文／電子商務(wù)研究中心

“教師節(jié)快樂(lè)”！9月10日，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾發(fā)布公開(kāi)信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。

選擇在教師節(jié)這天公布企業(yè)傳承計(jì)劃，馬云自有深意。他在公開(kāi)信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題。為此，這十年來(lái)，我們從未停止過(guò)努力和實(shí)踐”。

這是馬云深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃。10年前，阿里巴巴創(chuàng)建合伙人機(jī)制，來(lái)解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問(wèn)題、未來(lái)?yè)?dān)當(dāng)力問(wèn)題和文化傳承問(wèn)題，以制度和人、文化的完美結(jié)合，讓公司得以健康持續(xù)發(fā)展。馬云在信中說(shuō)：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題。為此，這十年來(lái)，我們從未停止過(guò)努力和實(shí)踐”。

正是在新型合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上，阿里巴巴形成了以使命價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特文化和良將如潮的接班人體系。馬云因此認(rèn)為，阿里巴巴已經(jīng)“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標(biāo)志著阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)。

解讀一：馬云為什么會(huì)選擇提前“退休”？

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心主任曹磊認(rèn)為，首先，馬云有自己教師公益的情懷。這20年來(lái)，馬云一直是阿里的圖騰，他個(gè)人基本上就等同于阿里巴巴，然而，事實(shí)上，馬云自身就是以教師身份起步，從他歷年來(lái)在公共場(chǎng)合上發(fā)表的講話中，我們不難發(fā)現(xiàn)，馬云一直在專注于教育，他本人親自深度參與鄉(xiāng)村教師支持項(xiàng)目就足以說(shuō)明。

其次，合伙人機(jī)制的創(chuàng)新。從公司內(nèi)部運(yùn)作的角度看，就像馬云所說(shuō)的，這一計(jì)劃他準(zhǔn)備了10年，馬云得以從容地宣布不再擔(dān)任董事局主席，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親手建立的合伙人機(jī)制。阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的創(chuàng)舉，具有探索性意義。對(duì)于阿里這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人事制度，而是維系阿里巴巴生態(tài)健康的一套決策、人才和治理安排。而此時(shí)，馬云順勢(shì)選擇“退休”，這也恰恰說(shuō)明這一機(jī)制的完善，并足以支撐起沒(méi)有馬云也能掌控全局的可能。

最后，管理系統(tǒng)架構(gòu)越來(lái)越完善。不管最終走向如何，馬云能夠安然身退是一件好事，馬云之于龐大的阿里巴巴體系（包括螞蟻金服和菜鳥網(wǎng)絡(luò)等）更多是象征意義，當(dāng)年卸任CEO也一度引起不少關(guān)注和議論，甚至還有很多人懷疑馬云被“架空”后阿里能否持續(xù)高速發(fā)展。但事實(shí)證明：阿里巴巴沒(méi)有因?yàn)轳R云的個(gè)人職務(wù)變動(dòng)而受到任何不利影響。這次也是一樣，馬云不擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席一職，但仍然是所有阿里人甚至包括千千萬(wàn)萬(wàn)淘寶賣家、網(wǎng)商們唯一的“精神領(lǐng)袖”，同時(shí)也是阿里巴巴集團(tuán)實(shí)質(zhì)的幕后核心。

解讀二：馬云為何能夠如此從容“禪讓”？

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心主任曹磊稱，馬云宣布一年后“禪讓”阿里巴巴集團(tuán)董事局主席職位，對(duì)阿里長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，有著積極的意義。既可以為年輕的核心管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的施展空間，減少對(duì)公司日常管理的干預(yù)，更有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步實(shí)踐與探索“五新”戰(zhàn)略探索。

在阿里成為市值5000億美元超級(jí)巨頭，未來(lái)何去何從的大背景下，如何進(jìn)一步突破過(guò)去20年積累的阿里巴巴企業(yè)文化和價(jià)值觀以及當(dāng)下戰(zhàn)略，無(wú)疑成為了所有“阿里人”的新課題，馬云的“退休”有利于阿里團(tuán)隊(duì)更好地獨(dú)立思考和探索，推動(dòng)阿里巴巴新零售、金融、物流、云計(jì)算等各業(yè)務(wù)板塊更加協(xié)同發(fā)展。

