牛大為

七月份的北京正值雨季，連日的降雨讓這個(gè)北方城市浸潤在雨水帶來的清涼之中。在亦莊東環(huán)路5號大樓的一間會議室內(nèi)卻是另一番火熱景象，工程師們正激烈地討論著產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，即便是一個(gè)細(xì)節(jié)大家也不想放過。一年前，這間辦公室還是空空如也，如今，這個(gè)被譽(yù)為新能源汽車科創(chuàng)中心一一“藍(lán)谷”的地方，已經(jīng)成為北汽新能源的新總部。整潔的大樓，簡約的辦公風(fēng)格，從進(jìn)入北汽新能源辦公園區(qū)開始，這里的一切就迫不及待地向人們展示著他們的高效和務(wù)實(shí)。有人說，這就是北汽新能源的性格，也正是這種性格讓北汽新能源逐漸發(fā)展壯大。從2009年11月14日公司創(chuàng)立，到2014年3月20日股份改制，八年來，北汽新能源不忘初心，以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，立約、馭新，獲得了連續(xù)五年蟬聯(lián)國內(nèi)純電動(dòng)汽車產(chǎn)銷量桂冠的做人成績。當(dāng)記憶碎片被拼接起來后，人們才意識到多年來見證了北汽新能源走過的—段偉大征程。這時(shí)候，人們不禁要問：是什么成就了北汽新能源？其實(shí)，答案并不復(fù)雜。四年前，北汽新能源率先開啟股份改制，體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變讓一家國企煥發(fā)出新的活力，于是就有了外界常說的那句話：北汽新能源是一家最不像國企的國企。前不久，寰球汽車集團(tuán)董事長兼CEO吳迎秋與北汽新能源黨委書記、總經(jīng)理鄭剛進(jìn)行了一場深入交流。在長達(dá)三個(gè)小時(shí)的對話中，他們沒有聊銷量，沒有聊產(chǎn)品，沒有聊市場，他們試圖通過此前從未被談及的話題來向外界展示北汽新能源鮮為人知的另一面。

一個(gè)最不像國企的國企

吳迎秋：北汽新能源從2009年成立到現(xiàn)在，連續(xù)五年蟬聯(lián)國內(nèi)純電動(dòng)車銷量冠軍，去年還奪得全球純電動(dòng)車銷量冠軍。這首先要讓人想到成功的原因，畢竟新能源在中國汽車行業(yè)的時(shí)間不長，大家都在摸索發(fā)展，你怎幺這么快？北汽新能源隸屬于北汽集團(tuán)，北汽自身的發(fā)展還面臨著很多挑戰(zhàn)，北汽新能源為何能脫穎而出？你們在這中間到底做了什么東西？咱們先從這里開始聊。

鄭剛：2014年1月份我被派到北汽新能源，來做第三任總經(jīng)理。那時(shí)候，絕大多數(shù)人都在問我你怎么到這個(gè)地方未了？犯了錯(cuò)誤了還是怎么了？這地方有前途嗎？在工作了很短的一段時(shí)間之后我發(fā)現(xiàn)新能源汽車大有前途，北汽新能源將來定會成長。

我說一個(gè)事實(shí)，我到北汽新能源做的第一件事，就是把北汽三級企業(yè)全資的子公司提到二級企業(yè)，吸引了另外三家國有大型企業(yè)投資，組建成了一個(gè)四方控股的股份制企業(yè)。做了第一次股改我們用了大約三個(gè)月的時(shí)間完成。掛牌之后的第個(gè)禮拜一，我們在采育的廠區(qū)門前舉行了公司成立以來的第一次升旗儀式，并且在升旗儀式現(xiàn)場，我們發(fā)布了北汽新能源的企業(yè)使命、企業(yè)愿景和品牌與價(jià)值觀。創(chuàng)造綠色出行產(chǎn)品，傳播節(jié)能環(huán)保生活方式，是我們企業(yè)的兩大使命。北汽新能源在股改開始，邁人市場化的第一天，我們就確定了北汽新能源是使命導(dǎo)向的企業(yè)。從那一天開始，直至今天，我想我們堅(jiān)持走下來的原因，就是強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感。

