“無(wú)為而治”這一理念出自老子的著作《道德經(jīng)》，是道家著名的治國(guó)理念，老子認(rèn)為“我無(wú)為，而民自化；我好靜，而民自正；我無(wú)事，而民自富；我無(wú)欲，而民自樸”，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)“無(wú)為無(wú)不為”。這里所說(shuō)的無(wú)為而治并不是什么都不要做，而是要遵循這個(gè)世界的規(guī)律，遵循每個(gè)人的個(gè)性，這是一種獨(dú)特的管理方式。

在最初，無(wú)為而治是一種治國(guó)理念，國(guó)家的政府官員和領(lǐng)導(dǎo)者要拋棄各種政績(jī)主義和形式主義，寬刑簡(jiǎn)政、輕徭薄賦，不去做過(guò)多的約束，讓百姓有足夠的精力發(fā)展生產(chǎn)力。早有漢高祖和他的繼任者們皆推崇此道，他們頒布的休養(yǎng)生息政策減輕刑罰、鼓勵(lì)農(nóng)耕，使得漢朝的生產(chǎn)力與經(jīng)濟(jì)能力都得到了有效提高，國(guó)家日益強(qiáng)盛，在經(jīng)歷十幾年的戰(zhàn)爭(zhēng)后最終殲滅了匈奴騎兵，成立了歷史上赫赫有名的大漢王朝。后來(lái)無(wú)為而治又在教育領(lǐng)域有所運(yùn)用，教育者們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于學(xué)生要給他們創(chuàng)造自由成長(zhǎng)的條件，尊重每個(gè)人的天性，把每個(gè)孩子當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體來(lái)對(duì)待。讓他們自己去發(fā)現(xiàn)、去探索、去試錯(cuò)，充分信賴(lài)他們的發(fā)展?jié)摿Γㄟ^(guò)教育者的“無(wú)為”讓孩子在一次次獨(dú)立實(shí)踐中得到成長(zhǎng)。

來(lái)到現(xiàn)代，無(wú)為而治也被很多管理者們奉為至上真理。對(duì)于管理者們來(lái)說(shuō)，無(wú)為而治更像是一種豁達(dá)的心態(tài)、一種崇高的境界。無(wú)為的管理模式就是要領(lǐng)導(dǎo)人做好整體決策、把握好企業(yè)的前進(jìn)方向，但具體工作就要全權(quán)授予下屬來(lái)做，發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，讓他們覺(jué)得這是一個(gè)能充分發(fā)揮自己才干的企業(yè)，這樣才能提高員工的重視度，于無(wú)形中提高了他們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者不必親力親為，善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)就能將“無(wú)為”變?yōu)椤坝袨椤薄?/p>

戰(zhàn)略管理：“無(wú)為”的基礎(chǔ)

從具體方面來(lái)講，無(wú)為的第一步是做好戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一種宏觀管理，就是要先做好企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與布局。這種方法是為“無(wú)為”的管理做鋪墊，只有完善好企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局，從宏觀管理走向微觀管理，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。就比如我們的國(guó)民品牌華為。2002年是全球IT泡沫的破滅時(shí)期，幾乎所有的高科技企業(yè)無(wú)一例外的受到了巨大的沖擊，華為當(dāng)然也不能幸免。當(dāng)外界都以為華為集團(tuán)要就此破滅的時(shí)候，任正非卻給了大家一個(gè)意想不到的答案，那時(shí)候全球幾乎所有的大型企業(yè)都進(jìn)入了低迷時(shí)期、甚至倒閉，華為的銷(xiāo)售收入?yún)s在2002年后出現(xiàn)首次大幅度上漲，深究背后的原因則是華為的戰(zhàn)略管理能力。

我國(guó)有相當(dāng)大的一部分企業(yè)，在公司管理的過(guò)程中都存在盲區(qū)，有的領(lǐng)導(dǎo)人重視文化，有的重視機(jī)制，而有的重視某種業(yè)務(wù)，他們的缺陷都在于像盲人摸象般只看到部分而忽視了整體，缺乏對(duì)全局的把控。而華為卻在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上做得很好，華為的領(lǐng)導(dǎo)者不僅重視經(jīng)營(yíng)，而且還非常重視人才的選拔和管理體系建設(shè)。做好戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，比如在基礎(chǔ)領(lǐng)域的投入，華為在這一點(diǎn)上非常有前瞻性，每年都會(huì)拿出銷(xiāo)售額的10%做科技的研發(fā)，長(zhǎng)此以往，華為在這方面的優(yōu)勢(shì)就逐漸顯現(xiàn)。另外，華為還在過(guò)去的20年間，一共花費(fèi)了300億在咨詢(xún)公司上，來(lái)構(gòu)建強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理體系。就這樣，完善、系統(tǒng)、明確的戰(zhàn)略管理體系為華為公司奠定了一個(gè)和諧而順暢的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，為達(dá)到“無(wú)為”的境界做好了全部準(zhǔn)備。

