文/張潔

淺析協(xié)鑫集團財務(wù)共享存在問題和解決措施

文/張潔

常州輕工職業(yè)技術(shù)學院

在這個社會經(jīng)濟發(fā)展遭受前所未有的沖擊的時代，商業(yè)模式被迫轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)面臨重塑，經(jīng)營理念也需要不斷創(chuàng)新，管理形式也從分散轉(zhuǎn)變?yōu)榧校攧?wù)共享服務(wù)理念及實體中心隨之產(chǎn)生。同時，自21世紀以來，云計算、IT技術(shù)和大數(shù)據(jù)集成處理運用的迅猛發(fā)展，為企業(yè)運營過程中財務(wù)管理和財務(wù)共享服務(wù)中心的形成建立、科學發(fā)展提供了強有力的支撐。本文通過以協(xié)鑫集團為例，運用理論與實踐相結(jié)合的方法，探討財務(wù)共享的優(yōu)缺點。首先概述財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論，其次結(jié)合實際情況對協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀進行表述與分析，再次，通過不同時期的交叉對比發(fā)掘協(xié)鑫集團財務(wù)共享模式存在的各項重大問題，最終，為了協(xié)鑫集團的財務(wù)共享模式能夠更好地依托信息技術(shù)，并以財務(wù)活動為基礎(chǔ)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率，進而更好地為協(xié)鑫集團創(chuàng)造、實現(xiàn)更龐大商業(yè)價值和社會價值。

財務(wù)共享；共享服務(wù)；信息共享平臺

1 協(xié)鑫集團財務(wù)共享存在問題

1.1 財務(wù)管理信息化應(yīng)用存在缺點

第一，財務(wù)管理信息化應(yīng)用缺乏一個規(guī)范化、系統(tǒng)綜合性，同時具備多重性訪問級別權(quán)限的財務(wù)信息網(wǎng)，極易造成信息堵塞，無法實現(xiàn)高效的工作模式與氛圍；第二，與會計相關(guān)的信息，不僅傳遞的速度偏慢，而且內(nèi)容的可靠性差；第三，財務(wù)管理信息化進行業(yè)務(wù)處理沒有基于網(wǎng)絡(luò)的功能，也就意味著，一定程度上的信息交流會不順暢；第四，不規(guī)范的會計數(shù)據(jù)化模式，以及其中存在具有巨大變量的數(shù)據(jù)化結(jié)構(gòu)；第五，缺乏一個集團公司范圍內(nèi)，齊全、詳盡而又統(tǒng)一的財務(wù)信息資源，同時兼顧實時性要求。

1.2 成本考量與預(yù)期差距較大

1.2.1急速增加的差旅費

美國是最初創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)中心的國家，其國內(nèi)大量航空公司的機票價格都出人意料的低廉，接近二百美元的航空機票與人工成本需要花費的數(shù)千美元相比而言是極其劃算的。但是中國的現(xiàn)狀是人員差旅費與交通運輸方面所付出的成本直接掛鉤，且絕大部分差旅費用的審批、報銷和車票、機票等有直接的關(guān)聯(lián)，因此，一般而言，在我國建立財務(wù)共享中心的企業(yè)，往往會面臨高額的差旅費。

1.2.2人工成本不降反增

一方面，雖然財務(wù)共享服務(wù)中心更傾向于科技支撐，而會減少人工需求。但實際上，財務(wù)共享服務(wù)中心對人工的素質(zhì)要求的提高將會對人工的成本造成增加的結(jié)果。另一方面，中國的東西部地區(qū)收入差距極大、人民生活水平不一且收支不平衡，而一般集團型企業(yè)幾乎都是在北京、上海等發(fā)達城市設(shè)立總部，同時財務(wù)共享服務(wù)中心也在此類城市中構(gòu)建。但相對應(yīng)的大城市中人工成本極高。也就是說，企業(yè)集團通過財務(wù)共享服務(wù)中心來達到降低一半人員的目標，最終卻會因這些區(qū)域的人工成本高達其他地區(qū)的兩倍，反而徒增了人工成本。

