1968年-1976年之間，蓋茨、格魯夫和喬布斯三個人分別創(chuàng)辦了三家重新定義高科技行業(yè)的企業(yè)：微軟、英特爾和蘋果。這三家企業(yè)不僅創(chuàng)造了億萬級的財富，同時變革了人們的生活方式。他們是如何實現(xiàn)如此令人驚嘆的成就的？

三位創(chuàng)始人之間的人格特質(zhì)迥異：格魯夫是科班出身的工程師，擁有博士學位，是一個卓越的問題解決高手。作為年輕一代，喬布斯沉浸在19世紀60年代末的反主流文化，并力圖打破現(xiàn)狀。他有時被人認為具有“輕微的瘋癲”，行為舉止與社會規(guī)則相悖。蓋茨擁有過人的科技實力，他可以用最短的時間來攻克某領(lǐng)域長期以來的難題，但是他的興趣遠不止技術(shù)專業(yè)化，而是力圖在大眾市場上創(chuàng)造卓越的產(chǎn)品……如此迥異的三人，其戰(zhàn)略規(guī)則卻又表現(xiàn)出令人驚奇的一致性。

《戰(zhàn)略規(guī)則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五大經(jīng)驗》首次將三位領(lǐng)導人聚首，探討他們成功、失敗、共性與差異，揭示了在鍛造企業(yè)的同時，他們所開創(chuàng)的商業(yè)戰(zhàn)略與舉措。本書由哈佛大學教授大衛(wèi)·約菲（David Yoffie）與麻省理工學院教授邁克爾A.庫蘇馬諾（Michael A. Cusumano）執(zhí)筆，是基于對這三家企業(yè)長達三十年的追蹤研究成果的集中體現(xiàn)。該書通過他們常年對商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的深耕與研究，揭示了蓋茨、格魯夫和喬布斯三人作為CEO所表現(xiàn)出的具有令人驚奇的一致性的，但又都不同于競爭對手的競爭策略。

筆者有幸得以與新書作者之一邁克爾A.庫蘇馬諾交流，與我們一起分享新書中的一些洞見，探索三大巨頭企業(yè)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略規(guī)則。

領(lǐng)導力與戰(zhàn)略規(guī)則

賈筱：早在1995年，您的《微軟的秘密》帶給早期互聯(lián)網(wǎng)人的影響力還余音猶存。我們非常期待您的中文版新書《戰(zhàn)略規(guī)則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經(jīng)驗》即將出版。

作為戰(zhàn)略管理大師，是什么樣的動機和契機讓您決定和大衛(wèi)·約菲教授一起來寫這本書的？在書中您所對比的蓋茨、格魯夫和喬布斯三位偉大的企業(yè)家，以及他們所領(lǐng)導的微軟、英特爾、蘋果三個偉大的企業(yè)，事實上都存在著很大的差異。這對提煉三個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則共性無疑增加了許多困難。您是如何從微軟、英特爾、蘋果三個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則中找到啟發(fā)性的本質(zhì)研究問題呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：自20世紀80年代以來，我的合著者——哈佛商學院的大衛(wèi)·約菲教授就和我開始密切關(guān)注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的職業(yè)生涯。他們的思想事實上代表了各自掌管的微軟、英特爾、以及蘋果的發(fā)展戰(zhàn)略。

在對這三位杰出企業(yè)家的長期跟蹤過程中，大衛(wèi)早在20世紀80年代中期就對安迪·格魯夫進行過采訪，也基于此開發(fā)了英特爾公司戰(zhàn)略的哈佛大學案例，隨后又在1989年加入英特爾董事會。

我本人從1992年開始研究微軟公司，于1993年認識了比爾·蓋茨先生，在此之后一直對微軟進行追蹤調(diào)查，并于1995年完成《微軟的秘密》這本書。而后，我將注意力轉(zhuǎn)到英特爾公司的案例研究，并與安娜貝勒·加維爾（Annabelle Gawer）合作，在2002年出版了基于英特爾公司研究的《平臺領(lǐng)導力》。

在英特爾與微軟之外，我和大衛(wèi)也一直關(guān)注喬布斯。我們真正決定寫《戰(zhàn)略規(guī)則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經(jīng)驗》這本書的時間點是在2011年10月，當時史蒂夫·喬布斯先生已經(jīng)病危。