自我管理：“無(wú)為”的前提

“無(wú)為而治”的第二步是進(jìn)行自我管理，包括領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理和下屬的自我管理。領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理就是要做到“無(wú)為”，這里的無(wú)為不是什么都不做，任由企業(yè)自生自滅，而是應(yīng)該抓大放小，在掌握住企業(yè)前進(jìn)方向的前提下盡可能的把工作交由每個(gè)員工去做。首先，可以讓員工參與企業(yè)重大事物的決策，這樣做可以使一些好的決策方法不受領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人原因所限制，使員工有認(rèn)同感與參與感，決策的執(zhí)行也有了強(qiáng)有力的群眾基礎(chǔ)，最終取得良好的效果。其次，要充分授予下屬權(quán)利，想要下屬承擔(dān)責(zé)任就必須給他們相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能越權(quán)，要信任他們，敢于放權(quán)，才能提高員工們的工作積極性。再次，領(lǐng)導(dǎo)者可以適時(shí)的給下屬定一些目標(biāo)，讓員工為了目標(biāo)奮斗，過(guò)程中充分給予他們自由，這樣員工才能積極地完成任務(wù)。最后，領(lǐng)導(dǎo)者們要善于挖掘人才、啟用人才，大材大用、人盡其才。這才是領(lǐng)導(dǎo)者自我管理中的“無(wú)為”。

而這里說(shuō)的員工的自我管理就是員工個(gè)體以個(gè)人的需求和企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合為前提，自我約束、自我激勵(lì)、自我管理，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)這份工作的興趣從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，它是通過(guò)前面描述的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者的“無(wú)為”管理影響下的一種管理模式，它通過(guò)這種企業(yè)精神、企業(yè)文化上的驅(qū)動(dòng)使員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而認(rèn)真履行工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理和員工的自我管理是相輔相成、相互促進(jìn)的關(guān)系，如若沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者的“無(wú)為”，那么員工就會(huì)像提線(xiàn)木偶般失去了努力的動(dòng)力，而若沒(méi)有員工的自我管理，企業(yè)的“無(wú)為”只會(huì)讓員工變成一盤(pán)散沙，最終無(wú)所作為。

文化管理：從“無(wú)為”到“有為”

“無(wú)為而治”的第三步是企業(yè)的文化管理。企業(yè)文化是影響企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的根本性因素，是企業(yè)的核心價(jià)值觀，它的形成需要一定的日積月累。世界上許多老字號(hào)企業(yè)之所以能保持經(jīng)久不衰，其原因就是做到了文化的傳承，如英國(guó)巴寶莉的奢侈品文化、中國(guó)茅臺(tái)集團(tuán)的國(guó)酒文化等，都像是一只“看不見(jiàn)的手”來(lái)維持企業(yè)的長(zhǎng)青。文化管理是從文化的高度，用企業(yè)的共同價(jià)值引導(dǎo)人、用企業(yè)的使命愿景凝聚人，是管理中“無(wú)為”到“有為”的現(xiàn)實(shí)橋梁。

文化管理中的文化有時(shí)是一篇管理守則，有時(shí)又是一句口號(hào)，有時(shí)甚至只是一個(gè)圖案。世界十大汽車(chē)公司之一的標(biāo)致汽車(chē)公司創(chuàng)立于1890年，但歷史卻可以追溯到15世紀(jì)。最初的它并不是一個(gè)汽車(chē)企業(yè)，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)范圍極廣，有五金工具、家用電器等。為了讓人們明確識(shí)別標(biāo)致的產(chǎn)品，公司在1950年設(shè)計(jì)出了一個(gè)獅子圖案，鑲嵌在每一個(gè)標(biāo)志產(chǎn)品之上，現(xiàn)在標(biāo)致汽車(chē)上的“立獅”就是由這個(gè)獅子演變而來(lái)。直到現(xiàn)在，東風(fēng)標(biāo)致儼然成為了一個(gè)百年老字號(hào)，其生產(chǎn)汽車(chē)的歷史僅次于汽車(chē)鼻祖戴姆勒-奔馳，這個(gè)擁有機(jī)械加工、運(yùn)輸、金融和服務(wù)業(yè)的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)，在全世界的雇員總數(shù)為11萬(wàn)人左右，年產(chǎn)汽車(chē)220萬(wàn)輛。

它像一個(gè)不會(huì)停止的永動(dòng)機(jī)一般成為家喻戶(hù)曉的品牌奇跡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工換了一批又一批，他們的管理方式和工作方法也在不斷變化，可在百年之后的今天它還能吸引千千萬(wàn)萬(wàn)的人們來(lái)為它的運(yùn)行而忙碌，他們來(lái)自不同的家庭、不同的國(guó)家與宗教，可現(xiàn)在卻凝聚在了一起，為共同的目標(biāo)奮斗，正是源自于這個(gè)獅子的標(biāo)志。這里的“獅子”就是企業(yè)的文化，這種文化是由無(wú)數(shù)前輩通過(guò)苦心的經(jīng)營(yíng)、管理而形成的，一個(gè)“帝國(guó)”的框架已被前輩們搭建完善，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者們就只需在這個(gè)框架上修修補(bǔ)補(bǔ)繼續(xù)維護(hù)“帝國(guó)”集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)即可?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者們的“無(wú)為”建立在前輩們留下的文化管理模式上，這種文化模式讓今天的“無(wú)為”變成了“有為”。