文_王心昊

通過互聯(lián)網(wǎng)配送的星巴克外賣，是否已經(jīng)削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來的增長策略，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出中年危機么？

在新零售鋪天蓋地而來的今日，年近五旬，曾經(jīng)的咖啡霸主星巴克，正迎來它的“中年危機”。為試圖扭轉(zhuǎn)停滯的銷售，并重新激起投資者的興趣，日前首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）在給予全公司的郵件中提到，星巴克將調(diào)整公司組織架構(gòu)以及從高層開始裁員。

星巴克的防御戰(zhàn)徹底打響?！拔覀儽仨毤涌炫c顧客相關(guān)的、能夠激勵我們員工的，并且對業(yè)務(wù)有意義的創(chuàng)新。”凱文·約翰遜說，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，將對公司進行一些“重大改變”。

賣“空間”的咖啡廳

1971年，一家咖啡館在西雅圖歷史悠久的派克市場開業(yè)了。這家以《白鯨記》中亞哈船長的大副命名的小咖啡館，在成立的前十余年，是西雅圖地區(qū)的本土咖啡豆零售商。

改變這家小咖啡館命運的時刻發(fā)生在1982年。這一年，霍華德？舒爾茨加入星巴克，開始擔(dān)任咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。一年后的一次米蘭出差給了舒爾茨全新的靈感。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時，突然有了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想?！霸瓉矸潘傻臍夥?、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。那時我真是心潮澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會大有作為?！?/p>

美國社會學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空間稱為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。歐登伯格把在寬松、便利的環(huán)境中可以自由地釋放自我定位為第三空間的主要特征。

這也是舒爾茨為星巴克選擇的發(fā)展道路。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他這樣提到關(guān)于星巴克的發(fā)展方向：如果說家是最初的或是人與人接觸的“第一空間”，工作是人們彼此接觸的“第二空間”，那么公共空間，像咖啡館（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空間”。一個介于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環(huán)境之間的場合，人們可以在這里聯(lián)絡(luò)感情，也可以在這里反思自己。從一開始，星巴克就已著手提供這種難能可貴的機會了。

在建立起“第三空間”的經(jīng)營策略后，配合1992年上市融資，星巴克開始了大提速。

20世紀(jì)90年代是星巴克在美國市場的快速成長期，單在1995年，每個星巴克的新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻的營業(yè)收入高達70萬美元，相比1990年平均增長了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大致對應(yīng)，1997年美國的總門店數(shù)也和2014年中國的總門店數(shù)基本相同。在中美兩國，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期。

失敗的根源

在管理上，星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關(guān)系，而是一種基于情感上認(rèn)同的方式，一個員工只要在星巴克工作了超過 400 個小時，就會擁有星巴克的咖啡豆期權(quán)，成為星巴克的所有者之一。與此同時，星巴克的所有員工都要經(jīng)歷一個名為 “ 學(xué)期旅行 “ 的培訓(xùn)，這個培訓(xùn)從咖啡如何種植，如何采摘到咖啡豆如何生產(chǎn)幾乎面面俱到，讓星巴克的每個員工形成了對自己企業(yè)高度的認(rèn)同感。甚至于星巴克進入中國之后，最初加入星巴克的員工都要去美國總部培訓(xùn)三個月，以體驗星巴克的企業(yè)文化。

用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的說法來說，就是星巴克吸引每一個員工像一個個酵母菌一樣，進入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進行發(fā)酵，最后形成了星巴克所獨有的企業(yè)文化，這種以人為本的文化，讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司，在這樣的驅(qū)動之下，星巴克能夠不斷地適應(yīng)市場的變化，形成自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。所以，在早期的星巴克，幾乎店員可以喊出每個顧客的名字，可以給顧客以誠摯的笑容，以家一樣優(yōu)良的用戶體驗，這就是源自于體驗經(jīng)濟的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源，這種以人為本，以家為核心的體驗經(jīng)濟發(fā)展方式、企業(yè)文化管理方式需要有一個非常大的前提條件，這就是時間，因為這個方式?jīng)]辦法通過流程管理進行規(guī)范，而是需要人傳人的言傳身教，這就注定星巴克的管理難以在短時間內(nèi)被快速復(fù)制。