1.2.3信息系統(tǒng)成本與稅務(wù)成本的極大提高

為了適應(yīng)金融共享服務(wù)中心建設(shè)的需要，指派專門人員來設(shè)計信息管理模型顯得很有必要，旨在提高信息系統(tǒng)的管理功能。如此將會造成的信息系統(tǒng)成本耗費巨大，給企業(yè)造成了沉重的經(jīng)濟負擔，甚至于偏向從外國進口大型的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，其昂貴的價格導(dǎo)致企業(yè)資本運營困難。另外，協(xié)鑫集團的財務(wù)人員已經(jīng)在財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中逐步開始不直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在的地方稅務(wù)機構(gòu)，這就意味著財務(wù)人員對稅務(wù)風險的悉知受阻，稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員的溝通不盡順暢，繼而加大了申請各地方性稅收優(yōu)惠政策的阻礙，致使協(xié)鑫集團失去大量與之相關(guān)的機會成本。

1.3 人機交互的不可預(yù)測性

在協(xié)鑫集團的財務(wù)共享服務(wù)中心里，身處各大處理或管理流程的財務(wù)工作人員逐步脫離了實際業(yè)務(wù)的操作，那么會計就極有可能淪為輔助性的職位。其中的種種狀況一般表現(xiàn)為缺乏面對面的交流合作，例如，財務(wù)人員不再與銷售人員正面接觸，僅是面對一堆冰冷而又無法切實反映出公司目前所面臨的財務(wù)狀況的數(shù)字。從這些數(shù)字來看即便是專業(yè)的財務(wù)分析師，也無法做到將銷售業(yè)績以感性、確實的方式表述出來。這樣一來，通過計算機反映出來的數(shù)據(jù)，不論是初始的還是經(jīng)過加工后的，都是僅在字面意義上停留，而并不具備人與人、面對面的情感交流中蘊含著的抽象性語義。人和機器之間的磨合的過程并非一帆風順，其中的很多變量是無法預(yù)測的。協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)中心的計算機硬件設(shè)施需要主流科技的支持，財務(wù)數(shù)據(jù)的存儲與共享也離不開人的介入和聰明才智，財務(wù)軟件的不斷更新與人員之間的契合度更要保持相對平穩(wěn)，以達到高效處理事務(wù)、優(yōu)化人機交互結(jié)構(gòu)模式的目的。

2 協(xié)鑫集團財務(wù)共享問題的解決對策

2.1 加強成本管理和預(yù)算控制

協(xié)鑫集團旗下各企業(yè)一般都具有獨立核算的能力，也就意味著需要建立對應(yīng)獨立核算的賬套，而這些帳套中又分有多個下屬部門。為更好地加強成本管理，協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)中心必要將分層后的部門作為責任中心實施財務(wù)管理。核算各部門的所有業(yè)務(wù)，統(tǒng)計查詢余額表，分析該責任中心的收入及費用在各會計期的發(fā)生趨勢和金額分布，以及利潤發(fā)生變化的原因。

另外，為了管理需要，還需匯總一系列相同性質(zhì)的責任中心，即將所有下屬公司相同性質(zhì)的責任中心進行合并，在集團總部所設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心里對整個集團資金的動作情況進行分析。如此一來，便由協(xié)鑫集團總部對各個賬套下的責任中心設(shè)置費用預(yù)算控制額，但由于下屬公司任何部門都無權(quán)對其額度進行修改，也就致使費用控制的加強。

在特定的市場經(jīng)濟環(huán)境中，預(yù)算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。那么，不可逾越的一步便是需要對部門、項目、費用進行一般的預(yù)算管理。這樣普遍意識的要求下，協(xié)鑫集團要求在每個預(yù)算期期末比較責任中心之間費用開銷方面預(yù)算值與實際額的差異，進一步分解其收支狀況。對于一些費用限制金額可以根據(jù)歷史經(jīng)驗設(shè)定固定值，還有另一部分費用則另據(jù)各個下屬企業(yè)的經(jīng)營情況設(shè)定預(yù)算控制目標值，例如設(shè)預(yù)期目標為上一會計報告期的收入或利潤的百分比。協(xié)鑫集團總部為了管理的統(tǒng)一，可與成本控制一樣由總部為下屬企業(yè)設(shè)定預(yù)算目標。下屬企業(yè)無權(quán)利對其修改，借此來保證預(yù)算的真實性。在預(yù)算期末，財務(wù)管理人員便可以橫向分析各項目費用實際值與預(yù)算目標的差異，還可以縱向比較各個預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況及出現(xiàn)偏離預(yù)算目標的狀況。

