畢春穎

(山東航空集團有限公司，山東 濟南 250000)

S公司是一家從事航空運輸為主的集團公司，專注國內支線航空市場。隨著中國民航旅客運輸量的復合增長，在全國各地的分公司及基地陸續(xù)增加至近十個，各地基礎設施需求迫切，亟待通過基本建設完善。由于歷史原因，基本建設超工期、超預算、專業(yè)人員缺乏現象普遍，嚴重制約了企業(yè)規(guī)模化擴張。近年來，S公司打破傳統(tǒng)基本建設思維框架，以內部控制為著力點，在基本建設全流程管理領域實施了一系列探索，收到了良好的成效。

1 實施基建工程全流程管理的背景分析

1.1 公司規(guī)模迅速發(fā)展，基本建設的需求迫切

近幾年，隨著民航業(yè)務量持續(xù)增長，S公司保持了高于行業(yè)平均增速的快速發(fā)展，機隊規(guī)模、航線網絡不斷擴大，基地數量與員工數量持續(xù)增長，業(yè)務范圍不斷增加，對基礎設施需求更加迫切，亟待通過基本建設完善。

1.2 原有管理模式不符合內控規(guī)范，弊端盡顯

S公司原有的基建管理，采取“大一統(tǒng)”管理模式，基建工程項目從規(guī)劃、設計、施工、驗收，全由一個部門實施完成。隨著基建業(yè)務量的擴大，逐漸暴露出很多問題。一是權力過于集中，不符合不兼容崗位進行分離的內部控制原則，存在舞弊風險。二是項目超工期、超預算現象頻發(fā)，普遍存在施工管理不規(guī)范的問題。

2 基建工程全流程管理的實踐做法

“大一統(tǒng)”管理模式已無法滿足日益增長的基本建設需求，S公司主動出擊、尋求突破，采取了以下做法。

2.1 調整組織架構，建立“三權分立”基建管理模式

S公司通過組織創(chuàng)新，創(chuàng)立基建管理“三權分立”模式，對不兼容崗位進行分離，即基建項目立項、招投標組織由公司規(guī)劃部門負責；建設手續(xù)辦理、圖紙設計、預算編制、施工過程全程的管理與竣工驗收由施工現場管理部門組織；工程預算、招標控制價、工程變更的審核以及建設全程的審計預結算審計工作交審計部門實施。

“三權分立”的模式，能更好的契合公司整體發(fā)展規(guī)劃，服務于主業(yè)。同時使不相容的職務之間能夠相互監(jiān)督、相互制約，形成有效的制約制衡機制。加入審計部門，融入了監(jiān)督與紀律檢查職責。相互制約的機制及事后監(jiān)督的模式，為規(guī)避工程腐敗風險提供了雙保險。

2.2 制度先行，形成閉環(huán)管理的保障

制度是實現管理高效的保障，工作有序開展的前提。為規(guī)范基本建設投資管理行為，先后制定下發(fā)了集團《基建投資管理規(guī)定》、《基建項目招標管理規(guī)定》、《基建項目簽證管理規(guī)定》等10個管理規(guī)定。

2.3 用好“聯席會”，提高決策效率

權力的分散、勢必影響效率，為便于部門間的溝通，提高決策效率，保障基建各項工作的公開與透明，創(chuàng)立“基建聯席會”議事制度?！奥撓瘯睍h材料由需求部門提報，討論事項包括公司制度或流程中未涉及或跨部門過程中需溝通或決策的事項。通過會上討論，形成集體決議，會后按公司審批權限報批，提高了決策效率。

2.4 健全工作流程，加強過程管理

制度的落地執(zhí)行，依托于健全的工作流程。S公司通過建立一系列工作流程，并嚴格執(zhí)行，確保管理制度的落實。

2.4.1 嚴格執(zhí)行招標程序，確保工程招標公開、透明

S公司實施限額招標辦法，規(guī)模超限必須進行公開招標，在招標前，由公司規(guī)劃部門牽頭業(yè)務部門對招標文件進行審核，以確保招標的可行性、公平性，并充分借助公司內外部網絡，擴大信息發(fā)布范圍。

