了國際通用的物流服務(wù)商安全評估體系，對物流公司進(jìn)行評估。公路承運(yùn)商采用道路安全質(zhì)量評估體系（RSQAS），并有嚴(yán)格的門檢制度，自提車輛也需要符合車檢要求。對船運(yùn)公司進(jìn)行管理體系審核，江船采用SIRE、海船采用CDI評估體系，符合公司安全標(biāo)準(zhǔn)的船舶才能使用，并配備專業(yè)的船檢人員，裝卸貨前嚴(yán)格執(zhí)行檢查。

BP公司對于承包商安全管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等各項(xiàng)工作采用量化指標(biāo)進(jìn)行管理，例如，在承包商安全管理中設(shè)置了違規(guī)率、動火作業(yè)符合率、腳手架符合率、氣瓶符合率等多種指標(biāo)，實(shí)施量化考核。

1.5 裝置設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)

BASF公司貫徹本質(zhì)安全理念，從設(shè)計(jì)的第一步開始抓安全管理，實(shí)施設(shè)計(jì)0～5步審查，審查人員必須按照審查表逐項(xiàng)確認(rèn)。在設(shè)計(jì)時，無論是裝置選材、設(shè)備選型還是防護(hù)設(shè)施等方面都實(shí)行高標(biāo)準(zhǔn)、高投入，遵循嚴(yán)格的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

BP公司倡導(dǎo)“本質(zhì)安全設(shè)計(jì)是一種原則，一種思維方式，代表風(fēng)險(xiǎn)管理未來的發(fā)展方向”，優(yōu)先在設(shè)計(jì)上消除危險(xiǎn)，包括：①進(jìn)行最小風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)上消除危險(xiǎn)；②應(yīng)用安全裝置，通過安全防護(hù)設(shè)計(jì)或裝置，使風(fēng)險(xiǎn)減少到可接受水平；③提供報(bào)警裝置，采用報(bào)警裝置檢測危險(xiǎn)狀況，向有關(guān)人員發(fā)出適當(dāng)?shù)膱?bào)警信號；④記錄目前沒有控制措施的剩余風(fēng)險(xiǎn)及解決辦法不完善的原因。

表3 BASF公司變更管理分級表

1.6 變更和應(yīng)急管理

BASF公司的變更管理強(qiáng)調(diào)從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)，將變更分為技術(shù)、組織、設(shè)施變更，并建立風(fēng)險(xiǎn)等級評估表明確風(fēng)險(xiǎn)評估的內(nèi)容，見表3。公司使用電子化E-MOC數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行變更的提交、審批和關(guān)閉；根據(jù)變更投資金額和風(fēng)險(xiǎn)級別不同，由不同級別的EHS代表對其進(jìn)行安全審查，2、3級變更由全球總部風(fēng)險(xiǎn)專家進(jìn)行評估。BASF公司每年組織研討會，對變更涉及的相關(guān)人員進(jìn)行輪訓(xùn)，交流變更的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)。

BASF公司建立了完善的一體化應(yīng)急管理平臺，設(shè)置檢測、報(bào)警、預(yù)警、消防的一體化中心。設(shè)置有4輛環(huán)境監(jiān)測車對廠區(qū)周邊實(shí)施24 h不間斷的環(huán)境質(zhì)量監(jiān)測，包括大氣、水、噪聲及異味監(jiān)測，數(shù)據(jù)實(shí)時傳至環(huán)境監(jiān)測中心。日本根岸煉油廠除了配備7臺消防車外，還配備了消防艇，用于海上輪船卸油應(yīng)急；在靠近高速公路的一側(cè)配備了水幕設(shè)備；在海上污水排放處設(shè)置了柵欄，可在緊急排放下攔截污水。

1.7 檢查和監(jiān)督

Exxon Mobil公司要求人均每年上報(bào)0.2個未遂事件，采用IRAT事故風(fēng)險(xiǎn)分析工具，利用分級矩陣來決定事件調(diào)查的等級。公司建立了公司級、工廠級未遂事件管理委員會，各工廠的未遂事件委員會將事件經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分享至其他工廠，相互借鑒吸取經(jīng)驗(yàn)，完善本廠的設(shè)備、工藝操作等。

