孫靜

1993年6月7日，韓國三星集團的高層經營團隊在德國法蘭克福聚集一堂。經過20多小時馬拉松式的會議，三星集團李健熙會長為促進經營方式的根本變化，提出宣言：“從以數量為主的經營模式轉變到質量最優(yōu)先的經營模式”。該宣言廣為流傳，不僅影響了三星18萬員工的經營理念，甚至對整個韓國社會都帶來了深刻的影響。

三星電子的無線事業(yè)部在推出自主開發(fā)的模擬手機之后，曾因與摩托羅拉的競爭失利導致虧損，隨后該事業(yè)部又推出了三星Anycall手機。當質量最優(yōu)先的經營宣言提出以后，當時新到任的李基泰理事（后來曾任三星電子副會長），當著該事業(yè)部全體員工的面，焚毀了15萬部存在質量問題的手機，以激勵員工下定決心制造出最高質量的產品。10年后，三星電子手機的年銷售量從當時不足100萬部發(fā)展到1億多部，而且價格還高于諾基亞、摩托羅拉等競爭企業(yè)，廣銷世界各地。2004年，三星電子的年均凈利潤達到100億美元。而年均凈利潤超過100億美元的制造企業(yè)，全世界只有三星電子和豐田汽車兩家。據《日本經濟新聞》報道，該年三星電子的年均凈利潤是日本10大電子企業(yè)（松下、索尼、日立、NEC、東芝等）年均凈利潤總額的兩倍多。

2003年6月5日，三星集團在首爾新羅大飯店召開了質量最優(yōu)先經營宣言的10周年紀念大會。在會上宣布：10年來，三星集團的營業(yè)額從1993年的430億美元，增長到2002年的1470億美元，增長了3.4倍。利潤從5.2億美元增長到148億美元，增長了28.4倍。可見，質量最優(yōu)先是多么卓有成效。

變革：迎戰(zhàn)質量危機

1993年，美國《顧客聲音》發(fā)表文章，比較了美國市場上銷售的家用 VCR的質量水平和銷售價格，如圖1所示。日本索尼SONY以最佳的質量和最高的價格進行銷售，質量相對較差的夏普SHARP產品在以低廉的價格在銷售。然而，三星產品的質量頗高卻以最為低廉的價格在銷售。三星經過前期多年不斷努力，質量水平已經顯著提高，但卻始終抹不去顧客腦海里“三星制造（Made in Samsung）”依然是廉價商品的印象。雖然質量水平已經劃時代地提高到世界一流，但是如果得不到顧客的認可，三星將失去立足之地，三星已無路可退。

“質量最優(yōu)先”并非新話題。1987年三星集團的李健熙會長在上任之初，更準確地說應是上任之前，就已經在頻頻強調以質量為中心的經營。雖然獲得了一定的成就，但還不足以擺脫當時的困境。李健熙會長認為，如果不進行一次翻天覆地的徹底變革，三星很有可能就停留在二流、三流的水平，甚至于倒閉。后來，在接受德國報社采訪時，他曾透露了當時的危機感：“危機全方位、立體式地逼近我們，而三星還只是在地面上爬行，我忐忑不安以至于夜不能寐?！闭窃谶@樣強烈的危機意識驅使下，李健熙會長推出了“質量最優(yōu)先”的新經營宣言。

其實，“質量最優(yōu)先”的宣言并非事先計劃好的，也不是通過高層管理者會議提出的。發(fā)布“質量最優(yōu)先”的新經營宣言時，李健熙會長覺得自己好像被卷入變化的漩渦，獨自一人面對著巨大的責任，在深感絕對孤獨的同時，也對這種危機四伏的情況產生了強烈的責任感。為獲得成功，他在三星全體員工面前鄭重地承諾，為了信守這一諾言他不惜負出自己的名譽和生命，這就是“質量最優(yōu)先”的新經營宣言。他甚至提出“除了老婆、孩子，一切都要變”的口號來強調變化，并承諾自己走在變革的最前列。

突破：跨越質量峽谷

企業(yè)銷售的產品質量和價格對投資回報率的影響如圖2所示。廉價銷售低質量產品的企業(yè)，其平均投資回報率約為15%；高價銷售高質量產品的企業(yè)，投資回報率可高達30%以上。然而，產品的質量不高也不低、價格居中，而銷售這類產品的企業(yè)，其投資回報率只有2%。