2.4.2 加強清單、控制價審核，避免清單漏項、減少后期變更

清單與控制價，由具有資質的造價咨詢機構按照施工設計圖紙，將擬建工程的全部項目和內容依據統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和子目分項要求，計算工程量，作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫單價用于投標報價。通過建立清單與控制價審核機制，重點審核清單項目的完整性與材料價格的合理性，提高其準確性，為施工單位投標報價提供可靠參考，以減少建設過程中變更發(fā)生的可能性。

2.4.3 完善施工管理程序，加強簽證管理

為保證工程建設順利實施，除嚴格按照國家和地方關于工程設計施工規(guī)范實施外，本著從嚴控制的原則，細化了需求變更簽證、材料價格簽證、設計變更簽證以及工期簽證的操作流程，要求參建部門審核，進行可行性、必要性分析，并按程序報批后執(zhí)行，以確保工程簽證的嚴肅性。

2.5 實施全流程造價審計，強化過程監(jiān)督

結合內部審計控制理論實踐與創(chuàng)新，采用事前、事中、事后相結合的動態(tài)的、系統(tǒng)的控制管理理論，建立全過程跟蹤審計流程。出于審計介入時間確定、審計實施重點、審計效果檢驗三個方面的考慮，重點做好預算審計、簽證審計、結算審計復核工作。

一是審計關口前移，引入預算審核模式。具體實施方法為：項目招標準備階段，同時委托招標代理單位與審計單位，由兩家單位在相同時間內基于相同圖紙、定額等編制招標控制價與清單。公司核對雙方招標清單的差異，并要求招標代理單位和審計單位就差異部分進行解釋，找出差錯，雙方就差錯部分重新編制清單，最終達到雙方一致的狀態(tài)后形成最終文件，發(fā)布招標控制價。二是簽證變更隨簽隨審，做好過程審計。創(chuàng)新實施了過程簽證專項審計工作，過程簽證隨簽隨審，形成簽證項目專項審計報告，直接并入結算，提高了簽證費用的準確性。三是完善結算復核制度，保證工程價實相符。

4 基建工程全流程管理的成效

4.1 參建部門相互制約，基建業(yè)務平臺化、透明化，鏟除了腐敗滋生的土壤

工程腐敗，不僅嚴重敗壞社會風氣，影響工程質量，催生“豆腐渣”項目，更會浪費企業(yè)來之不易的經濟資源?？偨Y歷史經驗，工程腐敗行為多發(fā)生在招標環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、現場簽證環(huán)節(jié)及結算環(huán)節(jié)等，出現的主要原因就是權力過于集中而缺乏有效的監(jiān)督制衡。為加強監(jiān)督，公司建立招標文件會簽制度、合同會簽制度、簽證會簽制度、審計結果會簽制度、基建聯席會制度，讓更多的業(yè)務部門參與工程易腐環(huán)節(jié)，形成部門間的相互制約與監(jiān)督，提升了施工隊伍確定、工程費用調整等業(yè)務的透明性。同時，擴大招標信息發(fā)布渠道，規(guī)避因信息不對稱導致部分潛在供應商排除在外的風險。

4.2 工程管理愈加規(guī)范，工期、造價控制效果良好

以管理制度為保障，聯席會為補充，基建管理部門規(guī)范操作、積極配合、充分發(fā)揮專業(yè)技能，取得了良好的管理效果，工程造價得到了有效控制。

4.3 借助內控自評，管理提升效果明顯

借助《內部審計實務指南》，開展了建設項目內部審計，重點評估基建管理業(yè)務的內控設計缺陷與執(zhí)行缺陷，共發(fā)現問題27項，提出40條審計建議，督促業(yè)務部門改進，提高管理水平。

4.4 全流程造價審計成果顯著

公司審計部門全流程介入建設過程，重點進行預算、簽證、結算審計，同時加強中介機構審計結果復核，取得了良好效果。工程造價審減率近15%，為公司節(jié)約大量工程成本。

5 結束語

近年來，S公司開展基建管理工作，取得初步成效，但仍有不足之處，未來仍需進一步探索。下一步，將豐富項目后評價、完善復審機制為重點，不斷總結經驗，為提升集團工程管理水平貢獻力量。

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