另外一方面，也彰顯著我們從業(yè)者的價(jià)值觀。我們不單純是為自我，為小團(tuán)體在工作，我們是在為社會，在為這個(gè)行業(yè)做事情，我們做的每一件事情，賣的每一輛車都是造福于人類和造福于社會的，所以才讓我們有了這樣一個(gè)開放的胸懷和合作的態(tài)度。

我覺得一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)人一樣，在成長的過程中，不管最后發(fā)展到哪個(gè)階段，總要不忘初心要牢記當(dāng)初的使命，目標(biāo)和責(zé)任。今天，我們也面臨很多挑戰(zhàn)和困難，這里有兩點(diǎn)體會：

第一，人是重要因素，一個(gè)成熟企業(yè)的標(biāo)志是人才已經(jīng)形成了體系化的能力。

第二，我們的團(tuán)隊(duì)不是為了追求高薪、職務(wù)升遷而聚合在起的。可以想象，當(dāng)一支隊(duì)伍沒有使命感、沒有責(zé)任感，在他們遇到困難、挑戰(zhàn)和問題的時(shí)候，就不會有持續(xù)的生命力和競爭力。

相反，對于北汽新能源，我最值得驕傲的事情就是，我們絕大多數(shù)的干部都有著強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任心，大家相信我們做的事情是正確的事情是益國益民的事情，因此我們才有可能不計(jì)較個(gè)人的得失，全身心地投入工作，才有可能成為外人口中傳說的：北汽新能源是最不像國企的國有企業(yè)。我想這可能也是在過去那么困難的環(huán)境中，我們能夠堅(jiān)持走到今天很重要的內(nèi)生原因。

至于外部的原因，不用我多說了，這包括國家政策的支持，北汽集團(tuán)正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)，我們在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的合理應(yīng)用等。今天，我更想講的是我們內(nèi)生的動(dòng)力。

吳迎秋：從你來到北汽新能源之后，最重要的事情就是改制，大家都說，北汽新能源是一個(gè)最不像國有企業(yè)的國有企業(yè)，這也恰恰證明了北汽新能源改制的成功。當(dāng)初，你為什么想到要改制口？原來的模式有哪些問題？

鄭剛：北汽新能源在這么短的時(shí)間內(nèi)成為了純電動(dòng)車產(chǎn)銷世界領(lǐng)先的企業(yè)，其中，很重要的因素就是技術(shù)與機(jī)制變革，這也成為了整個(gè)新能源汽車行業(yè)高速成長的兩大驅(qū)動(dòng)力量。

具體落到北汽新能源來看，2009年公司成立之初，北汽集團(tuán)董事長徐和誼就給北汽新能源定下了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略：

第一階段，打基礎(chǔ)，2010年到2013年，打技術(shù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)，主要任務(wù)是研發(fā)和試制，并且將小規(guī)模的試制車輛交給有關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)合試用，但沒有面向市場銷售。到了2014年，才開始根據(jù)國家的補(bǔ)貼政策向個(gè)人用戶銷售。

第二個(gè)階段，上水平從2014年開始一直到2017年。

第三個(gè)階段，爭領(lǐng)先，爭取在行業(yè)內(nèi)成為領(lǐng)先者。為了幫助北汽新能源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，徐和誼董事長不僅把原來的北汽股份新技術(shù)部獨(dú)立出來，成立新能源汽車開發(fā)研究中心，支持北汽新能源技術(shù)研發(fā)。同時(shí)，在體制和機(jī)制上也給了我們極大的變革和解放，首先是股份制改造，這讓我們實(shí)現(xiàn)了管理充分授權(quán)，快速?zèng)Q策快速響應(yīng)市場需求。其次，在用人機(jī)制上授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的能者上平者讓庸者出的機(jī)制。

因此，在國有企業(yè)里，我們已經(jīng)突破了非常多的管理制度和管理模式限制，這樣來，極大地解放了北汽新能源整個(gè)團(tuán)隊(duì)的潛力和工作積極性，從而，使得一個(gè)老國企煥發(fā)新的生機(jī)。

過去五年，北汽新能源一直是北汽集團(tuán)里國企改革的試點(diǎn)，所有改革的方式和手段都是第一個(gè)應(yīng)用于北汽新能源，不僅如此，甚至在北京市國有企業(yè)內(nèi)我們都是第一個(gè)。當(dāng)這些改革手段全部應(yīng)用上的時(shí)候，就極大解放了我們的生產(chǎn)力。