2.2 提高財務(wù)人員工作效率和質(zhì)量

不論是跨區(qū)、跨國的企業(yè)組成的集團公司，還是單個中小型企業(yè)，要想實施財務(wù)管理的信息化及構(gòu)建完備的財務(wù)共享中心，培訓足以適應(yīng)并勝任某特定崗位的人員都是個亟待解決的難題。因為每個階段的影響都與財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)密切相關(guān)。

很顯然，財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是極其復(fù)雜多變的，其不僅注重前期軟硬件的優(yōu)質(zhì)化選用、對財務(wù)人員的崗前培訓和財務(wù)制度的回歸設(shè)計，而且還涉足實施初期的手工賬本數(shù)據(jù)與財務(wù)管理系統(tǒng)的并行運作、方案修正和后期投入使用的功能擴展、二次開發(fā)或性能優(yōu)化、系統(tǒng)升級等。知識經(jīng)濟時代的到來，急切地尋求突破、更新財務(wù)管理模式，也就意味著企業(yè)集團的財務(wù)人員要面臨新的考驗。改良并創(chuàng)新財務(wù)人員的就業(yè)或繼續(xù)教育的培訓內(nèi)容或方式，提高會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)勢在必行。

2.3 運用財務(wù)供應(yīng)鏈來管理資金流

馬克思曾言"經(jīng)濟越發(fā)展，會計越重要”，會計人員對于協(xié)鑫集團來說早已不單是做賬那么簡單的了。小型的單個企業(yè)的財務(wù)管理，由于目標較為單一、管理控制偏于簡單，大致僅用一個適合的財務(wù)軟件就能基本解決問題。但協(xié)鑫是一個集團型公司企業(yè)，各下屬企業(yè)分布的地域又較廣，僅用一個財務(wù)軟件無法發(fā)揮財務(wù)管理的效用。

隨著金融供應(yīng)鏈（FSCM）的出現(xiàn)，為了進一步提高企業(yè)核心部門的效率，可以說FSCM是繼ERP之后的下一個重要的商業(yè)模式。其一般是交由人工完成，較多的重大電子采購流程中還未實現(xiàn)收付款的智能性。隨著財務(wù)供應(yīng)鏈（FSCM）的出現(xiàn)，進一步改善企業(yè)最核心部門的工作效率，可以說，F(xiàn)SCM是繼ERP之后下一個重要的企業(yè)經(jīng)營模式。 漸漸地，財稅方面的發(fā)票收據(jù)、稅款計算、發(fā)票核準、付款及現(xiàn)金管理實現(xiàn)自動化的時機已成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術(shù)上講已足夠滿足電子付款的需求。若構(gòu)建一個完善的財務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那么，協(xié)鑫集團的財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠使現(xiàn)金流更加健康、透明，還能為供應(yīng)商實現(xiàn)自助管理提供幫助，降低處理發(fā)票及銀行對賬調(diào)節(jié)的成本，改進期末結(jié)算功能，消除重復(fù)付款的現(xiàn)象等。

2.4 加強客戶方面的財務(wù)信息控制

協(xié)鑫集團對經(jīng)營性業(yè)務(wù)中主要的資金流動的控制必須及時、有效，也就意味著需要實時了解各下屬企業(yè)的資金動態(tài)，從而預(yù)先悉知資金的運籌情況。協(xié)鑫集團為了控制壞賬的出現(xiàn)頻率和程度，必須加強對所有客戶的管理，一般依據(jù)客戶的績效，為其設(shè)定信用額度及期限，以減少壞賬風險；若超過信用額度，系統(tǒng)將提出警告，只有經(jīng)過相關(guān)人員嚴格控制與審核，確需釋放信用額度，繼續(xù)開展經(jīng)營業(yè)務(wù)對接的，才可以重回一般業(yè)務(wù)路線。而系統(tǒng)據(jù)設(shè)置的核銷原則，將發(fā)票與回款一一核銷，以此作為該客戶的賬齡分析及與集團相關(guān)績效的分析依據(jù)。

總而言之，協(xié)鑫集團需要做好以下三項工作，使集團財務(wù)管理信息化步入正軌：第一，硬件方面，做好企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)建設(shè)；第二，軟件方面，選擇、使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件；第三，系統(tǒng)方面，切實落實人員與制度