公司每季度收集各要素的測量指標(biāo)（KPI），指導(dǎo)管理層及時糾偏，確保體系正確運(yùn)行；還創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)等勢值、生產(chǎn)安全操作指數(shù)（MSOI）、安全行為指數(shù)（SAI）等管理工具，并建立專業(yè)化檢查表，確保生產(chǎn)管理人員現(xiàn)場檢查的專業(yè)性和對安全理解的一致性。其中，SAI指數(shù)可對現(xiàn)場作業(yè)人員的行為按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)作出定量評價(jià)，反映出觀察樣本區(qū)域內(nèi)安全現(xiàn)狀以及一段時間的趨勢。HSE部將SAI周報(bào)和月報(bào)發(fā)送給各專業(yè)團(tuán)隊(duì)及承包商管理人員，并在生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組（MLT）、承包商例會等會議上分享，用于促進(jìn)現(xiàn)場安全工作。

1.8 審核評審和持續(xù)改進(jìn)

BASF公司的管理審核包括約600條審核問題，綜合考慮了安全環(huán)?？冃c裝置潛在危害程度，如圖5所示。審計(jì)結(jié)果分為綠區(qū)、黃區(qū)、紅區(qū)，對應(yīng)不同的復(fù)審頻率要求：綠區(qū)為（5±1）年，黃區(qū)為（3±1）年，紅區(qū)為1年內(nèi)復(fù)審。量化的管理審核有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理提升的趨勢，督促企業(yè)最高管理者進(jìn)行安全環(huán)保管理提升。

1.9 維護(hù)社區(qū)的和諧關(guān)系

BASF公司在維護(hù)社區(qū)和諧關(guān)系中做出很多努力，保持了良好的政府、社區(qū)關(guān)系。公司設(shè)有20多個專線、熱線可以保持與居民區(qū)、政府、公共機(jī)構(gòu)等組織的聯(lián)系；收集了30年來的各類事故與投訴，對相關(guān)人員進(jìn)行應(yīng)對突發(fā)事件的宣傳與公關(guān)培訓(xùn)；建立對外接待中心，接待社會各界來工廠參觀，并與政府和社區(qū)居民形成日常性的良性溝通機(jī)制。

圖5 BASF安全環(huán)保績效與潛在危害分布圖

日本的化工廠每年組織、召集附近本地街道會長匯報(bào)安全環(huán)保工作的內(nèi)容，每月通過政府辦公廳的外部團(tuán)體以及公司總部發(fā)布信息，組織和接受民眾前來參觀，不定期組織進(jìn)校講解、社區(qū)幫扶等活動，以提升社會群體的認(rèn)知。日本企業(yè)還發(fā)動了企業(yè)SEGES（社會、環(huán)境貢獻(xiàn)綠地評價(jià)系統(tǒng)）認(rèn)證，鼓勵企業(yè)維持與自然環(huán)境和諧發(fā)展的局面。

2 國內(nèi)石化企業(yè)過程安全管理現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

2.1 國內(nèi)石化企業(yè)過程安全管理存在的突出問題

國內(nèi)企業(yè)在管理中形成了以隱患排查與治理為指導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，通過“三同時”確保本質(zhì)安全，實(shí)行“四不放過”指導(dǎo)事故調(diào)查和責(zé)任落實(shí)，推行“四不兩直”指導(dǎo)安全環(huán)保檢查等。整體上，我國過程安全管理仍處于依靠人員定性審查、通過檢查發(fā)現(xiàn)隱患、通過處罰警示人員的被動管理階段[3]。

我國大部分石化企業(yè)執(zhí)行國家安監(jiān)總局2005年發(fā)布的《危險(xiǎn)化學(xué)品從業(yè)單位安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評審標(biāo)準(zhǔn)》，部分大型國有企業(yè)，如中石油、中石化等均建立了內(nèi)部HSE管理體系[8]，但與國際先進(jìn)石化企業(yè)相比，我國實(shí)施運(yùn)營一體化管理體系的企業(yè)極少。大部分企業(yè)未在設(shè)計(jì)、運(yùn)行等過程中根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果制定相應(yīng)生產(chǎn)方案，沒有真正推行基于全生命周期風(fēng)險(xiǎn)的過程安全管理方法。

針對國內(nèi)部分石化企業(yè)進(jìn)行的實(shí)地調(diào)研與評估，對企業(yè)事故、事件發(fā)生的原因進(jìn)行分析，總結(jié)我國石化企業(yè)過程安全管理面臨的突出問題，主要問題如下。

