王 鵬，徐慶華

(國網(wǎng)河北省電力公司邯鄲供電分公司，河北 邯鄲 056035)

0 引言

基層班組的生產(chǎn)有其獨有的特點?，F(xiàn)階段，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備發(fā)展突飛猛進(jìn)，班組作為基層生產(chǎn)中最基本、最活躍的單位，其維護(hù)的設(shè)備在數(shù)量上和種類上都隨之迅速增加。相對而言，班組無論在設(shè)備維護(hù)的人員力量上，還是在設(shè)備維護(hù)的技術(shù)水平上都呈現(xiàn)下降的趨勢。因此，必須從管理手段上進(jìn)行提升，進(jìn)而解決現(xiàn)階段班組所面臨的資源有限、工作任務(wù)不斷增加的難題。

工程項目原是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。生產(chǎn)班組工程項目范圍較窄，主要是指生產(chǎn)班組從事的檢修試驗、大修技改和基建安裝等具體的大型施工工程。因此，班組要從管理手段上提升，必然要從工程項目管理上入手。

1 生產(chǎn)班組工程項目管理的特點

工程項目管理的目標(biāo)就是綜合運用各種知識、技能、手段和方法來滿足某個工程項目的合理要求和期望。因基層生產(chǎn)班組在工程項目管理上范圍較窄，因此必須首先明確其與一般工程項目管理的區(qū)別。然后在此基礎(chǔ)上分析項目利害關(guān)系者的要求和期望；只有明確項目管理的目標(biāo)才能夠建立起生產(chǎn)班組項目管理責(zé)任制，保證管理效率的最大化。

1.1 生產(chǎn)班組工程項目管理的主要內(nèi)容

通常，工程項目按照建設(shè)周期可劃分為4個階段：工程項目策劃和決策階段，工程項目準(zhǔn)備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。工程項目管理內(nèi)容如表1所示。

表1 工程管理層次和內(nèi)容

由表1可以看出，班組工程項目管理主要集中在項目的第3階段和第4階段。對于項目的第1階段和第2階段主要由項目決策管理層來完成。在實際工作中，項目實施階段在整個工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。而在竣工驗收和總結(jié)評價階段中除項目驗收外，項目的后評價也是此階段的重要內(nèi)容。后評價工作通過信息反饋，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策，達(dá)到了促進(jìn)工程項目管理良性循環(huán)的目的。

1.2 生產(chǎn)班組的項目利害關(guān)系者及其要求和期望

工程項目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項目或其利益受到該項目影響的個人或組織。生產(chǎn)班組作為一個團(tuán)隊必須清楚誰是本工程項目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進(jìn)行管理，確保工程項目順利實施。

生產(chǎn)班組工程項目中各主要利害關(guān)系者的要求和期望如下：

(1) 生產(chǎn)職能部室：以減少停電時間，按時或者提前形成生產(chǎn)力，保證全局生產(chǎn)目標(biāo)作為其主要要求和期望；

(2) 生產(chǎn)車間領(lǐng)導(dǎo)層：以完成公司制訂的生產(chǎn)任務(wù)作為其主要的要求和期望，他們更傾向于工程的進(jìn)度管理，同時又比生產(chǎn)職能部室更關(guān)注施工安全和質(zhì)量；

(3) 生產(chǎn)車間管理層：以確保工程質(zhì)量和安全作為其主要的要求和期望；

(4) 生產(chǎn)班組：以松弛的工作進(jìn)度為其主要的要求和期望；

(5) 設(shè)備運維單位：以施工質(zhì)量高，施工后設(shè)備的人機(jī)界面友好，設(shè)備便于維護(hù)作為其主要的要求和期望。

明確了工程項目中各利害關(guān)系者的要求和期望后，要認(rèn)同和理解相關(guān)各方的不同訴求。本質(zhì)上相關(guān)各方總體利益是一致的，但是關(guān)注的焦點不同。因此，在建立班組項目管理責(zé)任制時要充分考慮各方要求，尤其是在各主要利害關(guān)系者的要求出現(xiàn)沖突時，要有效地協(xié)調(diào)、管理和控制，以達(dá)到工程項目最優(yōu)化的建設(shè)目標(biāo)。

2 生產(chǎn)班組項目管理現(xiàn)狀

生產(chǎn)班組在從事檢修試驗、大修技改、基建安裝等大型施工項目工作時，其現(xiàn)場直接對工程負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)主要由車間管理人員、班組長和工作負(fù)責(zé)人3級組成。