基于對比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的長期關(guān)注，我們認為這三個人極大程度上塑造了全世界高科技產(chǎn)業(yè)的版圖。這是這本書寫作的動機，和三個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)則差異化背后的本質(zhì)共性，我們認為是時候撰寫一本專著來討論三個世界級高科技領(lǐng)軍企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)發(fā)展背后的共性戰(zhàn)略規(guī)則。

賈筱：我從本書的標題發(fā)現(xiàn)了一個有趣的問題，即這本書所討論的戰(zhàn)略規(guī)則更多聚焦于三位領(lǐng)導人，而不是從三個偉大公司的角度予以闡釋。在書中，您也較多地從三位企業(yè)家個人在面對重大組織決策時的做法展開論述，相對較少談及組織內(nèi)部企業(yè)家領(lǐng)導力之外的其他因素。這一點您是怎么考慮的？我是否可以認為，您希望強調(diào)企業(yè)家領(lǐng)導力對組織戰(zhàn)略成功的核心意義與關(guān)鍵作用呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：事實上，我認為戰(zhàn)略思想相對而言容易產(chǎn)生，但是如何實現(xiàn)并不容易實現(xiàn)。我之所以關(guān)注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯三位企業(yè)家的領(lǐng)導力，是想強調(diào)他們引領(lǐng)組織戰(zhàn)略成功背后的領(lǐng)導力才能方面的共性。這三位企業(yè)家都尋找到了能夠跟隨其思路的追隨者，創(chuàng)辦了公司，最終領(lǐng)導他們的公司——微軟、英特爾和蘋果——實現(xiàn)行業(yè)競爭優(yōu)勢的不斷提升與公司價值的不斷創(chuàng)造。這一切都與他們作為企業(yè)家所具備的卓越領(lǐng)導力密不可分。

我認為企業(yè)家領(lǐng)導力的核心，在于了解自身領(lǐng)導特質(zhì)或者說性格特質(zhì)中的長處和短處，然后建立一個可以彌補領(lǐng)導力特質(zhì)中相對短板方面的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團隊。

賈筱：您在這本書中提到了三位企業(yè)家所引導的五項戰(zhàn)略經(jīng)驗規(guī)則，包括前瞻思考與向前歸因，勇于冒險與豪賭，平臺與體系建設(shè)，挖掘杠桿與權(quán)力平衡，以及個人特長與公司發(fā)展結(jié)合。事實上，這三家公司都是領(lǐng)導者個人魅力很強的企業(yè)，也即五項戰(zhàn)略經(jīng)驗規(guī)則的提煉源自三位強個人魅力領(lǐng)導者的企業(yè)。我比較好奇的是，這五項戰(zhàn)略規(guī)則是否適合在企業(yè)家個人魅力相對較弱的公司中予以推廣借鑒呢？您如何思考企業(yè)家領(lǐng)導者和公司戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團隊之間的關(guān)系？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我想從互補的角度回答你的問題。我認為企業(yè)家領(lǐng)導力的核心，在于了解自身領(lǐng)導特質(zhì)或者說性格特質(zhì)中的長處和短處，然后建立一個可以彌補領(lǐng)導力特質(zhì)中相對短板方面的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團隊。

蓋茨、格魯夫和喬布斯就是具備這種強個人魅力的企業(yè)家和領(lǐng)導者，我認為他們企業(yè)成功的重要因素，在于他們都認識并找到了可以彌補自己個人領(lǐng)導特質(zhì)短板的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團隊。當然這種互補關(guān)系的建立，也需要在過程中不斷優(yōu)化和迭代學習。比如喬布斯是這三人中最后一個真正學會如何有效實踐個人魅力型領(lǐng)導力的企業(yè)家，1985年，他從蘋果公司CEO的職位上被解雇，直到1997年才回歸蘋果公司，并且經(jīng)歷了公司從1997年到2003年的瀕臨破產(chǎn)階段。這些經(jīng)歷使他慢慢學會了如何正確地為戰(zhàn)略執(zhí)行團隊授權(quán)與賦能。這些都是領(lǐng)導者需要不斷學習的地方。