1）沒有切實(shí)貫徹“誰主管誰負(fù)責(zé)”和“專業(yè)安全”的職責(zé)體系。企業(yè)中凡是風(fēng)險(xiǎn)高的事務(wù)均被認(rèn)為是安全部門的事情，安全責(zé)任未完全落實(shí)到各專業(yè)、各崗位。

2）風(fēng)險(xiǎn)管控的系統(tǒng)性不足。企業(yè)從設(shè)計(jì)施工到生產(chǎn)運(yùn)行各階段未經(jīng)科學(xué)方法進(jìn)行系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評估，裝置建成后隱患治理，改、擴(kuò)建項(xiàng)目的數(shù)量較多，本質(zhì)安全難以保證。

3）不能全面識別生產(chǎn)異常情況，過于依賴操作人員的經(jīng)驗(yàn)判斷。缺乏報(bào)警控制指標(biāo)，極少進(jìn)行原因分析和改進(jìn)，開停車方面事故多發(fā)。

4）變更管理分散，部分變更繞過管理程序，無法統(tǒng)一登記、追蹤。應(yīng)用會議評估或者領(lǐng)導(dǎo)審批確定是否進(jìn)行變更，不能充分識別變更風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)未明確臨時變更、緊急變更與正常變更的異同，對臨時變更的關(guān)閉不能有效控制。

5）裝置應(yīng)急設(shè)施投入不足，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)低，應(yīng)急預(yù)案可操作性不強(qiáng)。大多數(shù)企業(yè)無法做到視頻監(jiān)控全覆蓋。

6）未對崗位培訓(xùn)需求進(jìn)行系統(tǒng)識別和策劃，培訓(xùn)隨意性大。培訓(xùn)課件、教材等沒有審查、備案，不利于持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)師素質(zhì)參差不齊，質(zhì)量難以保證。

7）國內(nèi)實(shí)施以處罰為手段的檢查，缺乏溝通與鼓勵。只要求上報(bào)災(zāi)害性過程安全事故，對主動控制指標(biāo)不要求上報(bào)，缺乏對未遂事件等指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

8）事故調(diào)查通過現(xiàn)場勘查、訪談等方式進(jìn)行，經(jīng)推斷得出事故的原因，極少使用根原因分析工具。企業(yè)內(nèi)部對事故、事件的統(tǒng)計(jì)分析較少，對未遂事件進(jìn)行考核，員工上報(bào)事件、分享經(jīng)驗(yàn)的積極性低。

9）未建立系統(tǒng)實(shí)用的管理審核檢查表，難以提出深層次的管理改進(jìn)建議。沒有實(shí)施量化審核評估，無法評估企業(yè)的整體管理水平，進(jìn)行同行業(yè)橫向和企業(yè)自身縱向的比較。

2.2 改進(jìn)措施

1）健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，落實(shí)安全主體責(zé)任。建立安全責(zé)任矩陣，確定企業(yè)的安全角色，分析企業(yè)的安全活動，確定不同角色在各種安全活動中的責(zé)任。借鑒Exxon Mobil公司的經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)“誰的業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)、誰的屬地誰負(fù)責(zé)”，確保事事有人負(fù)責(zé)，避免責(zé)任不清而出現(xiàn)的無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。健全安全生產(chǎn)問責(zé)機(jī)制，確保人人知曉各自崗位和工作的風(fēng)險(xiǎn)及防控措施，對上報(bào)及時、處理得當(dāng)?shù)谋M職行為予以表彰、獎勵，反之進(jìn)行批評、懲處，以促進(jìn)主體責(zé)任更好地落實(shí)。

2）應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)評估方法，確保本質(zhì)安全。學(xué)習(xí)BASF、BP等公司本質(zhì)安全的理念，在設(shè)計(jì)階段，應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)識別和評估工具系統(tǒng)識別工藝過程中物料存在的風(fēng)險(xiǎn)；在審查階段，使用HAZOP、SIL等對工藝、布局、物料流向等進(jìn)行審查；在裝置選材、設(shè)備選型和防護(hù)設(shè)施等環(huán)節(jié)實(shí)行高標(biāo)準(zhǔn)、高投入。采用科學(xué)的模型計(jì)算建筑物防爆等級和安全距離等，利用現(xiàn)有評估工具對裝置區(qū)建筑物安全進(jìn)行評估，通過增加防爆墻、防爆膜等，使離裝置區(qū)近的建筑達(dá)到規(guī)定的安全系數(shù)。

