[摘 要]在油氣領(lǐng)域，每年投資額超過(guò)數(shù)千億美元，有著廣闊的市場(chǎng)空間，但其核心的高附加值業(yè)務(wù)工程EPC（設(shè)計(jì)、采辦和施工）總承包長(zhǎng)期被西方工程承包商占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，國(guó)內(nèi)工程承包商仍處于追趕階段。作為成本支出的核心環(huán)節(jié)之一，國(guó)內(nèi)工程承包企業(yè)在采辦管理方面普遍存在不足，傳統(tǒng)采辦管理模式與油氣領(lǐng)域國(guó)際工程項(xiàng)目的高要求不相適應(yīng)，采辦價(jià)值不能得以充分體現(xiàn)。文章將從企業(yè)整體采辦管理規(guī)劃和針對(duì)性的國(guó)際項(xiàng)目采辦管理體系建設(shè)及采辦策略制定出發(fā)，進(jìn)行較為系統(tǒng)的闡述。

[關(guān)鍵詞]油氣領(lǐng)域；工程承包企業(yè)；采辦能力提升

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.161

1 引 言

全球的油氣儲(chǔ)量分布不均，石油儲(chǔ)量主要集中在中東和美洲地區(qū)，而天然氣儲(chǔ)量則主要集中在中東和歐洲地區(qū)。同樣地，油氣工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)也集中在前述境外國(guó)家和地區(qū)。在油氣領(lǐng)域，每年投資額超過(guò)數(shù)千億美元，有著廣闊的市場(chǎng)空間，但其核心的高附加值業(yè)務(wù)工程EPC（設(shè)計(jì)、采辦和施工）總承包長(zhǎng)期被西方工程承包企業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，國(guó)內(nèi)承包商仍處于追趕階段。作為成本支出的核心環(huán)節(jié)之一，國(guó)內(nèi)工程承包企業(yè)在采辦管理方面普遍存在不足，傳統(tǒng)采辦管理模式與油氣領(lǐng)域國(guó)際工程項(xiàng)目的高要求不相適應(yīng)，采辦價(jià)值不能得以充分體現(xiàn)。管理的提升對(duì)于企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高至關(guān)重要，管理促發(fā)展將成為更多企業(yè)的選擇，更多的企業(yè)將會(huì)選擇追求采辦管理貢獻(xiàn)價(jià)值。鑒于此，國(guó)內(nèi)油氣工程承包企業(yè)采辦能力的提升，在整體采辦管理規(guī)劃和具體執(zhí)行策略方面有著根本性變化的訴求，文章將就此進(jìn)行一些探索研究。

2 企業(yè)整體采辦管理規(guī)劃

2.1 采辦管理向集中采辦發(fā)展

國(guó)內(nèi)具備油氣領(lǐng)域EPC總承包能力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，大多涉及業(yè)務(wù)較廣泛且多為集團(tuán)公司，部分企業(yè)面臨著一定程度的采辦管理分散、各分（子）公司各自為戰(zhàn)的情況，采辦效率不高，從而采辦價(jià)值未予以充分體現(xiàn)。出于統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部資源、便于企業(yè)整體宏觀調(diào)配和提高采辦效益考慮，建議成立企業(yè)層級(jí)的采辦管理中心部門(mén)，實(shí)行企業(yè)核心采辦業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口管理，從而推動(dòng)采辦管理能力有質(zhì)的提升。

從低效率低效益的“一單一采”模式，向效率效益更高的“集中采辦”發(fā)展。加強(qiáng)設(shè)計(jì)源頭的管控，對(duì)于主要工程物資進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少種類、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格，形成規(guī)模采辦效應(yīng)，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)，以及更好的售后服務(wù)。種類、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的減少，大幅優(yōu)化制造商的生產(chǎn)管理難度，對(duì)于降低其生產(chǎn)成本和按期交付具有顯著的推動(dòng)效果。同時(shí)，各項(xiàng)目間物資的通用性大幅增強(qiáng)，避免浪費(fèi)，利用率大幅提高，優(yōu)化企業(yè)的剩余物資管理效益。