賈筱：在您提到的五項戰(zhàn)略規(guī)則中，第一條您將其總結(jié)為“前瞻思考與向前歸因”，您同時強調(diào)基于前瞻思考下的“冒險與豪賭”（第二條戰(zhàn)略規(guī)則）。能否請您談?wù)勀鷮@兩條規(guī)則的思考？如何鼓勵職業(yè)經(jīng)理人或公司CEO面向公司未來做更好的冒險，下更正確的賭注呢？

企業(yè)家需要保持開放的態(tài)度，找出誰在企業(yè)中具有關(guān)鍵的知識，然后向他們學習如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險的戰(zhàn)略決策。

邁克爾A.庫蘇馬諾：我們認為前瞻性思考和向前歸因是一項重要的戰(zhàn)略規(guī)則，因為公司都需要為未來做好準備。蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們這些企業(yè)家思考未來的能力是獨一無二的。然而，當我們?nèi)フ務(wù)撁嫦蛭磥碜鰶Q策，并嘗試冒險和下賭注時，我們需要注意的是，事實上蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們并沒有踽踽獨行。這三位領(lǐng)導者，他們在做戰(zhàn)略投資決策時都非常依賴于企業(yè)的“知識型員工”。這些“知識型員工”有些是公司高級管理人員，也有些是公司關(guān)鍵崗位的年輕員工，他們對于公司核心業(yè)務(wù)所涉及的技術(shù)變化與市場環(huán)境是最為了解的。因此，在我提出“前瞻思考與向前歸因”，以及“冒險與豪賭”兩條戰(zhàn)略規(guī)則時，關(guān)鍵在于企業(yè)家需要保持開放的態(tài)度，找出誰在企業(yè)中具有關(guān)鍵的知識，然后向他們學習如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險的戰(zhàn)略決策。

賈筱：您在書中談到蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業(yè)家可能并不是典型意義上的完美領(lǐng)導者，但卻是卓有成效的企業(yè)領(lǐng)導者。那么您怎么看蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業(yè)家對于領(lǐng)導者的培養(yǎng)和選拔呢？您個人的觀察和建議是什么？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為公司在不同的發(fā)展階段需要不同類型的領(lǐng)導者，所以對于領(lǐng)導人的選拔，很難給出一般性或者通用性的結(jié)論和建議。但我認為有一點是可以確定的，即大多數(shù)優(yōu)秀公司一般都有匹配的領(lǐng)導班子，而這個領(lǐng)導班子往往是與公司創(chuàng)始人具有互補性的技能，且通常繼任者都會從這個領(lǐng)導班子中脫穎而出。

然而，我認為微軟和英特爾都犯了一個錯誤，即均任命互補型領(lǐng)導者繼任蓋茨和格魯夫為首席執(zhí)行官。兩家公司確實需要新一代的領(lǐng)導者，但我認為繼任者應(yīng)該是擁有不同技能的領(lǐng)導者，而不僅僅是互補型的領(lǐng)導者。同樣，在蘋果公司的案例中，蒂姆·庫克（Time Cook）以喬布斯的開端為基礎(chǔ)，的確在公司管理方面做了杰出工作。但我預(yù)測不久的將來，蘋果公司需要一位有新想法的新領(lǐng)導者。例如，微軟在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的領(lǐng)導下做得特別好。他并非像當年的史蒂夫·鮑爾默一樣成為比爾·蓋茨的互補型領(lǐng)導者，相反，納德拉是另一個時代的人，擁有諸多不同的技能。他成長于互聯(lián)網(wǎng)、移動應(yīng)用、云技術(shù)、開源計算和人工智能的時代。他最終有效地領(lǐng)導微軟進入這些新的市場，而這是史蒂夫·鮑爾默無法做到的。

戰(zhàn)略規(guī)則細節(jié)

賈筱：關(guān)于未來，似乎一直是您對戰(zhàn)略本質(zhì)的認識。您在《微軟的秘密》里面，對于微軟的戰(zhàn)略，最后也集中體現(xiàn)在“向未來進軍”。《戰(zhàn)略規(guī)則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經(jīng)驗》這本書中，您所提出的戰(zhàn)略規(guī)則的第一條就是“前瞻思考與向前歸因”。您指出，在上世紀80年代末到90年代初，三家企業(yè)可以獲得成功的一個很大原因，在于他們都預(yù)判到未來的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的趨勢在于個人電腦和軟件開發(fā)。請問，能夠做出這樣準確的預(yù)判，對領(lǐng)導者的個人素質(zhì)有何要求？領(lǐng)導人及組織高層又是如何來判斷該預(yù)判是值得“下賭注”的方向的？因為有可能這種預(yù)判只是一個愿景，或是一個風險。

