□（中國平煤神馬集團財務資產部河南平頂山467000）

近年來，國有企業(yè)特別是煤炭、鋼鐵、化工等傳統企業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的困難與挑戰(zhàn)。在此背景下，國家提出了供給側結構性改革，明確了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”即“三去一降一補”的目標任務，以提高國有企業(yè)的發(fā)展質量與效益，推進國有企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)面臨著轉型發(fā)展的壓力，也考驗著財務工作如何更好地發(fā)揮作用，促進新舊動能的良性轉換。事實上，在供給側改革任務較重的鋼鐵、煤炭、化工等國有企業(yè)中，受傳統思維束縛和地緣閉塞因素等的影響，財務工作大多側重于基礎核算、反映與報告，在管理質量和價值創(chuàng)造等方面還沒有形成共識，尚處在探索階段。面對新形勢和新任務，國有企業(yè)財務管理迫切需要轉變思路，豐富職能，創(chuàng)新發(fā)展，以適應供給側改革不斷深化發(fā)展的需要。

一、國有企業(yè)財務管理與供給側改革不相適應之處

（一）管理效率不高。很多國有企業(yè)上有總部，下有二級、三級、四級甚至五級公司，財務管理雖然層層監(jiān)督、層層把關，但是限于層級較多，管理效率受到制約?？偛棵τ跁嫼怂愫蛨蟊硭蛯彽纫恍┗A性工作，往往成為了具體的核算員和報告員，不清楚供給側改革的主要任務是什么，改革目標不清晰，導致在經營管理和決策支持方面有所欠缺。另一方面，二級專業(yè)化公司、基層單位責任落實不到位，甚至存在推諉扯皮現象，管理效果并不明顯。

（二）價值創(chuàng)造不足。受一些制度性約束和管理層支持不夠等因素的影響，很多國有企業(yè)的財務工作滿足于核算、報告和一般分析，對參與企業(yè)經營決策的主觀意識不強，在企業(yè)創(chuàng)造價值等方面的主動作為不夠，而這又與企業(yè)管理層希望財務工作給予更多支持的期望產生了沖突。

（三）信息質量較低。財務信息本是企業(yè)經營決策倚重的“寶庫”，但由于一些考核因素不盡合理以及指標設計不甚完善，再加上財務人員的素質參差不齊，掌握實際信息不全，政策把握不準，導致一些信息往往只是數字的堆砌，難以真實反映企業(yè)的經營狀況。同時，財務分析不透、不細，一般是管理層需要什么，再去提供什么，會計信息質量不能滿足經營決策需求。

（四）財務負擔較重。在供給側改革的大環(huán)境下，受國家加大金融行業(yè)監(jiān)管、金融去杠桿等因素的影響，各金融機構已將煤化工行業(yè)列入慎入行業(yè)，再加上近年來這些行業(yè)的經營數據表現不佳，許多國有企業(yè)面臨著融資附加條件增多，融資成本較基準利率普遍上浮，續(xù)貸條件苛刻，甚至抽貸、壓貸等困難，企業(yè)財務負擔持續(xù)加重。同時，許多企業(yè)的資產負債率過高，資金成本上升，庫存增加，銷貨回款質量較差，應收賬款和存貨資金占用較大，經營現金流持續(xù)緊張，在一定程度上是企業(yè)供給側改革不徹底的表現。

二、加快國有企業(yè)財務管理四方面轉型

（一）由核算型向管理型轉變。一些國有企業(yè)的財務管理更側重于事中管理和事后核算反映，往往錯失了管理決策的最佳時機。很多企業(yè)的投資決策沒有經過充分論證，盲目上項目，追求高回報，但往往項目投產之時就是虧損之日，出現了不少低效甚至是無效投資，不僅影響了企業(yè)自身的發(fā)展，也對社會資源造成了極大浪費。

國有企業(yè)財務管理要在做好核算反映的基礎上，轉變管理角色，運用管理會計思維，將管理重心向決策初始階段前移，向著為決策層提供有用信息、預測發(fā)展前景、規(guī)劃未來、控制和評價經濟活動轉變。供給側改革的任務要求財務管理加強綜合分析，幫助企業(yè)決策層準確識別和測算出哪些是優(yōu)勢產業(yè)，哪些是低效產能和需要淘汰的落后產能，找準利潤點、“出血點”和增長點；合理安排資金投向，對優(yōu)質企業(yè)加大政策、技術和資金支持，對僵尸企業(yè)等落后或過剩產能制定資產保全計劃，實行穩(wěn)步退出或兼并重組，避免將有限的資金投入到落后產能中，防止帶來經濟損失。

（二）由粗放型向精細型轉變。國有企業(yè)財務管理要拿出工匠精神，大力實施精細化管理，涵蓋現場管理、信息流、物流、價值管理、實物管理、業(yè)務核算、供產銷環(huán)節(jié)等要素；加強全面預算管理，建立科學完整的監(jiān)督考核評價體系，加強指標考核，考核結果與各單位的工資指標、資金預算、經營業(yè)績考核和經營者年薪掛鉤，嚴格獎罰兌現，發(fā)揮指標激勵引導作用；財務指標應增加還貸、融資、催收清欠情況等項目，按可控成本項目橫向閉合分解到各責任科室，縱向閉合分解到各車間、區(qū)隊和班組；緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和價值管理，構建全面預算管理、采購管理、合同管理、收付款管理、生產運營、銷售管理等企業(yè)各個生產經營管理環(huán)節(jié)的內控體系。推動財務管理向著組織化、精細化轉變，向著全員全要素管理轉變。

