文/鄭傳海

38歲的李俊，擔任項目經(jīng)理已有近10年時光。10年間，伴隨著時代的發(fā)展，在項目經(jīng)理崗位上不斷升華人生的閱歷，然而有一點卻是始終不變，這就是忠誠！

李俊說，忠誠既是一種品格，還是一種使命，又是一種擔當。在他的履歷表和10年經(jīng)理足跡中，印證的也是忠誠。

在多數(shù)企業(yè)和項目經(jīng)理為創(chuàng)效難無可奈何的時候，中鐵十一局四公司授予李俊為創(chuàng)效標兵；

在多數(shù)企業(yè)和項目經(jīng)理為綠色與施工發(fā)生沖突的時候，中國建設(shè)人才技能鑒定中心授予李俊為綠色建筑工程師；

在業(yè)內(nèi)視軟弱圍巖隧道全斷面掘進施工為雷池的情況下，李俊率領(lǐng)的團隊在鄭萬高鐵杏橋坪隧道一舉改寫了軟弱圍巖多臺階掘進開挖的歷史；

在同行疑惑的目光中，李俊時刻提醒自己，作為全國工程建設(shè)優(yōu)秀項目經(jīng)理，就應該不斷地在崗位上有所創(chuàng)新。

視“三讓”為自身崗位的座右銘

多年的“旁觀崗位”和項目副經(jīng)理的“配角”角色，使李俊對“讓組織放心，讓員工服氣，讓對方覺得可靠”與一般人有不一樣的看法。走上項目主管崗位后，他就把練就“三讓”基本功作為忠誠企業(yè)、忠誠員工的座右銘。

忠誠既是一種品格、一種使命，又是一種擔當。

在他的履歷表和10年經(jīng)理足跡中，印證的也是忠誠。

李?。ㄓ遥┰谙蛭渚趴蛯：惫距嵢f高鐵襄陽指揮長李書兵（左）介紹杏橋坪隧道直管工班研發(fā)的系列工具

“把握自我”，是李俊堅守的底線。從2010年擔任蘭渝項目分部經(jīng)理那一刻起，除了因事不在項目部，在政治理論學習的簽到表上，李俊從不缺課。一次，處理完現(xiàn)場的問題回到項目部已經(jīng)是晚上九點四十了，他洗了洗臉，拿著本子、學習資料和筆就往會議室里跑。公務員告訴他，晚上是學習公司紀委印發(fā)的“廉潔文化六進”文件，吃了晚飯再去也不晚啊。李俊說，我急忙趕回來就是參加晚上的“廉潔文化六進”學習教育活動。

除了按規(guī)定認真學習，李俊生怕工作中一忙起來，顧此失彼，于是給自己定了個規(guī)矩，定期請黨工委書記和工班負責人對自己的工作進行“會診”，聽聽大家怎么說，看看自己在哪些方面沒有履行好項目黨工委副書記的責任，在發(fā)揮和保護全員工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，依靠全員推進項目管理變革等方面還欠缺“火候”……自覺接受黨組織的領(lǐng)導和大家的監(jiān)督。

2016年11月底，鄭萬項目上場的時候，李俊就計劃在杏橋坪隧道推行直管工班，圍繞著如何創(chuàng)新服務直管工班，理出了一套完整的思路。當他把整體思路向項目領(lǐng)導班子成員作了詳盡說明后，絕大多數(shù)人都表示贊成?？紤]到這項管理變革牽扯面廣，涉及員工多，他覺得必須向全體員工講明白，贏得大家的支持。在他的提議下，還是通過多種形式層層宣傳和動員。有幾個骨干覺得，那樣做把人拴得太緊了，太辛苦了。再說，公司也沒有要求項目必須這樣做。李俊沒有責怪這幾個骨干，而是找到每個骨干，逐個地交流和算風險賬，成本賬，大局賬，說得每個人口服心服。

視“三利”平衡為檢驗忠誠度的試金石

如何引導員工情緒，正確處理企業(yè)、項目和個人三者利益關(guān)系雖然是個古老的話題，卻是擺在所有項目經(jīng)理面前的一道大題，也是衡量項目經(jīng)理如何把握和正確處理“三利”天平的“試金石”。上鄭萬項目之前，李俊率隊施工的上個項目部已經(jīng)比合同工期提前一年完成了施工任務，并已超額完成了公司下達的上交款計劃。有的同志建議，項目上場后，大家都干得很辛苦，冬天，冒著零下40多度的低溫突擊大干，春天，漫天的飛沙刮得被窩里都是，大家無怨無悔地加班加點，想辦法把余盈給大家伙發(fā)點獎金有啥不可以？