經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我的體會非常深刻，國有企業(yè)并不是天然干不好，相反，跟很多民營企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司相比，我們的人才積淀、人才儲備、人才基本素質(zhì)都非常高，絕不在他們之下。很多時(shí)候，國企員工不能更好地發(fā)揮作用，在我看來，體制機(jī)制是核心問題。

國企改革的“三板斧”

吳迎秋：國有大型企業(yè)的改革很多人都在做。在汽車行業(yè)北汽新能源的改革可以說是做得最好的一個(gè)，你是中間的推動(dòng)者、發(fā)起者之一，你覺得改革成功的核心主要是什么？

鄭剛：您問到核心上了，國企改革大的思路和方向，中央、國務(wù)院、國資委早就定好了，關(guān)鍵是怎么把它抓落實(shí)、轉(zhuǎn)換出來，以我的體會來看第一點(diǎn)就是上級領(lǐng)導(dǎo)要真想抓、真想改。

第二點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度去進(jìn)行科學(xué)和現(xiàn)代化管理。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度包括幾個(gè)關(guān)鍵要素，比如政企分開、職責(zé)分明、產(chǎn)權(quán)清晰等。更重要的是你要能夠向跨國公司和優(yōu)秀的企業(yè)去學(xué)習(xí)他們好的東西并為我所用。怎么學(xué)習(xí)？怎么為我所用？一方面要對標(biāo)，另一方面還要學(xué)會不斷地變革和創(chuàng)新，這一點(diǎn)是尤為重要的，領(lǐng)導(dǎo)者要有這樣的視野和能力。

第三點(diǎn)，還要有使命和擔(dān)當(dāng)精神，這里面恐怕更重要的是擔(dān)當(dāng)精神、改革、變革從來都是個(gè)雙刃劍，風(fēng)險(xiǎn)在于它面臨著很多人情和歷史包袱問題在面臨這些問題的時(shí)候，我們能不能以企業(yè)利益為重，能不能把企業(yè)使命當(dāng)作變革的第一要?jiǎng)?wù)，而不是過多地考慮人情世故。同時(shí)，主要領(lǐng)導(dǎo)者要身先土卒，要行得穩(wěn)、立得正、自己身正氣，并且?guī)ьI(lǐng)主要管理團(tuán)隊(duì)身先士卒，做好榜樣。當(dāng)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都變成有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，整個(gè)公司的文化和氛圍就會改變，所有人會視變革為常態(tài)，視改革為己任，而不會墨守成規(guī)。

當(dāng)然，我們也有其他企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢。比如，我們進(jìn)行重組變革的時(shí)候，企業(yè)只有400多人到今天，北汽新能源員工數(shù)量接近6000人，翻了十幾倍，這個(gè)過程中，只要管理層一直強(qiáng)調(diào)管理變革，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，整個(gè)企業(yè)就會形成了強(qiáng)大的核心文化。在這種情況下我們就比較容易影響到新進(jìn)入企業(yè)的人，而不像那些擁有6000人、8000人的大企業(yè)、轉(zhuǎn)變起來會難一點(diǎn)。

吳迎秋：現(xiàn)在很多人都不太相信使命感，但是我們要做事業(yè)確實(shí)需要有使命感，使命感是北汽新能源文化的核心，你的這番話讓我們對“使命感”這三個(gè)字有了更深的感受和體會。

你剛才講到也有很多像你這樣的人才，我在想，我們是否可以更大范圍地去推廣北汽新能源的股份制改造經(jīng)驗(yàn)。如果再找一個(gè)像鄭剛這樣的人，由他去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)復(fù)制一下北汽新能源的模式，是不是也能成功？北汽新能源的模式能不能復(fù)制？

鄭剛：我覺得應(yīng)該完全可以，因?yàn)闆]有什么核心的秘密，都是成功的幾個(gè)關(guān)鍵要素，都是耳熟能詳?shù)?，關(guān)鍵是能不能把它做好，堅(jiān)持做到底。堅(jiān)持把正確的事情做好，這點(diǎn)尤其重要。從這點(diǎn)上講沒有搞不好的企業(yè)，這是我的看法。

