1985年英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型堪稱經(jīng)典。格魯夫自己回憶說：“大多數(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不是‘呼的一聲而到來的，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的名詩所形容的那樣，‘躡著貓足而至。常常只是在你回憶往事的時候，它們才顯現(xiàn)出來。如果你問自己，何時你面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)有最初的一點(diǎn)朦朧意識，你就會想起一些好像是微不足道的小事來，正是它們，暗示著競爭力的改變?！?/p>

事實(shí)就是這樣，陷入困境的英特爾從財務(wù)數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)了微處理器的增長勢頭。一天格魯夫突然醒悟道：“如果我們下臺了，新總裁走進(jìn)了英特爾的大門，他會選擇做什么？”

“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)?！睍r任英特爾董事長兼CEO摩爾遲疑了一下回答道。

“那為什么我們不自己動手？”格魯夫說。

轉(zhuǎn)折由此產(chǎn)生—革自己的命是件困難的事，放棄存儲器就像不讓通用生產(chǎn)汽車。但這一敏銳的發(fā)現(xiàn)不啻是一縷陽光刺透了黑暗。因?yàn)槲⑻幚砥鳑]有競爭對手，從而讓英特爾穿越存儲器的死亡之谷迎來了燦爛的明天。持續(xù)10年輝煌，1997年英特爾達(dá)至頂峰，但在1998年，氣運(yùn)再次逆轉(zhuǎn)……

后來，身體每況愈下的格魯夫把重大決策失誤歸因于對微軟的過分依賴，在新一代芯片開發(fā)中，二者亦友亦敵的合作身份，最終讓天平偏向了年輕一代的蓋茨。

當(dāng)英特爾再次面臨困境時，它卻找不到穿透黑暗的新陽光。因?yàn)椋诟偁幊浞终归_下，如果直到經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯下滑時才想到另辟新的空間，其實(shí)此時企業(yè)能夠調(diào)動的有形無形的資源都已明顯地減少，已有和新出現(xiàn)的競爭對手也不會給你充裕的空間，公司內(nèi)部再沒有創(chuàng)造一條新的業(yè)務(wù)成長曲線所需要的那種從容和自信。

實(shí)際上，英特爾的轉(zhuǎn)型點(diǎn)應(yīng)該提前。第一次的轉(zhuǎn)型英特爾只需戰(zhàn)勝自己，而這一次它需要戰(zhàn)勝許多看見或者看不見的對手。但是，能夠在成功的時候偏離成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內(nèi)看不到收益的業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人少之又少。而現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)你在看得見頹勢的時候選擇看得見成果的轉(zhuǎn)型，很可能走向的是一條低增長甚至長期處于負(fù)增長的曲線。

又10年后，從2007年首部iPhone發(fā)布始，英特爾霸主地位開始動搖，終至沒落。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，iOS和Android占據(jù)了巨大市場。而身處這一時期的英特爾卻沒有跟上時代發(fā)展的腳步。與此同時，ARM設(shè)計(jì)的手機(jī)芯片成了不少手機(jī)商的選擇，英特爾的霸主之位眼看要拱手讓人；而同樣處于轉(zhuǎn)型期的微軟不負(fù)眾望，在更換掌舵人后再次走向巔峰，成為全球四大巨頭之一。業(yè)界發(fā)出追問：內(nèi)憂外患的英特爾能否在新任CEO的帶領(lǐng)下涅槃重生，重新走向巔峰？或許物聯(lián)網(wǎng)將成為一個重要突破口。

10年一個時代，10年一個風(fēng)口，生死再次上演。

這里我們想說的是，是什么讓英特爾在第一次轉(zhuǎn)型中，從平庸走向偉大，在第二次轉(zhuǎn)型中，又從偉大滑向平庸？

—現(xiàn)場的觸感。親自領(lǐng)導(dǎo)了第一次成功轉(zhuǎn)型的格魯夫道出了真相：過分依賴微軟。1997年至1998年是個時間節(jié)點(diǎn)，同樣是經(jīng)濟(jì)利益體的競合伙伴微軟，無時無刻不想著取而代之。

在一場轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型中失去方向感的企業(yè)，無不源于對現(xiàn)場的盲眼、無感與失控。而那些堅(jiān)持在一線者，則會忠于自己的現(xiàn)場感，不敢有須臾松懈。

早在10年前，陳春花教授在給《銷售與市場》的一篇專欄文章中就講到這樣一個故事：

青島有一家五星級酒店，我喜歡它的原因在于它的服務(wù)堪稱一流，給人無微不至的關(guān)心和呵護(hù)。我曾經(jīng)很想了解這家酒店是如何管理的，后來經(jīng)歷的一件小事讓我明白了一切。

一個冬天的早晨，我的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊(duì)里的人來幫忙。我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來。我想這就是這家酒店服務(wù)堪稱一流的原因了—它能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q問題，因?yàn)樗囊痪€員工有權(quán)調(diào)動酒店的資源。

10年后的今天，她再次著文強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)該無時無刻不關(guān)注顧客價值，說發(fā)現(xiàn)很多公司的顧客價值都會在層層傳遞中跑偏，顯象之一就在于很多公司的業(yè)務(wù)會都開成了管理會。

這個事實(shí)會令很多企業(yè)悚然一驚！一個真實(shí)印證是，在我們關(guān)于選題征求某公司銷售總監(jiān)的意見時，他說：“當(dāng)下我最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)工作流于行政化的問題?！?/p>

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的一場深刻的消費(fèi)革命遠(yuǎn)沒有探底，機(jī)遇無時不在，可是，你還能準(zhǔn)確觸摸到這場大變革的脈動嗎？危機(jī)也無時不在，傾覆就在一瞬間，但是危機(jī)到來時如霧覆城，“躡著貓足而至”。

里斯、特勞特在《營銷革命》一書中特意提到陸軍元帥隆美爾。隆美爾有一句座右銘：“不論到哪兒都要走在最前面?！币舱蛉绱?，美國人完全否認(rèn)希特勒而唯獨(dú)推崇隆美爾，甚至把他與漢尼拔相提并論。當(dāng)年，他關(guān)于諾曼底的防御計(jì)劃未被采納，因?yàn)橄Ｌ乩詹幌嘈琶塑姇倪@個根本不可能登陸的地方登陸，后果是大家知道的。

這恰恰是自上而下慣性思維的危險所在。在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折時刻，決定因素常常是戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)術(shù)本身就是一種競爭性的思維視角，是基于差異化競爭優(yōu)勢從而爭取成功的觀念。但是，僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面是不夠的，戰(zhàn)術(shù)必須轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略才具有意義，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的成功—正如英特爾的第一次變革。

顧客價值，對于營銷人，是一個熟稔的概念—如果你在一線；又是一個陌生的概念—如果遠(yuǎn)離了一線。