李俊沒有急于批評少數(shù)人，而是給大家講道理，算大賬。我們不是私人合伙項目，有錢也是公司的。雖然上交款已經(jīng)封頂，但盈余的錢也不能分，一方面私分集體公款是違法犯罪，另一方面，按照公司和項目部出臺的有關(guān)文件規(guī)定，該發(fā)的封頂獎金和補助，我們一分錢沒少地發(fā)了，法定的工資和項目應繳的社保資金部分也交了。另一方面，項目上場后相當一段時間內(nèi)，遇到的一些困難，不都是公司安排力量幫助解決的嗎？沒有公司，哪兒來的項目？目前，公司面臨著資金緊張，很多項目都急等著資金。我們交給公司，貢獻賬還是咱們項目的。

視“三力”為管理團隊的真本事

武九客專湖北公司提出，把鄭萬高鐵湖北段建設(shè)成為中國高鐵標準化管理示范工程標。承擔南漳境內(nèi)隧道群多半施工任務的分部經(jīng)理李俊尋思，與其說對項目管理團隊是個巨大的壓力，不如說是鍛煉項目管理團隊創(chuàng)新功夫、管控功夫和精細化施工功夫的絕好機會。

借助業(yè)主力推標準化與信息化深度融合，第一時間為磨礪項目的技術(shù)和管理創(chuàng)新能力定位：“精準服務，不讓工班走彎路”。根據(jù)分部和工班側(cè)重點不同，對標準化管理制度、要素配置、現(xiàn)場管理標準化，過程控制和隧道施工管理開篇布局、施組優(yōu)化，標準化施工與信息化融合相關(guān)聯(lián)的工序（藝）創(chuàng)新，成本管控，迎接檢查和召開現(xiàn)場會等，按類別分解到各部門，定位到每個崗位，責任劃分到每個人，方便工班按照這些方案設(shè)計組織施工。根據(jù)承擔施工的杏橋坪、楊家坪和五盤山隧道所處的復雜地質(zhì)環(huán)境，打破常規(guī)，使一些長期困擾隧道標準化和機械化施工，信息化管理等老大難問題相繼迎刃而解。隧道施工9條線作業(yè)法一舉打破了軟弱圍巖不能大斷面掘進的神話，改寫了軟弱圍巖多臺階掘進開挖的歷史。

向“互聯(lián)網(wǎng)+”要效益，提升項目駕馭成本管控的能力。從開始布局分部承擔施工的3座隧道場地時，李俊就把眼光盯在了離杏橋坪隧道不足300米的魚泉河畔的一片空地上，他計劃在這里建一個電商采購中心，借助網(wǎng)上比價采購，“喚回”傳統(tǒng)的物資采購方式流失了的利差，堵住中間環(huán)節(jié)人為抬價和價格虛高現(xiàn)象，讓它重新“回歸”到分部資金池里來，同時杜絕傳統(tǒng)采購方式容易滋生的腐敗現(xiàn)象?，F(xiàn)場技術(shù)人員和混凝土拌合站每天把工程量和“三方確認”的混凝土消耗量上傳到計算機云里后，當月完成的工程量，當月就可完成計價審批手續(xù)。電商采購試行一個月，僅杏橋坪隧道所需的物資采購（上級安排的大額物資集中招標采購除外）的直接成本就下降了10%以上。

著眼于磨礪施工隊伍精細化施工的繡花能力。根據(jù)不同時段的任務特點和上級對分部提出的要求，李俊把精細化施工競賽作為常年性賽事來抓，通過狠抓精細化施工競賽，推進各關(guān)聯(lián)隊伍和部門之間緊緊圍繞標準化落地，開展主角賽、配角賽、攻堅賽、保障賽、銜接賽、流程賽和繡花賽，培養(yǎng)大家養(yǎng)成用繡花功夫的細心和耐心，認真地處理每一個施工細節(jié)，學會用拿繡花針的本領(lǐng)，對每個重要部位和環(huán)節(jié)精雕細刻，學會用繡花的功夫，統(tǒng)籌各個細節(jié)，把看似粗活做成精品。