好的產(chǎn)品是國(guó)際EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，只有好的企業(yè)才能獲得好的產(chǎn)品，優(yōu)秀的企業(yè)品牌將形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，成為企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化載體之一，能夠?yàn)椴赊k企業(yè)帶來(lái)更多的優(yōu)秀供貨廠商，也能夠作為無(wú)形資產(chǎn)提高企業(yè)本身的估價(jià)總值。[1]通過(guò)全面推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“集中采辦”，統(tǒng)一企業(yè)采辦管理動(dòng)作和樹(shù)立企業(yè)采辦形象，吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立和保持良好戰(zhàn)略合作關(guān)系。

集中采辦的核心目標(biāo)是便于更好地整合內(nèi)外部資源，立足于各專業(yè)板塊，集中公司優(yōu)質(zhì)商務(wù)和技術(shù)人才，進(jìn)行品類集中采辦；將管理側(cè)重點(diǎn)前移，由傳統(tǒng)的以商務(wù)管理為核心，向高價(jià)值的需求管理和市場(chǎng)資源管理傾斜。

2.2 突出供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)更高價(jià)值

在油氣工程領(lǐng)域，因涉及多個(gè)工程專業(yè)，而且項(xiàng)目中標(biāo)具有高度的不確定性，承包商通常不會(huì)長(zhǎng)期雇傭大量施工人力，而是將非核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；同時(shí)，大量的工程物資也需要外購(gòu)，面臨大量的外取資源的情況。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地體現(xiàn)在管理、技術(shù)和供應(yīng)鏈管理水平上的競(jìng)爭(zhēng)。

在傳統(tǒng)的做法上，傾向于戰(zhàn)術(shù)性采購(gòu)和運(yùn)用價(jià)格力量手段管理企業(yè)支出，采辦價(jià)值在各采辦環(huán)節(jié)已經(jīng)難于單獨(dú)見(jiàn)效，應(yīng)著眼于供應(yīng)鏈的全過(guò)程管理。結(jié)合業(yè)務(wù)范圍，梳理核心采辦需求，綜合國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)商資源情況，挖掘戰(zhàn)略采辦渠道，建立收益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；在投標(biāo)和中標(biāo)階段整合供應(yīng)商在設(shè)計(jì)和專業(yè)施工方面所具有的專業(yè)能力，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，向甲方提供具有價(jià)值的設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，增強(qiáng)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力；合同模式著力推動(dòng)長(zhǎng)期協(xié)議的方式，減少尋源次數(shù)，提高采辦效率，長(zhǎng)期鎖定關(guān)鍵供應(yīng)商資源；注重合同執(zhí)行反饋質(zhì)量，實(shí)行供應(yīng)商資源分級(jí)管理制度，體現(xiàn)供應(yīng)商資源管理的專業(yè)性和前瞻性，準(zhǔn)確定位和淘汰劣質(zhì)資源。

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)油氣領(lǐng)域工程承包企業(yè)的發(fā)展，諸多的國(guó)際油氣工程項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)完成，一批海洋工程企業(yè)在模塊和模塊化工廠設(shè)計(jì)、建造方面已形成優(yōu)勢(shì)。對(duì)于深水海洋浮式油氣平臺(tái)，船廠負(fù)責(zé)船體而海洋工程公司負(fù)責(zé)上部模塊的方式已初步凸顯綜合優(yōu)勢(shì)，船廠和海洋工程公司既合作又存在競(jìng)爭(zhēng)。隨著行業(yè)技術(shù)積累，油氣開(kāi)發(fā)必將逐步走向深水，深水海洋油氣平臺(tái)具有廣闊的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)空間，同時(shí)，其作為油氣領(lǐng)域高附加值產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在深水海洋浮式油氣平臺(tái)方面，船廠與海洋工程企業(yè)互為供應(yīng)鏈的核心組成部分，雙方的合作模式及資源整合情況將直接決定各自的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提前布局和規(guī)劃對(duì)于后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力提升具有戰(zhàn)略意義。