如前所述，項目管理中各主要利害關(guān)系者的要求和期望是不同的。車間管理人員更關(guān)心施工質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)進(jìn)步以及一定的工程期限要求。在此基礎(chǔ)上，管理人員可能會根據(jù)工程的實際情況要求班組增加新的工作任務(wù)或者試驗項目，同時還要求班組保證施工工期。而班組以班組長為代表的關(guān)系者則強(qiáng)調(diào)松弛的工作進(jìn)度和寬松的工作環(huán)境，因此有可能采取必要的措施減少不必要的工作任務(wù)或者化簡試驗項目，以保證寬松的工作環(huán)境。而工作小組負(fù)責(zé)人處于工區(qū)管理人員和班組長兩者領(lǐng)導(dǎo)之下，雖然作為項目施工的直接負(fù)責(zé)人，但是其能夠控制的項目管理工作受到限制；因此，小組負(fù)責(zé)人會轉(zhuǎn)而關(guān)注施工工程的具體細(xì)節(jié)，包括施工工藝、局部施工質(zhì)量和進(jìn)度的控制，在項目整體的掌控上有可能參與程度和積極性都不高。

由于上述矛盾的存在，因此在工作過程中各級人員會根據(jù)自己的要求和期望去安排工作。其結(jié)果往往會出現(xiàn)3級人員責(zé)任不清、越級指揮、越級上報、工作積極性受到打擊等一系列的問題。例如：管理人員越級、過分參與班組施工，造成班組工作積極性降低；班組長代替工作小組負(fù)責(zé)人指揮工作，小組負(fù)責(zé)人形同虛設(shè)；班組長、小組負(fù)責(zé)人越級與上級部門聯(lián)系、匯報，造成工作被動等。這些問題出現(xiàn)的直接后果就是工作效率降低，工程質(zhì)量下降，各級工作人員的積極性受到打擊。

3 基層生產(chǎn)中的工程項目管理責(zé)任制

工程項目開始前確定施工方案并進(jìn)行任務(wù)分解，引入項目經(jīng)理、咨詢工程師、監(jiān)理工程師等職業(yè)資格的概念，在工程項目管理中明確固化各級工作人員的分工，以保證工程項目管理的高效和流暢。工程項目管理責(zé)任制強(qiáng)調(diào)事前謀劃、事中控制和事后總結(jié)。其中，以事前謀劃為核心，在工程開始前制訂工程總的工作計劃和施工方案；然后以總方案為藍(lán)本，針對劃分的幾種職業(yè)資格人員進(jìn)行任務(wù)分解。對項目經(jīng)理、咨詢工程師、監(jiān)理工程師等工作任務(wù)的分解就是分工職權(quán)的顯性化和固定化。在事前協(xié)調(diào)理順各級管理人員的責(zé)權(quán)，從根本上減少甚至消除工作過程中各種人為增加或者減少的變動工作任務(wù)，提高各級人員，尤其是工作負(fù)責(zé)人的積極性，保證施工質(zhì)量。

對班組項目管理職業(yè)資格人員分工原則和側(cè)重點作如下詳細(xì)介紹。

(1) 咨詢工程師由車間級管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項目對外協(xié)調(diào)聯(lián)系，審核班組編制的施工方案，對現(xiàn)場施工的管理、技術(shù)、安全等工作進(jìn)行咨詢和指導(dǎo)；上報生產(chǎn)計劃，簽發(fā)工作票，提交調(diào)度申請；組織班組工作前制訂工作計劃、工作中進(jìn)行檢查糾偏、工作后及時后評價總結(jié)。

(2) 項目經(jīng)理由班組長擔(dān)任，負(fù)責(zé)為該項目提供各種班組的資源保障；作為咨詢工程師與工作負(fù)責(zé)人的溝通橋梁，參與制訂施工方案，負(fù)責(zé)審核班組級的施工方案；負(fù)責(zé)施工期間班組的其他日常工作，包括夜間消缺等緊急任務(wù)，減少其他工作對項目的干擾和影響；同時可作為該工程項目的技術(shù)支持，提供技術(shù)保障。

(3) 工作負(fù)責(zé)人名稱不變，但是給予更大的權(quán)力，承擔(dān)更多的責(zé)任。工作負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和安全管理；負(fù)責(zé)編制施工方案；施工前制訂好的施工方案由項目經(jīng)理、咨詢工程師審核，經(jīng)上級部門批準(zhǔn)后，除非外界情況發(fā)生重大變化，工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕任何人在現(xiàn)場提出的針對施工方案的根本性修改。但是，作為工作負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)積極聽取咨詢工程師、項目經(jīng)理及班組人員的合理化建議；同時，項目經(jīng)理針對重大安全問題也有權(quán)糾正，甚至制止工作負(fù)責(zé)人的施工工作。

