文/李璐琪

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企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合問題研究——以三一重工并購普茨邁斯特為例

文/李璐琪

天津財(cái)經(jīng)大學(xué)

進(jìn)入新世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)日益緊密聯(lián)系，三一重工為我國混凝土機(jī)械制造龍頭企業(yè)，但由于2008年金融危機(jī)及房地產(chǎn)宏觀政策的多種因素影響下，三一重工發(fā)展也進(jìn)入了瓶頸期。本篇論文主要通過三一重工并購普茨邁斯特的案例進(jìn)行分析，通過財(cái)務(wù)整合，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行重新配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最大化，總結(jié)并購過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為我國混凝土機(jī)械海外并購提出自己的建議。

企業(yè)并購；財(cái)務(wù)整合；三一重工；普茨邁斯特

1 企業(yè)并購的背景

近些年來，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷發(fā)展，企業(yè)間的并購不僅僅局限在國內(nèi)，眾多的企業(yè)紛紛通過海外并購。在我國三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，混凝土機(jī)械制造行業(yè)占有很大的比重。但是在2008年，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下給工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展帶來了很大的影響，再加上人口紅利的消失，材料成本的上升等等問題，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入到了瓶頸期。

2 并購財(cái)務(wù)整合的重要性

首先，企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合能夠給企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)。其次，并購財(cái)務(wù)整合有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三一重工并購普茨邁斯特實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略以追求巨大的協(xié)同效應(yīng)，為實(shí)現(xiàn)三一的全球化戰(zhàn)略打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合能夠合理整合資源三一重工并購普茨邁斯特后經(jīng)過財(cái)務(wù)整合，使得財(cái)務(wù)關(guān)系更加協(xié)調(diào)，合理分配了財(cái)務(wù)資源，避免了更多的浪費(fèi)，提高了資源使用率。

3 一并購財(cái)務(wù)整合的過程

3.1 資產(chǎn)的整合

首先，三一重工在并購之后，對(duì)普茨邁斯特的流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行了區(qū)分、盤點(diǎn)、核對(duì)。淘汰了舊的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，積極利用普茨邁斯特先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，增強(qiáng)產(chǎn)品的核心價(jià)值能力。其次，三一重工在并購德國普茨邁斯特后對(duì)財(cái)務(wù)改善了流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，加快現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速度等方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。最后，三一重工集團(tuán)針對(duì)普茨邁斯特的無形資產(chǎn)進(jìn)行了整合。積極的推動(dòng)技術(shù)革命創(chuàng)新，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)技術(shù)等核心資源的重視。

3.2 債務(wù)的整合

三一重工采取了很多的措施，首先是依據(jù)法律消除債務(wù)，在不違反國家法律的情況下，根據(jù)普茨邁斯特對(duì)其他企業(yè)的債務(wù)進(jìn)行合法消除，這樣不僅能夠減輕三一重工并購后的壓力，還可以優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)。其次是延長(zhǎng)普茨邁斯特對(duì)外的償還債務(wù)的時(shí)間，使得在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的情況下清償債務(wù)，減少帶來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

4 三一重工并購普茨邁斯特財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對(duì)措施

4.1 并購財(cái)務(wù)整合后出現(xiàn)的問題

4.1.1模式不同步，效率低下

對(duì)三一重工盈利能力方面的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進(jìn)行分析，企業(yè)通過并購，但是沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，由于企業(yè)通過并購達(dá)到企業(yè)規(guī)模短時(shí)間擴(kuò)大的目的，但在并購的構(gòu)成中沒有樹立良好的財(cái)務(wù)管理管理理念，同時(shí)由于國家之間存在差異，尤其是會(huì)計(jì)核算制度的差別，沒有做到協(xié)同效應(yīng)。

4.1.2盈利能力下降，成本費(fèi)用不同步

三一重工在并購普茨邁斯特后銷售凈利潤(rùn)在逐漸下降，2012年銷售凈利潤(rùn)為12.84而到了2015年9月只為0.33，并且主營業(yè)務(wù)率和銷售毛利率存在不同步的問題，但是相差不大。2011年12月三一重工的總資產(chǎn)利潤(rùn)率為26.58，成本費(fèi)用率為18.25，但是到了2014年總資產(chǎn)利潤(rùn)率和成本費(fèi)用利潤(rùn)率分別只為3.36和0.1。因?yàn)樵谶@段時(shí)間里混凝土機(jī)械行業(yè)走向飽和，產(chǎn)能相對(duì)過剩，三一重工企業(yè)存在發(fā)展緩慢不同步的問題。

4.2 三一重工并購普茨邁斯特應(yīng)對(duì)問題的措施

4.2.1制定科學(xué)的管理模式，提高并購后的營運(yùn)能力

在并購普茨邁斯特之后，三一重工企業(yè)改變了原有的經(jīng)營與管理模式。兩家企業(yè)因?yàn)榈赜?、企業(yè)文化、人員的差異，給三一重工的短期經(jīng)營帶來負(fù)面的影響。在此期間，三一重工企業(yè)制定了科學(xué)的管理模式，原有的理念和現(xiàn)在的理念相結(jié)合，積極的培養(yǎng)人才，提升企業(yè)的營運(yùn)能力。

4.2.2科學(xué)規(guī)劃市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的有效控制

三一重工并購后占有很大的市場(chǎng)份額，但是銷量卻在下降，在并購整合后三一重工集團(tuán)應(yīng)該充分了解市場(chǎng)行情，結(jié)合國內(nèi)和國外的實(shí)際情況，了解產(chǎn)品的特點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的有效控制，優(yōu)化資源配置，提高全過程的服務(wù)水平。加強(qiáng)事前成本控制，確保各項(xiàng)成本降到最低。最后，三一重工在并購整合后要把握對(duì)成本的控制，積極的利用普茨邁斯特原有合理的生產(chǎn)線、人員、市場(chǎng)渠道等現(xiàn)有的資源。

5 企業(yè)在并購整合過程中面臨的財(cái)務(wù)整合問題及對(duì)策

首先，不同企業(yè)之間的財(cái)務(wù)運(yùn)營、人員組織結(jié)構(gòu)也是有差異的，在企業(yè)并購過程中要及時(shí)的組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，包括人員關(guān)系、薪酬績(jī)效、制度考核等問題。其次，企業(yè)和地方政府應(yīng)該是相互聯(lián)系的，服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地的聯(lián)系政府，政府應(yīng)該積極地為企業(yè)服務(wù)，利用國家的稅收優(yōu)惠政策，產(chǎn)品減免補(bǔ)貼政府來降低企業(yè)的負(fù)擔(dān)。最后，要對(duì)企業(yè)的銷售市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的成本控制。在并購財(cái)務(wù)整合過程中要注意對(duì)人才的選拔培養(yǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供后續(xù)的力量，提要企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

6 結(jié)論

通過對(duì)三一重工并購普茨邁斯特的案例研究分析，認(rèn)識(shí)到在企業(yè)并購的過程中要非常的去重視財(cái)務(wù)整合這一環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)整合的過程中要有整體的方案和戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一對(duì)資金的管理，優(yōu)化資源配置，適時(shí)地調(diào)整應(yīng)對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境瞬息變換的方案。我國混凝土機(jī)械制造行業(yè)的海外并購成功后，要因地制宜，通過合理的整合方式和方法才能實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升企業(yè)的水平。

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李璐琪（1994-），女，漢，河北石家莊，在讀研究生，單位：天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，研究方向：財(cái)會(huì)。