2.5 發(fā)揮企業(yè)的監(jiān)督與控制功能

首先，除了知悉協(xié)鑫集團內(nèi)各個部門或子公司的實時、動態(tài)情況并知曉經(jīng)濟業(yè)務(wù)的變化以外，還要進行最終的合并數(shù)據(jù)，以便更好地掌握協(xié)鑫集團資金整體運作和企業(yè)發(fā)展狀況。同時，注意與現(xiàn)代財管系統(tǒng)提供的各部門或子公司賬目合并方面的功能相結(jié)合。一般地，協(xié)鑫集團總的財務(wù)管理系統(tǒng)會先將財務(wù)報表所示數(shù)據(jù)進行合并，然后再由企業(yè)高層將各部門或者子公司提供的財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行合并。

其次，財務(wù)報表的表面數(shù)據(jù)不能清楚地解析數(shù)據(jù)產(chǎn)生變化的原因，且可能造成數(shù)據(jù)結(jié)果失真、失效?；谄髽I(yè)財務(wù)管理方面的嚴謹性，權(quán)衡利弊，確定了成本與成本的劃分標準。繼而對集團企業(yè)所涉各行業(yè)、所處各地區(qū)的運作情況進行了解，取得可以幫助決策的較多信息，提高了協(xié)鑫集團對國內(nèi)外市場的應(yīng)變能力。

最后，協(xié)鑫集團的賬務(wù)數(shù)據(jù)按不同的管理角度匯總后，進行多維立體的分析。協(xié)鑫集團可以在匯總后的數(shù)據(jù)中直接查詢其來源，集團內(nèi)高層管理人員則可以通過橫向比較旗下各企業(yè)的業(yè)務(wù)運行情況的方式，分析出哪一個地區(qū)經(jīng)營狀況較佳；或各企業(yè)縱向比較內(nèi)部各個職權(quán)組織的運作狀況，為管理決策者提供有價值的信息。

3 結(jié)束語

現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與市場經(jīng)濟相互碰撞的中國，在國家政策的支持與引導(dǎo)下，經(jīng)濟環(huán)境整體的“大換血”正如火如荼地進行著——從國有企業(yè)到民營企業(yè)，從小微企業(yè)到集團公司，無可避免地接受著國際經(jīng)濟環(huán)境的洗禮。協(xié)鑫集團要想應(yīng)對復(fù)雜多變和競爭激烈的市場環(huán)境，就必須利用各種有效措施來努力提高自身的競爭能力，從而獲取相對優(yōu)勢。信息化建設(shè)是推動企業(yè)管理模式更新、技術(shù)創(chuàng)新和制度改革的強大動力，而財務(wù)管理信息化衍生出的財務(wù)共享服務(wù)中心則是協(xié)鑫集團信息化的重點與核心，是一個關(guān)鍵性環(huán)節(jié)或樞紐。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，必須具備相應(yīng)的機制和組織結(jié)構(gòu)保證其正常、有序地開展業(yè)務(wù)，更要注重不同的發(fā)展階段需要匹配不同的機制和組織結(jié)構(gòu)，換句話說就是，硬件與軟件的能動性結(jié)合作用。以人為本，財務(wù)共享服務(wù)中心必定缺少不了財務(wù)人員的加盟，提高員工素質(zhì)，努力培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感和集體榮譽感，推進兩者融為一體的進程。對協(xié)鑫集團運營管理者來說，必須深刻認識企業(yè)核心競爭力的意義，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，不忘積極吸收、借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，以求得在市場競爭日益激烈的情況下找到合適的地位和方向。

綜上所述，就是通過對財務(wù)共享服務(wù)中心運行階段存在優(yōu)劣的分析，致使企業(yè)運營管理水平不斷提高，最終使得協(xié)鑫集團位于國內(nèi)外企業(yè)集合中的不敗之地！

[1]張慶龍.《中國財務(wù)共享服務(wù)中心典型案例》[M]. 1. 電子工業(yè)出版社, 2016年.

[2]張興彥.《談如何建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心》[J]. 時代經(jīng)貿(mào), 2007年(11期).

[3]張瑞君.《財務(wù)管理信息化》[M]. 1. 中信出版社, 2008年.

[4]段培陽.《財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究》［J］.金融會計，2009年（9期）.

[5]陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011年.

[6]張慶龍,潘麗靖,張羽瑤.《財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)》[M]. 1. 中國財政經(jīng)濟出版社, 2015年.