（三）由松散型向集約型轉變。

1.財務組織體系要集約化，實行垂直統一管理。按照“集團-專業(yè)化公司-基層單位”的模式，明確各管理層級的管理職責。突出集團總部在財務管控中的主導地位，集團總部是財務管理體系的決策層、監(jiān)督層，各項政策措施的研究、制定和下達者，對整體財務工作擁有絕對控制力，并對執(zhí)行效果負責。專業(yè)化公司居于承上啟下的位置，既是政策執(zhí)行層，要對集團負責，又要履行好所屬單位管理職責，加強對所屬單位的監(jiān)督管理?；鶎訂挝皇钦麄€企業(yè)各項政策措施的具體實踐者，要嚴格執(zhí)行上級要求，并及時反饋生產經營問題。

2.資金運作上要集約化，實行資金集中管理。根據股權比例，屬于集團層級控股的單位，凡是能夠上交集團的資金，包括注冊資金、經營收入、貸款資金、吸收投資等各種貨幣資金收入，以及各類銀行票據，都要納入資金集中統一管理。資金集中后，要統一安排資金預算，堅持收支兩條線，統籌安排資金支出，提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。通過集約化管理，嚴格控制信貸增量，強化資金流向監(jiān)控，實時監(jiān)控大額資金。同時，協助企業(yè)消化庫存，加快銷售回款，保證資金流安全。

（四）由低效型向價值型轉變。

1.加強價值鏈成本管理，建立責任成本制。國有企業(yè)只有合理控制并降低成本，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，優(yōu)化并提升自己的供給能力，這也是供給側改革提出的要求。國有企業(yè)財務管理要把低成本戰(zhàn)略貫穿到生產經營全過程，既要大處著眼，注重從材料供應、產品制造、生產設計、規(guī)模提升、資產盤活等方面降低成本，又要著眼細微，注重內部挖潛，實施全員全要素成本管控。財務管控方面，要抓住重點環(huán)節(jié)和重點人員，各項考核要做到透明、規(guī)范，嚴格獎罰兌現，調動全員參與降本增效的積極性，打破以往向集團找、跑、要的思想，要向務實重干、科學有效、企業(yè)盈利、職工富裕的道路上良性發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展的內生動力。要充分利用大力發(fā)展混合所有制經濟的政策，加強與民營企業(yè)的合作，引進民營資本，促進僵尸企業(yè)改革，實現優(yōu)勢互補和互利雙贏，降低各自的經營成本。

2.加強價值鏈資金管理，保障企業(yè)資金安全。供給側改革的一項主要任務就是去杠桿。目前，很多國有企業(yè)過度依賴外部融資，經營風險和財務風險較大。國有企業(yè)財務管理一方面要全力做好籌融資工作，利用好國家有關政策，積極推進債轉股工作。同時要在合理控制風險的基礎上，創(chuàng)新、豐富融資渠道，科學測算融資規(guī)模，制定年度融資方案，引進PPP融資、眾籌融資、互聯網融資等模式，助力企業(yè)合理增長資金規(guī)模，并降低財務費用和融資成本，規(guī)避經營風險，實現企業(yè)的良性發(fā)展。

3.加強價值鏈財稅管理，增加企業(yè)額外收益。供給側改革背景下，國家對關閉退出礦井、企業(yè)移交社會化職能等方面會有政策資金予以支持。國有企業(yè)財務部門應積極與政府有關部門溝通，綜合創(chuàng)新應用財務管理工具，爭取更多財政資金支持。同時要保證資金?？顚Ｓ?，防止資金沉淀。此外，要積極與稅務部門溝通，加強稅收政策研究，爭取有關稅費減免，實現財務管理的價值創(chuàng)造。

三、供給側改革背景下國有企業(yè)財務管理轉型的目標

供給側改革背景下，國有企業(yè)財務管理要明確轉型目標，要界定清楚企業(yè)缺什么，需要什么，確保目標不偏離企業(yè)的發(fā)展航向。從企業(yè)層面來說，財務管理轉型要推動企業(yè)管理效益提升，為企業(yè)帶來強大的發(fā)展動力、精準的財務建議、更多的財務收益。同時，要幫助企業(yè)彌補生產上、經營上、管理上的一些短板，充分優(yōu)化、提升企業(yè)在供給端的效能。從財務層面來說，財務管理轉型要緊緊圍繞企業(yè)供給側改革的實際需要，面向信息質量、資源配置、經營評價和決策支持等企業(yè)的戰(zhàn)略目標，發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分融入企業(yè)發(fā)展，使財務工作真正成為企業(yè)的好參謀、好幫手，助力企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

財務管理轉型角色的轉變，離不開企業(yè)管理層的重視和支持，也需要各部門的聯動配合。實踐證明，只有領導者一級一級地管，提高財務工作地位，財務管理轉型才能取得好的效果。國有企業(yè)要明確設置并高配財務管理領導崗位，協調計劃、投資、人力資源、組織、企管等相關部門，積極配合成本管理、應收賬款管理、資產處置和財務人員選拔等工作，更好地為企業(yè)經營管理服務。企業(yè)財務管理人員更要清醒地認識到供給側改革的意義和機遇，強化責任意識，主動作為，發(fā)揮出財務管理的巨大能量，為企業(yè)改革出謀劃策、保駕護航。

總之，供給側改革需要財務管理轉型，財務管理轉型必將促進企業(yè)轉型升級，推動企業(yè)創(chuàng)造更多價值，真正實現向管理要效益。而轉型后的企業(yè)財務管理也將實現向價值創(chuàng)造者轉變，進一步提高財務工作在國有企業(yè)經營管理中的重要地位。