但是，星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴張，快速開店，僅以美國為例，過去三年，星巴克美國新開 2000 家門店。在資本的驅(qū)使之下，星巴克快速擴張的步伐不斷加速，最近幾年星巴克最夸張的時候在一天之內(nèi)全世界有 6 家星巴克同時開張，這個時候星巴克已經(jīng)難以對他的員工進行當(dāng)年一樣酵母式的發(fā)酵管理，他開始全方位的擴張人數(shù)，這種大量的擴張需要有大批量的員工，這就和星巴克原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的沖突。

上海一座星巴克全球最大烘焙工坊體驗店

市場份額遭侵蝕

攀上高峰之后，不論怎么走，都好像在走下坡路。從2017年開始，這家咖啡巨頭的營收一直處于萎縮狀態(tài)。業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，這輪星巴克重大改變的背后，是公司收入下滑的不爭事實。

過去幾個季度，星巴克一直掙扎在銷售疲軟的頹靡狀態(tài)中，中國市場更是下滑明顯，出現(xiàn)了9年來的首次業(yè)績下滑。

不久前，星巴克披露的第三季度財報更是讓投資者對這家企業(yè)的未來擴張感到悲觀，總體上而言，今年前三季度，這家咖啡連鎖巨頭的全球同店銷售額增長了1%，遠低于以往的增長速度。

從具體市場表現(xiàn)來看，美洲以及美國的同店銷售額增長了1%，然而中國以及亞太市場的同店銷售額卻下降1%，營運利潤率也從26.6%下降到了19%，其中中國市場的同店銷售額下降幅度達到2%。

對于星巴克業(yè)績下滑的原因，香頌資本董事沈萌表示，當(dāng)下星巴克遇到了和可口可樂一樣的發(fā)展瓶頸：一方面是核心業(yè)務(wù)隨著消費需求的變化而增長乏力；另一方面，咖啡市場格局發(fā)生重大改變，新進入者攪亂了市場的平衡，造成了星巴克營銷成本上漲，促銷加大及客源分流。樹大招風(fēng)，這句話在星巴克身上同樣適用。事實上，星巴克的市場份額正遭受到前所未有的侵蝕。高端市場上，以藍瓶咖啡、知識分子咖啡和Philz Coffee為代表的精品咖啡正在搶奪星巴克的高端客戶，而在低端市場，其用戶亦被以麥當(dāng)勞為代表的巨頭推出的麥咖啡等逐漸“吞噬”。

巨頭也有低頭時

今年以來，原本“高冷”的星巴克變得越來越不“矜持”。8月28日，雀巢和星巴克以71.5億美元的價格完成合作交易，永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。此外，還將有約500名星巴克員工到雀巢工作。

該協(xié)議涵蓋了星巴克的包裝咖啡和茶飲產(chǎn)品品牌，包括星巴克、Seattle’s Best Coffee、茶瓦納、星巴克 VIA、Torrefazione Italia咖啡和Starbucksbranded K-Cup膠囊產(chǎn)品。而在中國市場，星巴克也開始做起了過去從未做過的業(yè)務(wù)：外賣。

根據(jù)計劃，今年9月中旬開始，星巴克將在北京和上海的300家門店通過餓了么試點外送服務(wù)，并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市2000多家門店。在咖啡業(yè)界看來，與阿里合作，將開啟星巴克在全球范圍內(nèi)的新零售業(yè)務(wù)。過去星巴克在全球范圍內(nèi)采取的線下銷售模式，難以實現(xiàn)門店消費行為的線上化數(shù)據(jù)化，也就沒法進行更充分的挖掘。

而邁出咖啡新零售的步伐，將能為星巴克這樣的傳統(tǒng)線下咖啡廳獲得更多數(shù)據(jù)，優(yōu)化運營。依據(jù)用戶的偏好為每個用戶打上消費標(biāo)簽，基于每個人、基于當(dāng)時的時間、基于用戶的預(yù)算，實現(xiàn)用戶的個性化消費。但在美國，一部分投資者則擔(dān)心新零售業(yè)務(wù)將會對星巴克的立身之本“第三空間”造成沖擊。這部分投資者認(rèn)為，星巴克售賣的就是場景和時間，而用戶去星巴克是看重了它的門店環(huán)境、服務(wù)和氛圍。

通過互聯(lián)網(wǎng)配送的星巴克外賣，是否已經(jīng)削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來的增長策略，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出中年危機么？這或許是約翰遜改革最需要解決的困難。