3）重視全生命周期管理，向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變。引進(jìn)Exxon Mobil、BP、Shell以及東亞石油公司的技術(shù)和方法，施行以風(fēng)險(xiǎn)評估為基礎(chǔ)的全生命周期管理，由隱患、事故管理向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變，并形成支持風(fēng)險(xiǎn)評估的數(shù)據(jù)采集體系。風(fēng)險(xiǎn)評估貫穿工廠的全生命周期，選址采用定量風(fēng)險(xiǎn)評估方法，初步設(shè)計(jì)之后采用HAZOP方法，作業(yè)過程采用工作危害分析，可使用CFD方法計(jì)算污染擴(kuò)散模型、儲罐和裝置風(fēng)險(xiǎn)等。

4）重視設(shè)備可靠性，建立運(yùn)營一體化管理體系。借鑒Exxon Mobil、BP、Shell等公司一體化管理的經(jīng)驗(yàn)，在基于風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級管控，逐步建立運(yùn)營一體化管理體系。推出設(shè)備可靠性管理體系，對操作完整性體系進(jìn)行補(bǔ)充，努力消除重復(fù)性故障，并通過故障統(tǒng)計(jì)軟件、腐蝕監(jiān)測數(shù)據(jù)等進(jìn)行設(shè)備壽命預(yù)測，制定每臺設(shè)備的預(yù)防性維修策略，打造裝置安全工廠。

5）開展承包商、供應(yīng)商安全能力評估，推行積分考核機(jī)制。針對企業(yè)工程技術(shù)、檢維修等不同類型的承包商，從人力、管理、設(shè)備、技術(shù)、能力等方面，確立評估指標(biāo)，實(shí)施有效、便捷的承包商安全能力評估，促進(jìn)承包商安全管理提升；注重供應(yīng)商物資質(zhì)量管理，強(qiáng)化對物資檢驗(yàn)、入庫驗(yàn)收等開展第二方審核，加強(qiáng)承包商與供應(yīng)商管理。推行承包商、供應(yīng)商安全管理積分考核機(jī)制，建立安全黑名單，將違反法律法規(guī)和管理制度、導(dǎo)致事故的承包商和供應(yīng)商納入黑名單。

6）提倡績效公開與事件分享，利用過程指標(biāo)改進(jìn)管理。以Exxon Mobil公司的先進(jìn)做法為標(biāo)桿，完善獎懲制度與考核機(jī)制，鼓勵員工主動分享未遂事件與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，打消員工因未遂事件遭受處罰的顧慮。為企業(yè)員工提供了學(xué)習(xí)和改進(jìn)機(jī)會，打造績效公開、事件分享的文化，通過精細(xì)、專業(yè)的過程績效指標(biāo)分析管理缺陷和發(fā)展趨勢，為管理改進(jìn)提供決策。在績效考核方面，對故意違章零容忍，把安全一票否決落實(shí)到設(shè)計(jì)、選型、建設(shè)、維護(hù)等過程，以確保工廠設(shè)備、狀態(tài)監(jiān)測、控制系統(tǒng)、報(bào)警連鎖、緊急停車系統(tǒng)及相關(guān)設(shè)施等的完整性和可靠性。

7）注重維護(hù)與社區(qū)關(guān)系，與政府建立良好溝通機(jī)制。學(xué)習(xí)BASF和部分日本企業(yè)的優(yōu)秀做法，把社會力量看作安全管理工作的重要推動力，注重維護(hù)與社區(qū)關(guān)系，主動接受社會監(jiān)督，向社區(qū)公開企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息，同時與政府建立良好溝通機(jī)制，使企業(yè)意見能夠受到政府重視。

3 結(jié)論

國外大型石化企業(yè)的過程安全管理已經(jīng)達(dá)到較高水平，而我國企業(yè)仍處于隱患、事故管理階段，與國外以風(fēng)險(xiǎn)管控為基礎(chǔ)的全生命周期管理存在較大差距。通過對國外典型石化企業(yè)的過程安全管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)狀，提出以下改進(jìn)措施：①健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，落實(shí)安全主體責(zé)任；②應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)評估方法，確保本質(zhì)安全；③重視全生命周期管理，向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變；④重視設(shè)備可靠性，建立運(yùn)營一體化管理體系；⑤開展承包商、供應(yīng)商安全能力評估，推行積分考核機(jī)制；⑥提倡績效公開與事件分享，利用過程指標(biāo)改進(jìn)管理；⑦注重維護(hù)社區(qū)關(guān)系，與政府建立良好的溝通機(jī)制。