2.3 探索“互聯(lián)網(wǎng)+”與采辦管理相結(jié)合

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，依托《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》逐步實(shí)現(xiàn)電子招標(biāo)投標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在采辦活動(dòng)中的全覆蓋，采辦活動(dòng)發(fā)起/審批、招標(biāo)文件編制/審核的互聯(lián)網(wǎng)操作將發(fā)標(biāo)、收標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同授予、中標(biāo)通知等在互聯(lián)網(wǎng)操作將大幅提高運(yùn)行效率、更好地標(biāo)準(zhǔn)化且節(jié)約投標(biāo)/收標(biāo)/評(píng)標(biāo)等人力物力；同時(shí)，全流程的監(jiān)管及過(guò)程影音存檔，有利于實(shí)現(xiàn)監(jiān)管和陽(yáng)光采辦。

“互聯(lián)網(wǎng)+”與采辦結(jié)合屬于近年逐步發(fā)展起來(lái)的新型作法，其雖有前述的諸多優(yōu)點(diǎn)，但是部分企業(yè)的模式并不完善。后續(xù)可考慮在前端的供應(yīng)鏈分類分級(jí)和資格審查工作中，更多地依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將傳統(tǒng)的人工逐項(xiàng)核對(duì)升級(jí)為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。對(duì)于后端的合同執(zhí)行效果評(píng)價(jià)，也應(yīng)納入互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，并與前端的供應(yīng)鏈分類分級(jí)相關(guān)聯(lián)。

對(duì)于有多個(gè)分支采辦機(jī)構(gòu)的企業(yè)而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”具有更好的匹配性，最大限度消除人為因素，實(shí)現(xiàn)各分支機(jī)構(gòu)資源共享和標(biāo)準(zhǔn)化操作。

對(duì)于部分常規(guī)的通用的物資，其無(wú)差異化技術(shù)要求，可借鑒京東等電商平臺(tái)模式，解決面臨反復(fù)高頻次招評(píng)標(biāo)活動(dòng)的難題。

2.4 庫(kù)存一體化管理激活庫(kù)存

部分企業(yè)在多個(gè)地區(qū)設(shè)有下屬分（子）公司，但多為分散管理，形成多個(gè)實(shí)體庫(kù)。各個(gè)分（子）公司出于成本核算最有利分（子）公司考慮，多個(gè)實(shí)體庫(kù)間的庫(kù)存流轉(zhuǎn)度不高，造成大量庫(kù)存冗余，綜合采辦成本提高。

推動(dòng)庫(kù)存一體化，形成整體的虛擬庫(kù)，進(jìn)行庫(kù)存的全盤(pán)考慮，各實(shí)體庫(kù)與虛擬庫(kù)進(jìn)行對(duì)接；所有庫(kù)存單元整合到采辦機(jī)構(gòu)中，采辦與倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，先考慮消耗庫(kù)存后考慮采購(gòu)，并從財(cái)務(wù)核算上創(chuàng)造條件，推動(dòng)多個(gè)實(shí)體庫(kù)間的庫(kù)存流轉(zhuǎn)；推動(dòng)協(xié)議采辦，集中采辦分批次訂貨，減少庫(kù)存積壓。

3 針對(duì)性的國(guó)際項(xiàng)目采辦管理體系建設(shè)和采辦策略制定

3.1 針對(duì)性的管理體系建設(shè)

國(guó)內(nèi)油氣領(lǐng)域工程承包企業(yè)一般具有一套針對(duì)企業(yè)的采辦管理的體系文件，但是更多地體現(xiàn)在對(duì)于采辦操作流程本身的管控，面臨針對(duì)性不足的問(wèn)題。推薦從如下幾個(gè)層級(jí)加強(qiáng)管理體系建設(shè)。