當大家認為三星做得還不錯的時候，李健熙會長能夠正視三星集團正陷入質量峽谷谷底的殘酷現實，提出了質量最優(yōu)先的新經營宣言。實際上，圖2所呈現出的市場規(guī)律，很多中國企業(yè)也并不陌生，甚至曾經經歷過這樣的困境。通過相對廉價的勞動力打入國際市場的企業(yè)，以低價為武器在初期可能會取得相當顯著的成功。但是，不甘于選擇低質低價的跟隨策略、勇于提高質量水平、打造自主品牌的企業(yè)，會發(fā)現當他們積極投入提升質量、打造品牌的艱辛努力時，顧客似乎不以為然，市場的反應遲鈍且滯后，然而當投資的加大、卻帶不來當期的盈利時，顯然企業(yè)收益會急劇下降，跌入谷底，正如圖2的中間部分所示。不能咬牙堅持、開拓創(chuàng)新、成功越過“質量峽谷”的企業(yè)，多數都淺嘗即止、回到傳統(tǒng)的低質低價經營模式，甚至從市場上消失。能夠突破質量峽谷的危機，走出一條鳳凰涅槃、振興之路的企業(yè)，無一例外都在譜寫著傳奇，諸如當年的三星、今天的華為。

投資：質量創(chuàng)造盈利

三星質量最優(yōu)先的經營宣言，一言以蔽之，就是以質取勝的經營策略。我們曾無數次聽到過“質量第一”，也一再在口頭上予以強調，但事實上卻無法真正做到“質量第一”，究其原因是因為對“質量是能夠創(chuàng)造長期盈利的投資”沒有信心。

質量是能夠創(chuàng)造長期盈利的投資，下面僅從質量成本、隱性質量成本與品牌效應三個方面進行討論。

質量成本。質量有三條基本原則，這是為了確保質量企業(yè)必須要遵守的三個原則：

◎ 第一，無論是產品還是服務，一開始就不要生產會引起顧客不滿的不良品。

◎ 第二，萬一因為不能遵守第一條原則而造成了不良品，不要讓不良品流到顧客手中。

◎ 第三，如果連第二條原則也未能遵守，出現了不良品且已經流到顧客手中，應該迅速采取措施。

不論這三條原則多么重要，人們往往只當其為耳旁風。為了更加通俗易懂地表達這三條原則的重要性，干脆直接選擇用金錢的方式來加以說明。把企業(yè)為確保質量所支付的所有費用稱為質量成本。顯然，這些費用是為遵守這三條質量的基本原則所投入費用的總和。

為遵守一開始就不生產不良品的第一原則所投入的費用叫做預防成本。萬一造出不良品，而為了防止賣到顧客手中，投入檢查的第二筆費用為鑒定成本。不良品到顧客手里，進行處理善后所投入的第三筆費用為故障成本。這三筆費用相加得到的質量成本，一般占到企業(yè)營業(yè)額的15～25%左右，通常為企業(yè)利潤的3～5倍。因此，企業(yè)創(chuàng)造利潤的捷徑，就是通過質量變革而削減質量成本。

進行質量成本統(tǒng)計的企業(yè)，實際統(tǒng)計的質量成本可能只占企業(yè)總營業(yè)額的5～7%，所以，很多人會產生疑惑，為什么文獻資料上卻主張15～25%？能夠正確統(tǒng)計質量成本的企業(yè)，其實在同行業(yè)中已經可以算作是對質量管理付出相當多努力的領先企業(yè)。只是，從事質量成本統(tǒng)計的企業(yè)中，有相當一部分企業(yè)漏掉了應包含到質量成本里的多數項目，所以會有低估質量成本的情況。當然，還有更重要的原因，就是隨后要講述的看不見的（隱性）質量成本。

不能咬牙堅持、開拓創(chuàng)新、成功越過“質量峽谷”的企業(yè)，多數都淺嘗即止、回到傳統(tǒng)的低質低價經營模式，甚至從市場上消失。

隱性的質量成本。質量成本本身就是巨大的收益來源，但是還存在著未包含在其中的其它損失。如圖4所示，一般質量成本就像一座冰山，我們能看到的部分（即公開核算的部分）只占整體質量成本的20%。