邁克爾A.庫蘇馬諾：我并不認為蓋茨、格魯夫和喬布斯“預(yù)測”了未來——沒有人能做到這一點。我認為他們所做的是“創(chuàng)造”他們認為技術(shù)上可行的未來，而這些創(chuàng)新是與摩爾定律相關(guān)的。他們各自通過創(chuàng)建三家公司（微軟、英特爾和蘋果公司）創(chuàng)造了未來，創(chuàng)造了產(chǎn)品并創(chuàng)建了他們預(yù)期的新市場。對你的問題，我的回答的核心在于：企業(yè)不應(yīng)當去試圖預(yù)測未來，應(yīng)該去嘗試影響和創(chuàng)造你面向未來的可能性。

賈筱：除了面向未來的戰(zhàn)略導向，您在書中還提到，對于當下的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該鎖定客戶，培養(yǎng)用戶粘性。這里，我們可以看到微軟和英特爾的戰(zhàn)略是低價或者免費，蘋果公司的戰(zhàn)略是頂尖產(chǎn)品與高昂定價，這兩種戰(zhàn)略均獲得了成功。那么，這兩種戰(zhàn)略各自有什么適用情境嗎，企業(yè)應(yīng)該如何來進行選擇呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為這取決于公司想要實現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略目標。喬布斯想要主宰個人電腦的大眾市場，而他于1984年推出的麥金塔計算機（Macintosh）的嘗試以失敗告終。但他影響了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和設(shè)計趨勢，并設(shè)立標準，這些行業(yè)和技術(shù)標準也為微軟windows的成功奠定了基礎(chǔ)。喬布斯后來總結(jié)道，蘋果不想在價格上競爭。基于這個戰(zhàn)略目標，蘋果制造了Macintosh和iPhone等高端產(chǎn)品。蘋果盡管獲取了高額的利潤回報，但絕大部分的收入并不是來自手機產(chǎn)品業(yè)務(wù)本身。相反，對于微軟和英特爾而言，他們擁有更強大的大眾市場地位，所以他們才推廣低價與免費戰(zhàn)略，并通過規(guī)模效應(yīng)取得價值回報。這些公司的經(jīng)驗告訴我們，這兩種方法都是可行的，并且可以取得成功。至于公司該如何選擇，需要結(jié)合技術(shù)、市場環(huán)境、戰(zhàn)略定位等諸多要素進行分析。

賈筱：您在本書的戰(zhàn)略規(guī)則中，建議在產(chǎn)品之外考慮平臺，在平臺之外考慮生態(tài)。我們都知道平臺企業(yè)是一個雙邊甚至多邊市場。請問，對于面向雙邊市場用戶的初創(chuàng)平臺型企業(yè)，在早期的市場拓展期應(yīng)該如何思考產(chǎn)品、平臺和生態(tài)？戰(zhàn)略上優(yōu)先發(fā)展哪一個？

邁克爾A.庫蘇馬諾：在多邊市場中，某一方通常比另一方重要，并吸引其他方。有時雙方同樣重要，必須同時或幾乎同時建立。企業(yè)家和管理者需要就每個市場具體問題具體分析，事實上每個市場都有所不同。例如，對于愛彼迎（Airbnb）公司而言，供應(yīng)方的房間對吸引租客來說非常重要。對于優(yōu)步（Uber）/滴滴（Didi）公司來說，供應(yīng)方的司機和汽車對于吸引乘客非常重要。對于操作系統(tǒng)和手機等其他市場而言，用戶作為需求方對于吸引應(yīng)用和服務(wù)提供商輸出更多更好的產(chǎn)品具有更加重要的意義。因此，產(chǎn)品、平臺、以及生態(tài)的戰(zhàn)略思考需要具體問題具體分析。

競爭與合作

賈筱：您在書中提到了企業(yè)之間的競爭與合作。在競合關(guān)系中，您認為可以接納競爭對手的優(yōu)勢特點，并最終通過有效的戰(zhàn)略規(guī)則實現(xiàn)對對手優(yōu)勢特點的追趕超越。比如您舉喬布斯的例子：“去追趕谷歌的云服務(wù)，然后超越它?！蹦敲?，對于一個企業(yè)來說，您認為實現(xiàn)對競爭對手優(yōu)勢特點的追趕與超越過程中，最困難的是什么？