第一，追逐于實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值的供應(yīng)鏈管理體系，供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理是采辦管理的價(jià)值核心。管理體系上應(yīng)對(duì)后述幾個(gè)方向提供支撐：基于全球市場(chǎng)、行業(yè)供求關(guān)系及業(yè)績(jī)情況的大數(shù)據(jù)分析，分類分級(jí)地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化；中標(biāo)執(zhí)行的后評(píng)價(jià)，科學(xué)合理設(shè)定具有操作性和代表意義的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)結(jié)果與長(zhǎng)期合作關(guān)系和后續(xù)參與度直接相關(guān)聯(lián)；實(shí)現(xiàn)信息資源共享和追求風(fēng)險(xiǎn)效益共擔(dān)共享。

第二，集中采辦能否實(shí)現(xiàn)以及最終效果，高度依賴于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。管理體系上應(yīng)對(duì)后述幾個(gè)方向提供支撐：清晰約定內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)職責(zé)，實(shí)質(zhì)性推進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新措施創(chuàng)造體系支撐。例如將功能模塊設(shè)計(jì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)模塊布局調(diào)整，既滿足不同客戶的個(gè)性化定制需求又滿足標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)需求。

第三，在整體的管理基礎(chǔ)上，細(xì)節(jié)管理直接決定著整體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)效果。從文件傳輸、采辦操作流程管理、供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)/評(píng)價(jià)、招標(biāo)文件（含評(píng)標(biāo)原則）、投標(biāo)文件、合同執(zhí)行催交程序、產(chǎn)品質(zhì)量控制程序、防假冒偽劣產(chǎn)品程序、采辦風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估/控制程序等方面形成標(biāo)準(zhǔn)體系文件，以支撐高質(zhì)量的細(xì)節(jié)管理，管控人為漏洞。

3.2 針對(duì)性的國(guó)際項(xiàng)目采辦策略

油氣領(lǐng)域的國(guó)際工程項(xiàng)目通常需要通過(guò)參加招投標(biāo)活動(dòng)后確認(rèn)中標(biāo)資格，根據(jù)其時(shí)間屬性和主要工作范圍及目標(biāo)，可將采辦管理活動(dòng)劃分為投標(biāo)階段采辦管理和中標(biāo)執(zhí)行階段采辦管理，兩個(gè)階段的采辦管理實(shí)施策略側(cè)重方向有著顯著差異。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目投標(biāo)階段的采辦價(jià)值占比約60%；中標(biāo)執(zhí)行階段采辦價(jià)值占比約40%，其中采辦實(shí)施策略制定約20%，采辦尋源約15%，合同執(zhí)行約5%。[2]

項(xiàng)目投標(biāo)階段的策略是否得當(dāng)直接決定著項(xiàng)目采辦的成敗。然而，部分企業(yè)的管理存在漏洞，缺乏對(duì)投標(biāo)階段采辦活動(dòng)的重視，預(yù)估價(jià)格投標(biāo)或簡(jiǎn)單詢價(jià)投標(biāo)作為常態(tài)。建議從下述幾個(gè)方面著手加強(qiáng)管理。

