祁光華

在當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者的選拔過程中，激勵能力已經(jīng)成為重要的指標(biāo)。在美國的高級公務(wù)員任職能力資格中，激勵能力就是明確的指標(biāo)之一。通過激勵來提高雇員的士氣，調(diào)動員工的工作積極性是組織績效的重要保證。

六流的領(lǐng)導(dǎo)者 不知為什么干、如何干。六流的領(lǐng)導(dǎo)者雖然生活中不多，但并不是沒有。資歷、特殊關(guān)系等因素使這些人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對工作沒有整體的認(rèn)識，分不清工作的輕重緩急。做事情既無理念，又無思路，完全依賴于上級的指導(dǎo)，更不懂得如何激勵下屬。

五流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬無事干。五流的領(lǐng)導(dǎo)者往往是從基層一步步干上來的，雖然已經(jīng)擁有了領(lǐng)導(dǎo)的職位，但是自己的角色還沒有完全轉(zhuǎn)變過來，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果是把自己搞得焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。并且，由于沒有給下屬足夠的鍛煉機會和指導(dǎo)，五流領(lǐng)導(dǎo)者下屬的能力也少能有所發(fā)展。

四流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己不干，下屬干。四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的核心不在于和下屬一起來做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬的工作上。但不足的地方是，沒有有效地對下屬進行激勵，下屬做工作的內(nèi)在積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)者就像舊社會的監(jiān)工。

三流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬跟著干。三流的領(lǐng)導(dǎo)者通過自己身先士卒地干來帶動下屬一起干。由于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起赤膊上陣，下屬能夠得到一定程度的激勵。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以。但經(jīng)常和下屬一起干，就會忽略領(lǐng)導(dǎo)者的其他重要職責(zé)，如戰(zhàn)略的思考、外部關(guān)系的處理等。

二流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己不干，下屬玩命干。二流的領(lǐng)導(dǎo)者深深懂得調(diào)動下屬積極性的重要，能夠熟練地運用各種激勵的方式來實現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，下屬雖然累，但高興，因為他們能感受到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的尊重和重視，對未來也充滿美好的期待。由于下屬工作積極性高，盡心盡責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者根本不用花很多的精力來監(jiān)督下屬的工作，可以有更多的精力和時間來思考未來的發(fā)展方向，應(yīng)對外部環(huán)境的變化，處理不可替代的事務(wù)。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者 只要活著。一流的領(lǐng)導(dǎo)者是典型的無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者。由于用人得當(dāng)，激勵制度設(shè)計得合理，領(lǐng)導(dǎo)者根本不用具體做什么，機構(gòu)照樣運轉(zhuǎn)得很好。一流的領(lǐng)導(dǎo)者具有組織內(nèi)外公認(rèn)的超人魅力和威望，他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。偉人式的領(lǐng)導(dǎo)者多是這類一流的領(lǐng)導(dǎo)者。他們到了晚年，雖然不做什么具體工作，但對整個國家都是一種精神的激勵，他們活著本身對世界上的敵對國家也是一種威懾。

超一流的領(lǐng)導(dǎo)者 不用活著。超一流的領(lǐng)導(dǎo)者是不朽的領(lǐng)導(dǎo)者，他們雖然人已經(jīng)去世，但精神和思想?yún)s永存。超一流的領(lǐng)導(dǎo)者在活著的時候，塑造了良好的組織文化，提煉了一套關(guān)于管理的哲學(xué)思想。其思想指導(dǎo)著繼承者繼續(xù)前進，其塑造的文化也被一代一代地傳承下去，使組織保持持久的卓越。在中國，像全聚德、同仁堂等老字號企業(yè)的創(chuàng)始人就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國外，像惠普、福特、松下等公司的創(chuàng)始人也是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在公共部門領(lǐng)域，毛澤東、華盛頓等同樣是典型的超一流領(lǐng)導(dǎo)者。

（摘自《中國青年》）