(4) 工作小組負(fù)責(zé)人不同于工作負(fù)責(zé)人，他是在工作過程中對某一特定地點、特定任務(wù)負(fù)責(zé)的班組技術(shù)人員。例如：在主變保護(hù)更換過程中，可以指定室外的工作小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主變?nèi)齻?cè)所有端子箱的工作；指定室內(nèi)的主變保護(hù)屏工作小組負(fù)責(zé)人專門負(fù)責(zé)主變保護(hù)本體的安裝、接線、調(diào)試工作等。指定工作小組負(fù)責(zé)人的目的是將復(fù)雜的技術(shù)工作任務(wù)進(jìn)行分解，幫助工作負(fù)責(zé)人更好地統(tǒng)籌整體工作任務(wù)。各工作小組負(fù)責(zé)人應(yīng)在工程開始前明確自己的工作任務(wù)，熟悉施工方案、圖紙、說明書，對工程中自己負(fù)責(zé)的部分負(fù)責(zé)。

(5) 工程監(jiān)理工程師可由工區(qū)同專業(yè)其他班組的1—2名技術(shù)人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項目施工的全過程質(zhì)量跟蹤管理，直接對咨詢工程師負(fù)責(zé)；信息反饋后再由咨詢工程師提出改正意見。工程監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)的問題和反饋的信息是工程后評價的重要依據(jù)。另一方面根據(jù)工作任務(wù)需要，工程監(jiān)理工程師可以兼任本工程項目的6S管理員。

(6) 工程安全工程師由班組安全員或安全員指定人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項目施工的全過程安全管理，直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。發(fā)現(xiàn)重大安全隱患、嚴(yán)重違章等可直接上報項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理直接負(fù)責(zé)糾正及制止違章工作。根據(jù)具體情況，工程安全工程師可由工程監(jiān)理工程師兼任；在兼任過程中工程監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)的安全問題上報咨詢工程師。

班組項目管理責(zé)任制實施后，各級管理人員職責(zé)明確，避免了越級指揮、越級上報等不正確的管理方式帶來的諸多弊端。

責(zé)任制的關(guān)鍵是賦予工作負(fù)責(zé)人及小組負(fù)責(zé)人更大的權(quán)力，最大限度調(diào)動工作負(fù)責(zé)人的積極性。在施工方案確定后，只要現(xiàn)場實際情況未發(fā)生實質(zhì)性變化，工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕咨詢工程師及項目經(jīng)理提出的影響工作質(zhì)量及進(jìn)度的不合理的修改意見。例如：工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕咨詢工程師額外增加的和本項目無關(guān)的工作內(nèi)容，有權(quán)拒絕項目經(jīng)理提出的減少工作項目進(jìn)而縮短工期的方案意見。

同時，責(zé)任制的另一關(guān)鍵是將工作任務(wù)分解，在制訂施工方案時就明確工作小組負(fù)責(zé)人名單、工作任務(wù)以及注意事項；讓每個工作小組負(fù)責(zé)人在工作開始前就熟悉自己的工作任務(wù)，清楚自己工作的危險點和注意事項，明確自己的工作在整個工程中的作用及地位。工程項目管理責(zé)任制中各級人員的職責(zé)分工如表2所示。

4 總結(jié)

工程項目管理責(zé)任制在基層生產(chǎn)中的創(chuàng)新應(yīng)用，其本質(zhì)是事前控制，將工程項目的各級管理人員職權(quán)分工顯性化和固定化。責(zé)任制的核心就是賦予項目工作負(fù)責(zé)人及小組負(fù)責(zé)人更大權(quán)力和更多責(zé)任，以更多的話語權(quán)和工程項目完成后更大的成就感調(diào)動工作負(fù)責(zé)人的積極性。

作為咨詢工程師的車間級管理人員在工區(qū)層面和技術(shù)層面是工作負(fù)責(zé)人的上級管理，而作為項目經(jīng)理的班組長在班組層面和行政層面也是工作負(fù)責(zé)人的上級管理，因此要保證班組項目管理責(zé)任制的實施，必須得到車間級管理人員和班組長的大力支持，車間級管理人員和班組長是項目管理責(zé)任制實施的重要保障。

該管理制度創(chuàng)新使用后，項目咨詢工程師、項目經(jīng)理、項目工作負(fù)責(zé)人、項目監(jiān)理工程師等各司其職，保證工程項目質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)管理高效運轉(zhuǎn)，保障項目管理活動按照“PDCA”循環(huán)不斷滾動提高。利用現(xiàn)代化的管理理念進(jìn)行班組項目管理，體現(xiàn)了在項目施工過程中尊重人、關(guān)心人、依靠人、為了人，以人為本的管理理念，最大限度地發(fā)揮各級工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

表2 項目管理責(zé)任制職責(zé)分工