◎文／陳文國

干部的成長進(jìn)步，不外乎兩個因素：一靠個人努力，二靠組織培養(yǎng)，是內(nèi)外因交互作用的結(jié)果。靠個人努力不等于放任自流，靠組織培養(yǎng)不等于大包大攬。組織部門要正確處理好二者的辯證關(guān)系，促進(jìn)干部又好又快成長。

涵養(yǎng)能動性，促進(jìn)干部自主成長。干部成長的主觀能動性與自身對成長的期望以及身心融合程度有關(guān)，也更多地受到外在變化的影響。組織培養(yǎng)干部，要對干部主觀能動性進(jìn)行內(nèi)涵分析，搞清追求進(jìn)步的動機純不純，做好清污和提純處理。要對干部主觀能動性進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，優(yōu)化能動性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。要對干部主觀能動性進(jìn)行強度分析，采取適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以維持合理強度。

注重連貫性，促進(jìn)干部持續(xù)成長。干部成長有其內(nèi)在規(guī)律性，一些干部在發(fā)展到一定階段，會出現(xiàn)成長停止、逆向成長甚至病變脫隊的問題，需要我們深刻反思，查找癥結(jié)，并強力整改。在具體環(huán)境下，有的干部在固定崗位上，經(jīng)歷千錘百煉，雖然級別沒有晉升，卻達(dá)到該崗位履職盡責(zé)的極致；而有的干部級別上去了，素質(zhì)能力卻沒有質(zhì)的提升。在實際把握中，一些領(lǐng)導(dǎo)干部甚至一些組織片面地以級別高低識人，而忽視內(nèi)在修煉的區(qū)別。級別的晉升是有限的，而工作能力的提升是無限的。不管在哪個級別哪個崗位上，都要把追求履職盡責(zé)的極致作為根本選項。促進(jìn)干部不斷成長，就要抓住這一根本選項，查找思想認(rèn)識病因，加強教育，植入“健康基因”，并加強規(guī)矩紀(jì)律的嚴(yán)格約束，毫不松勁地抓，與時俱進(jìn)地抓，屏蔽負(fù)面干擾，給干部以后成長留好“錦囊”，備足后勁，激發(fā)潛力，并不斷強化激勵引導(dǎo)，確保方向不偏、狀態(tài)不差、勁頭不減。同時，要根據(jù)事業(yè)和工作的需要，給干部適當(dāng)?shù)臅x升空間，推進(jìn)職務(wù)與職級并行，適當(dāng)提高干部的薪資待遇，使干部保持成長進(jìn)步的積極性。

強化協(xié)調(diào)性，促進(jìn)干部和諧成長。干部成長是不斷解決內(nèi)外矛盾的過程。從公認(rèn)的角度來看，和諧成長無疑是理想的成長狀態(tài)。由于干部成長存在先天條件的差異、后天環(huán)境的差異、內(nèi)外協(xié)調(diào)的差異，使得一些干部成長呈現(xiàn)出原生性要素殘缺、后天性介入缺位的問題，簡單說就是干部自身條件不足和后天培養(yǎng)不足，造成干部非和諧成長的問題。解決這樣的問題，需要對干部精準(zhǔn)把脈和診斷，搞清楚哪些方面欠缺，欠缺的主要方面、次要方面是什么，欠缺的方面對干部成長近期有什么影響、遠(yuǎn)期有什么危害，隨著時間的發(fā)展又會產(chǎn)生哪些問題，應(yīng)該采取哪些防范規(guī)避措施，這些措施組合、排列、時機和力度如何把握等。通過積極有效的組織干預(yù)，防范干部成長偏離方向、失去重心、畸形發(fā)展等問題，實現(xiàn)身心協(xié)調(diào)發(fā)展、知行協(xié)調(diào)發(fā)展、內(nèi)外協(xié)調(diào)發(fā)展，達(dá)到和諧成長的理想狀態(tài)。

保證突破性，促進(jìn)干部跨越成長。干部成長是一個由量的積累到質(zhì)的飛躍的質(zhì)量互變過程，沒有量的積累，干部不可能成長成熟，沒有質(zhì)的飛躍，干部也無法實現(xiàn)層次遞升。對于干部隊伍而言，量的積累是一定區(qū)間內(nèi)不斷完善的過程，而質(zhì)的飛躍則是打造高層次干部隊伍的關(guān)鍵。干部成長都受主客觀條件影響，這種影響并非一成不變，而是具有伸縮彈性，而這種彈性與組織外部干預(yù)密切相關(guān)，在一定限度內(nèi)，組織干預(yù)值越大，干部成長彈性越大。所以，可運用組織干預(yù)手段幫助干部實現(xiàn)最大化發(fā)展，特別是在質(zhì)變的臨界區(qū)間，有效實施滿足臨界條件的工作，比如加強思想教育、進(jìn)行能力培養(yǎng)、定向強化補課等，實現(xiàn)“0.1度”的加溫，使干部自身條件和外界環(huán)境都達(dá)到質(zhì)變標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)而使干部突破量的局限，在質(zhì)上邁上一個新臺階。干部成長進(jìn)步都是臺階式的，每個臺階都需要組織為干部成長進(jìn)步創(chuàng)造積極條件。初始階段階差小、容易上，越往后階差越大，躍升也就越難，所以高級干部總是少數(shù)，絕大多數(shù)是基層干部。正因如此，越是高層級的干部，實現(xiàn)再次躍升就越困難，就越需要通過組織手段進(jìn)行培養(yǎng)，做好最后“0.1度”的工作，使干部具備臨界條件，達(dá)到臨界狀態(tài)，進(jìn)而實現(xiàn)質(zhì)的跨越。