人才是北汽新能源的核心競爭力

吳迎秋：這句話其實(shí)過去有很多人講過，沒有搞不好的企業(yè)，人是最重要的，但是落到具體人的時(shí)候就千差萬別了，不是那么回事兒。企業(yè)改革更多靠體制機(jī)制，當(dāng)然，還有人的因素，領(lǐng)導(dǎo)者的因素，我們過去總講一個(gè)企業(yè)一把手的性格就是這個(gè)企業(yè)的性格，他今天是陰天，整個(gè)企業(yè)也是陰天，他的性格是奔放的，這個(gè)企業(yè)可能也是活潑的。你怎么看領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人形象在一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮的作用？你有沒有刻意去想這樣一個(gè)問題？

鄭剛：您是第個(gè)問我類似問題的人。我可以跟您簡單介紹一下，我剛來的時(shí)候是怎么思考的。

當(dāng)時(shí)把我調(diào)到北汽新能源來，我是出乎意料的，因?yàn)?，我本人是文科生出身，在汽車行業(yè)已經(jīng)工作接近20年的時(shí)間。在汽車行業(yè)里，很少有非汽車工程、技術(shù)背景的人來做一把手。我非常清楚，對于這個(gè)企業(yè)來講，我自身的優(yōu)勢和劣勢所在。我的劣勢就是我不憧技術(shù)。但是，我想非專業(yè)背景的人來做一把手，就要學(xué)會或者發(fā)揮自身的優(yōu)勢。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有技術(shù)背景，所以更懂得敬畏技術(shù)、尊重專家。如果相反，我是技術(shù)專家，我可能就會用技術(shù)的知識來判定企業(yè)的發(fā)展、由此可能會限制某些技術(shù)的進(jìn)步。正是由于文科生的背景，我會更重視技術(shù)人才和技術(shù)專家的引進(jìn)，調(diào)動(dòng)他們的作用和積極性。

在我到北汽新能源的這幾年時(shí)間里我們從跨國公司引進(jìn)了一批副總裁級別的高級管理者，其中，領(lǐng)導(dǎo)班子里，我們引進(jìn)了5位外國籍的專家領(lǐng)導(dǎo)者，這在國有企業(yè)是絕無僅有的。

第二，我更注重文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)我認(rèn)為任何企業(yè)的第一驅(qū)動(dòng)力都是人，但是高水平的人才不一定能夠成為企業(yè)真正的人才，企業(yè)所需要的人才，既要有很高的水平，還要有很高的自發(fā)自動(dòng)為企業(yè)服務(wù)的意愿和行動(dòng)力，而后者不是靠制度激發(fā)的是靠文化來激發(fā)的。

所以，我來到北汽新能源以后，第一件事就是調(diào)動(dòng)大家一起研究、討論，共同確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景和企業(yè)價(jià)值觀。第二件事，我們組建了企業(yè)的內(nèi)外部品牌和公共關(guān)系部門，對內(nèi)做企業(yè)的文化宣貫和內(nèi)部品牌的打造，對外塑造外部的品牌形象和關(guān)系。 第三，我們更注重內(nèi)部的管理機(jī)制，更加尊重人、解放人、以人為本。比如我們制訂了雙線成長的薪酬制度，一條線叫職能管理線，涉及科長、部長、副總經(jīng)理到總經(jīng)理。另外一條線叫專業(yè)線，從工程師到高級工程師，然后到總工程師再到首席科學(xué)家。

在北汽新能源，學(xué)有所長、業(yè)有所精的人才，不一一定要當(dāng)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、他可以通過做好本職崗位工作，獲得很體面的收入和很高的待遇，以及在公司里的發(fā)言權(quán)。

我們公司制訂了一個(gè)技術(shù)線的薪酬規(guī)則，首席科學(xué)家的工資是總經(jīng)理的1.5倍，還有其他線，也都是平級或者超過總經(jīng)理的薪酬，在這種背景下，我們極力在塑造和培養(yǎng)尊重科學(xué)、尊重專家、尊重技術(shù)的內(nèi)部氛圍，而且我們的薪酬制度、管理規(guī)則、考核都是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，市場化為第一原則不講關(guān)系，不講歷史貢獻(xiàn)，只講當(dāng)前對公司的貢獻(xiàn)。