下面就以“因對質量不滿導致顧客流失而產生的損失”進行說明。豐田為了與寶馬BMW、奔馳等高檔車進行競爭，推出了雷克薩斯（Lexus）。雷克薩斯的營業(yè)額只不過是豐田汽車總營業(yè)額的2%，但豐田總利潤的33%來自雷克薩斯。營業(yè)額只占五十分之一，而利潤高達三分之一的秘訣在哪里？如果大家知道美國汽車市場上所有銷售的轎車中，再購買率最高的是豐田的雷克薩斯，那么，大家的疑問得到解答了吧！《哈佛商業(yè)評論》的文章指出，如果顧客流失率降低5%，那么，因行業(yè)的不同，企業(yè)的利潤可增加25%到85%。這表明顧客流失率是影響企業(yè)利潤的決定性因素。很顯然，看不見的質量成本對企業(yè)經營的影響比看得見的質量成本要多得多。

賺錢的秘訣其實很簡單。使光顧一次的顧客再次光顧，使他們成為忠誠顧客即可。招攬顧客的首次光顧，需要投入大量的營銷費用。但努力使這些顧客滿意，爭取顧客自愿光顧第二次、第三次及繼續(xù)光顧，則不再需要其他的促銷費用。而且這些再次光顧的顧客，不僅會通過購買其他商品或服務來擴大購買范圍，同時，還有可能向別人進行推薦（即口碑相傳）。所以，如果能夠建立和維持與顧客的長期關系，那企業(yè)的利益將以等比級數增加。圖5象征性地展示了被稱為顧客忠誠效果的企業(yè)利潤創(chuàng)造原理。

不能滿足顧客的需求，就不會產生忠誠度高的老顧客、常顧客。但是單純地滿足顧客，在很多時候可能也沒有意義。施樂（Xerox）以購買辦公用品的顧客為對象進行調查，把他們區(qū)分為對產品和服務“滿意”的顧客和“非常滿意”的顧客，追蹤調查的結果表明，他們的再購買率相差6倍。迪士尼調查顧客體驗時，在excellent極佳、Good很好、satisfactory滿意、poor不好、failure失敗這5種顧客評價中，僅以excellent（極佳）作為分子以測算迪士尼的顧客滿意，可見，迪士尼亦是專注于能夠帶來再次光顧的顧客忠誠。

顧客所體現的忠誠有兩種，一種是真正的忠誠，另一種是假忠誠。假忠誠，諸如政府機構的行政服務或國營企業(yè)的壟斷銷售等等，如圖6中的電話公司所示，顧客沒有選擇的余地，無論滿意與否都不得不再購買。這種情況下，顧客又被稱作“人質”。

通過累積飛行里程來提供免費機票的積分制度，在政策實施之初，尤其是在只有部分航空公司采納的情況下，有可能一時維持了顧客忠誠度，但一旦積分達到可獲贈免費機票的數額，就可能有不少顧客去選擇另一家航空公司。同時，隨著積分制度的普及，必然會引發(fā)減少自身利益的激烈競爭，如圖6中的航空公司所示。然而，對于汽車市場，競爭的障礙很低，只有非常滿意的顧客才能成為老顧客，如圖6中的汽車公司所示。

“只達到顧客滿意是不夠的”，這是施樂、迪士尼等領先公司的共同結論。單純使顧客感到滿意并不能實現顧客忠誠，只有非常滿意的顧客才能成為再次光顧的老顧客。

品牌效用。如圖1所見，質量高并不一定就能賣高價。不僅產品服務的質量要好，還要得到消費者對產品服務質量的信賴與認可。商品的知名度和實際質量都充分發(fā)揮其價值的可稱為“名品”，名品就是擁有高品牌價值的商品。如果商品的品牌價值高，即使是同等質量的商品，也可以以高價銷售。這就是品牌的效用。

三星電子李基泰副會長在一次演講中強調：“企業(yè)一旦在國際市場上被打上二流、三流的烙印，就應該審慎考慮如何應對，甚至離場”，“具備品牌競爭力是生存的基本條件”，他還明確指出“若不能以其質量相應的合理價格進行銷售，不銷售才是最好的銷售”。在此信念的支撐下，三星電子竭盡全力提升Anycall手機的品牌價值。

品牌價值并不是一朝一夕形成的。通過劃時代的質量變革，展現與過去截然不同的面貌，通過顧客體驗長時間的驗證，積累顧客對質量的信譽，才能成為定位于高品牌價值的名牌。

企業(yè)最關心的是盈利，不賺錢的企業(yè)是無法生存的。領先企業(yè)推行質量最優(yōu)先的理由非常簡單，就是為了賺錢。在提高顧客價值的同時，企業(yè)獲得長期的、穩(wěn)定的、豐厚的回報。