邁克爾A.庫蘇馬諾：這個問題，我認為最關(guān)鍵的困難，在于企業(yè)如何有效了解他們的競爭對手以及客戶。我在自己的文章中討論過這個話題，并將其稱之為“柔道戰(zhàn)略”。當然這需要結(jié)合具體情況。但有一點可以肯定，即使是最優(yōu)秀、占主導地位的公司，他們的優(yōu)勢都是可以在競爭中被追趕超越的，只要競爭對手找到有效的戰(zhàn)略，并清楚如何實施。

賈筱：您使用日本的“柔道”與“相撲”來做比喻，解釋一個組織對其他公司優(yōu)勢能力的追趕與超越，這個過程在中國被稱為“以柔克剛”。想請教您，您認為什么情況下需要這種“柔道”戰(zhàn)略呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：“柔道戰(zhàn)略”在于使用杠桿和速度對付競爭對手，這是我在本書中提到的第四條戰(zhàn)略規(guī)則的核心。公司需要通過杠桿和速度，對抗競爭對手的優(yōu)勢。該戰(zhàn)略對小型和新創(chuàng)公司尤其有用?；蛘叽笮凸驹谶M入新市場時，也會發(fā)現(xiàn)該戰(zhàn)略的價值。舉例來說，這就和喬布斯把蘋果帶入數(shù)字音樂和數(shù)字出版業(yè)務(wù)時的情境一樣：在最初的談判中，他非常聰明地以“柔道戰(zhàn)略”應(yīng)對競爭對手，沒有人會認為蘋果是改變數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的真正威脅?！跋鄵鋺?zhàn)略”在于利用市場力量來對付競爭對手，但在過程中，企業(yè)必須小心不要違反反托拉斯法。對此，商業(yè)史上有很多案例可供借鑒。

行業(yè)情境與中國情境

賈筱：微軟、英特爾和蘋果這三家企業(yè)都是世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是高新技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)。那么，對于那些傳統(tǒng)行業(yè)（如制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等）企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級而言，您在本書中提到的戰(zhàn)略規(guī)則有什么借鑒價值嗎？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為本書提到的戰(zhàn)略規(guī)則，包括前瞻思考與向前歸因；勇于冒險與豪賭；平臺與體系建設(shè)；挖掘杠桿與權(quán)力平衡；以及個人特長與公司發(fā)展結(jié)合等這五大規(guī)則，適用于所有公司和行業(yè)。比如平臺和生態(tài)系統(tǒng)規(guī)則——這一概念尤其適用于具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和多邊市場結(jié)構(gòu)的高科技行業(yè)。我在書中講述了發(fā)源于1880年左右的由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)驅(qū)動的雙邊市場案例——黃頁（the Yellow Pages）——它的成功就是基于傳統(tǒng)的電信電話行業(yè)，而不是現(xiàn)在的數(shù)字科技行業(yè)。當然，即使許多行業(yè)本身不屬于現(xiàn)代高科技，而是圍繞傳統(tǒng)行業(yè)屬性開展業(yè)務(wù)，本書提到的戰(zhàn)略規(guī)則也具有適用性。

賈筱：中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在世界舞臺上發(fā)揮越來越重要的作用，如阿里巴巴、騰訊等。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過程中，對本書戰(zhàn)略規(guī)則的借鑒與應(yīng)用，您有什么建議嗎？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我從亞馬遜的研究中得到的啟示是：一家公司不能過于依賴一項業(yè)務(wù)。亞馬遜的所有利潤都來自亞馬遜網(wǎng)站服務(wù)。雖然亞馬遜的增長令人咋舌，但其財務(wù)基礎(chǔ)薄弱。阿里巴巴和騰訊發(fā)展的關(guān)鍵點則在于，他們會確保自己在進入新業(yè)務(wù)時，終有一天會獲得投資的利潤回報。我喜歡這兩家中國互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化氣息，我相信他們在未來的發(fā)展中會做得更好。當然，他們不要試圖去復制亞馬遜，也不應(yīng)當過度多元化。