事實(shí)上，包括領(lǐng)導(dǎo)班子在內(nèi)，高級管理層中也有三分之一人員的薪酬超過載，我在其中只是中上等的薪酬水平。我始終覺得個(gè)擁有人又背景的人來當(dāng)高度競爭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在回避他的技術(shù)劣勢短板的同時(shí)也要善于發(fā)揮他的長處，就是更加尊重人關(guān)注人、培養(yǎng)人。

在人才的培養(yǎng)上，我們也在北汽集團(tuán)內(nèi)第一個(gè)成立了北汽新能源衛(wèi)藍(lán)商學(xué)院，我們制訂了高管人員的培訓(xùn)營，訓(xùn)練營，叫EMBA的課程班。我們組織了中層干部的培訓(xùn)班我們還有基層干部、后備干部培訓(xùn)班。不僅如此，我們還加強(qiáng)跟華為大學(xué)、海爾大學(xué)百度大學(xué)等的跨界學(xué)習(xí)和溝通，都取得了很好的效果。我們不僅培養(yǎng)自己的干部，每一個(gè)班還拿出三分之一的名額開放給經(jīng)銷商、供應(yīng)商、生態(tài)鏈的合作伙伴，把他們的CEO、部長和核心員工都組織起來，一起來參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的過程也是跨業(yè)學(xué)習(xí)和交流的過程，大家滿意度很高。

像這樣的行動(dòng)，據(jù)我們了解在北京的國有企業(yè)中很少見，我們這樣做積聚了未來企業(yè)發(fā)展的后勁，我們更容易看長遠(yuǎn)。

北汽新能源的“進(jìn)化論”

吳迎秋：最近，我注意到你把抓企業(yè)發(fā)展稱作“進(jìn)化論”，很多人質(zhì)疑，你是不是刻意為了給大家樹立這樣一個(gè)說法而已。這一點(diǎn)你是怎么想的？還有，包括你們提到的2020年要實(shí)現(xiàn)很遠(yuǎn)大的銷量和利潤目標(biāo)，那么，你想過沒有，萬一做不到怎么辦？

鄭剛：先說說目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)如果沒有目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)一定缺乏前進(jìn)的動(dòng)，也缺乏凝聚人心的凝聚力，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說在企業(yè)中要發(fā)揮什么樣的作用呢？除了剛才講到領(lǐng)導(dǎo)者要起到核心作用，建立文化建立使命感之外，第二個(gè)作用就是，他必須是個(gè)戰(zhàn)略引領(lǐng)者，他必須要有很強(qiáng)的前瞻性，能看到未來的方向，并且要有建立目標(biāo)的能力，我覺得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本的要求。

在四五年前，我剛到北汽新能源的時(shí)候，大家對新能源行業(yè)是片疑慮，多數(shù)人沒想到今天會有這么快速的成長。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)時(shí)候更加需要幫助大家理清思路，找到我們的發(fā)展目標(biāo)，并且堅(jiān)定不移往下推動(dòng)。

新能源汽車發(fā)展到今天，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的發(fā)展趨勢，這時(shí)候競爭開始加劇我們選擇什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？從哪個(gè)地萬入手？這是一個(gè)重要的戰(zhàn)略方向的選擇。我們必須要結(jié)合自己的資源和能力，來選擇最適合我們的道路，天下沒有最好的路，只有適不適合的道路。

從我們的角度來講，我們脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，我們也依托于北汽股份，有比較成熟的傳統(tǒng)燃油車的平臺，我們最大的優(yōu)勢就是從經(jīng)濟(jì)型和普及型電動(dòng)汽車入手，逐步向上延展進(jìn)入高端化。

從這個(gè)角度考慮，我們選擇的第一款車是EV系列，第二款車是EU系列，然后我們推出了國民車EC系列，現(xiàn)在又推出了第二代國民車EX系列。到去年年底為止，第一階段打入普及型汽車增量市場的任務(wù)已經(jīng)完成了過去五年我們實(shí)現(xiàn)了中國的第一。