一是提高認(rèn)識(shí)，將采辦管理重心前移，從重執(zhí)行輕投標(biāo)向重投標(biāo)傾斜；二是形成投標(biāo)階段采辦活動(dòng)指導(dǎo)原則，規(guī)范投標(biāo)階段采辦活動(dòng)；三是投標(biāo)項(xiàng)目一般歷時(shí)較長(zhǎng)，應(yīng)避免人員安排的前后變化，并且按照項(xiàng)目分類固定投標(biāo)采辦人員，熟悉該類別項(xiàng)目特點(diǎn)，工作能力強(qiáng)的具有豐富采辦經(jīng)驗(yàn)的人員優(yōu)先安排投標(biāo)工作，其次考慮安排于執(zhí)行階段工作；四是投標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分識(shí)別甲方招標(biāo)文件關(guān)于供應(yīng)商選擇及特殊技術(shù)要求等方面的要求，并嚴(yán)格基于此進(jìn)行尋源工作；五是投標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，結(jié)合甲方的供應(yīng)商選擇和特殊技術(shù)要求，分析企業(yè)自身所掌握的供應(yīng)商資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握的供應(yīng)商資源在投標(biāo)項(xiàng)目中的優(yōu)劣和議價(jià)能力，做出針對(duì)性的報(bào)價(jià)策略；六是投標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極研究大宗商品走勢(shì)、人力成本變化和匯率變化對(duì)報(bào)價(jià)的影響，統(tǒng)籌考慮投標(biāo)項(xiàng)目報(bào)價(jià)策略；七是隨著中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，眾多的中國(guó)品牌已打入國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)充分掌握中國(guó)品牌信息及其所處的行業(yè)層級(jí)；供應(yīng)鏈管理為投標(biāo)工作服務(wù)，積極向甲方推介優(yōu)質(zhì)中國(guó)品牌，借助中國(guó)制造業(yè)發(fā)展的力量提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)甲方、投標(biāo)企業(yè)和供應(yīng)商三贏的環(huán)境；八是投標(biāo)階段應(yīng)制定充分的風(fēng)險(xiǎn)分析及控制程序，重點(diǎn)關(guān)注成本、工期、質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，并在投標(biāo)階段制定針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施用于指導(dǎo)后續(xù)中標(biāo)執(zhí)行階段的采辦工作。

中標(biāo)執(zhí)行階段是采辦管理傳統(tǒng)意義上重點(diǎn)關(guān)注的階段，部分企業(yè)在油氣領(lǐng)域國(guó)際項(xiàng)目中面臨采辦管理混亂，疲于應(yīng)付生產(chǎn)進(jìn)度需要和甲方要求，經(jīng)常性處于被動(dòng)應(yīng)付階段。建議從下述三個(gè)方面著手加強(qiáng)管理：其一，投標(biāo)階段的核心采辦人員建議直接進(jìn)入中標(biāo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，盡量避免人員變化而帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)。此外，也應(yīng)注意建立相應(yīng)機(jī)制，做好投標(biāo)團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的工作交接工作。其二，應(yīng)通過(guò)合理管理策略解決生產(chǎn)進(jìn)度需要和企業(yè)管理規(guī)定的矛盾，確保生產(chǎn)進(jìn)度需要。一般而言，80%的物資/工程服務(wù)按照企業(yè)固有運(yùn)轉(zhuǎn)模式即可按期交付匹配生產(chǎn)進(jìn)度需要。對(duì)于另外的20%是采辦管理策略的重點(diǎn)，搭建平臺(tái)調(diào)動(dòng)技術(shù)、生產(chǎn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作，制訂匹配生產(chǎn)進(jìn)度需要的采辦計(jì)劃，提前解決存在制約進(jìn)度的技術(shù)問(wèn)題，交貨期/工期考慮一定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留量。其三，將協(xié)議采辦作為常規(guī)手段，對(duì)于批次多或需求緊急的物資，務(wù)必確保協(xié)議采辦及預(yù)簽協(xié)議，從而實(shí)現(xiàn)采辦周期的大幅壓縮。

4 小 結(jié)

無(wú)論出于匹配上游公司國(guó)際油氣項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的需要，還是對(duì)于中國(guó)油氣裝備制造業(yè)升級(jí)走向國(guó)際市場(chǎng)的需要而言，國(guó)內(nèi)油氣工程承包企業(yè)提高EPC能力，深度進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，打造一批國(guó)際一流油氣EPC總承包商已迫在眉睫。國(guó)內(nèi)企業(yè)邁向國(guó)際一流油氣工程承包企業(yè)離不開(kāi)采辦能力的提升，文章具有一定借鑒意義。

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