但是，在接下來，我們清晰地發(fā)現(xiàn)，未來汽車市場將出現(xiàn)兩極分化。一級是向上A級和A+級的市場，在這個(gè)市場中，高品質(zhì)高性能，高品牌的產(chǎn)品將成為主角。另外級可能要繼續(xù)往下走，進(jìn)入到三四線城市廣大的農(nóng)村。所以，我們的產(chǎn)品也在做相應(yīng)的準(zhǔn)備，尤其是后補(bǔ)貼時(shí)代來臨的時(shí)候，我們的產(chǎn)品將通過高端化、高技術(shù)化，增加高附加值，來抵消補(bǔ)貼的退坡壓力。同時(shí)，我們還要繼續(xù)創(chuàng)造低成本的優(yōu)勢，適應(yīng)入門級用戶需求。從這個(gè)角度講，作為領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是要幫助企業(yè)制訂最適合自己能力資源稟賦的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)在，很多人在說，北汽新能源的產(chǎn)品低端化了，但我們認(rèn)為起步階段切入增量和保有量最大的AO級市場，這是我們戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的成功，也是我們的主動(dòng)選擇。

今天隨著EU、EX產(chǎn)品系列的陸續(xù)推出我們又將開始推出A+級到B級的高水平、高性能、高品牌的新產(chǎn)品，至于如何打贏這場戰(zhàn)爭，我們會采取另外一種打法，這和在AO級市場競爭一樣，都是我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

說到“進(jìn)化論”，我認(rèn)為把握市場成長的自然規(guī)律，遵循企業(yè)成長的自然規(guī)律，抓住市場機(jī)會，這是一個(gè)企業(yè)成功的幾個(gè)關(guān)鍵要素。把這幾個(gè)規(guī)律總結(jié)出來，遵循規(guī)律并且不拘泥于規(guī)律，在規(guī)律中找到機(jī)會，并且實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)新，找到自己的核心競爭力我稱之為北汽新能源的企業(yè)進(jìn)化論。

從技術(shù)上講，從最初我們在代、二代共享平臺改造的技術(shù)，發(fā)展到今天的三代技術(shù)，已經(jīng)是全新平臺正向開發(fā)了，這就是我們的技術(shù)進(jìn)化。接下來，我們的市場進(jìn)化會從AO級進(jìn)化到A級、A+級B級。品牌自然也從大眾型品牌向高端化品牌，向80后、90后社會精英階層和中產(chǎn)階級進(jìn)化。

同時(shí)，從產(chǎn)業(yè)的角度來講，我們也從制造型企業(yè)向制造+服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化，接下來，我們的目標(biāo)是從制造服務(wù)型企業(yè)向科技平臺化的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，平臺化的過程中我們做了很多行業(yè)內(nèi)別人沒做的事，我們第一個(gè)建立了國家級的新能源技術(shù)創(chuàng)新中心共建、共享、共治，向全行業(yè)開放。比如，我們開放了充換電的技術(shù)平臺。我們跟全球最大的多品牌制造工程商麥格納一起在中國合作，這不僅為我們的下一代全新品牌電動(dòng)汽車做制造和工藝開發(fā)，同時(shí)我們還向社會開放，向所有新創(chuàng)企業(yè)、所有有志于制造下一代高水平智能電動(dòng)汽車的企業(yè)開放，這就實(shí)現(xiàn)了我們自己產(chǎn)業(yè)地位的進(jìn)化。

我覺得一個(gè)成功的企業(yè)，絕不是堅(jiān)持自己的優(yōu)勢一成不變的企業(yè)，相反，這樣的企業(yè)失敗的案例很多。比如，我們這個(gè)大樓的前任主人——諾基亞，諾基亞在手機(jī)上知識產(chǎn)權(quán)擁有量第一，研發(fā)投入第一，技術(shù)儲備第一，市場占有率最高時(shí)候占到全球銷量的40%左右。這座大樓最多的時(shí)候有1.2萬名員工，在這里生產(chǎn)了全球三分之一的諾基亞手機(jī)，每年給地方政府繳的稅收達(dá)到200億到300億，多么偉大輝煌的企業(yè)。

從管理上、從經(jīng)營上，幾乎找不到它做錯(cuò)了什么，但它就是失敗了，我覺得這可能也是歷史的一個(gè)輪回。

我們有機(jī)會、有幸能在前諾基亞的研發(fā)大樓和手機(jī)工廠工作，我們必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，不改革、不變革、不適應(yīng)社會、技術(shù)、市場的需求和發(fā)展，我們就會成為昨天的諾基亞。我們要敢于自我挑戰(zhàn)、自我否定，有強(qiáng)烈的危機(jī)感，讓自己不斷地變化，用變化來適應(yīng)外部的快速環(huán)境變化這是我的一點(diǎn)感受。