馬云“禮賢禪讓”董事局主席給張勇，無(wú)疑是率先在一線互聯(lián)網(wǎng)公司、乃至全國(guó)民營(yíng)企業(yè)范疇內(nèi)都做好了榜樣。

曹磊對(duì)此預(yù)測(cè)稱，今后阿里很有可能類似沿襲操作下去，并形成“慣例”，即：通過(guò)對(duì)“接班人”長(zhǎng)期的德、才、能等多維度考核觀察，來(lái)“上位扶正”，最終實(shí)現(xiàn)“香火永續(xù)、百年基業(yè)、代代相傳”，當(dāng)然這個(gè)“禪讓制”能否成功的核心因素還取決于“合伙人制”是否到位。

對(duì)比騰訊和百度而言，至少目前，馬化騰和李彥宏都還沒(méi)有合適的能全面接管公司的“接班人”，百度高管還頻頻動(dòng)蕩出走。這也從另一側(cè)面折射出阿里系在各級(jí)人才培養(yǎng)體系上的完善。當(dāng)然，馬化騰和李彥宏都還相對(duì)年輕。

一直以來(lái)，馬云都致力于構(gòu)建一個(gè)依靠的團(tuán)隊(duì)、文化與制度使得企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)而不依賴任何強(qiáng)人企業(yè)家的體系，這樣的一個(gè)體系是，使得馬云的離開(kāi)也能讓阿里保持穩(wěn)健發(fā)展，相反的是跟多互聯(lián)網(wǎng)公司始終沒(méi)有擺脫對(duì)其創(chuàng)始人的高度依賴。

同樣的，馬云對(duì)傳承問(wèn)題的決定，打破了長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)企業(yè)家會(huì)將接力棒傳給自己子女的“封建帝王式”傳承模式，這也證明了阿里擁有強(qiáng)大的后備力量，而這支隊(duì)伍令投資者對(duì)阿里更加充滿信心。

解讀三：阿里的“合伙人機(jī)制”有何不同？

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心特約研究員、上海億達(dá)律師事務(wù)所董毅智律師認(rèn)為，2009年9月，馬云宣布包括他在內(nèi)的十八位創(chuàng)始人一同辭去原來(lái)的“創(chuàng)始人身份”，阿里巴巴正式開(kāi)創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)樹一幟的“合伙人制度”。與法律意義上的合伙企業(yè)不同，阿里巴巴的合伙人制度更像創(chuàng)設(shè)出了“新機(jī)構(gòu)”。

合伙人制度的創(chuàng)新意識(shí)極強(qiáng)，可以說(shuō)在國(guó)內(nèi)外都是從未有過(guò)，合伙人團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都要至少在阿里巴巴工作5年以上，且需要高度認(rèn)可企業(yè)文化。其目的不僅僅限于一代人的人合，而是將其換血，用篩選的方式選取更適合企業(yè)、與企業(yè)的價(jià)值觀一致的新鮮力量以保障企業(yè)更好的延續(xù)。但是從公司所采取的VIE架構(gòu)上來(lái)說(shuō)，合伙人制度也是對(duì)處于灰色地帶的VIE架構(gòu)脆弱性的一個(gè)修復(fù)。

阿里巴巴合伙人擁有董事提名權(quán)，“依據(jù)公司章程，阿里巴巴集團(tuán)上市后，阿里巴巴合伙人有權(quán)提名阿里巴巴過(guò)半數(shù)董事，提名董事需經(jīng)股東會(huì)投數(shù)過(guò)半數(shù)支持方可生效”，而如果未通過(guò)合伙人的董事提名，合伙人甚至擁有任命臨時(shí)董事直至下一屆股東大會(huì)的權(quán)利。換一個(gè)說(shuō)法，合伙人制度保證了合伙人對(duì)于董事會(huì)過(guò)半數(shù)人的選擇權(quán)。從程序?qū)用鎭?lái)說(shuō)，其依然需要通過(guò)股東大會(huì)才能對(duì)董事成員予以認(rèn)可，而從實(shí)際權(quán)利來(lái)說(shuō)，其實(shí)是保障了合伙人對(duì)公司的控制權(quán)。

董毅智還表示，阿里巴巴的合伙人制度與常見(jiàn)的雙重股權(quán)制度（京東采取的制度）的操作方式不同卻也有異曲同工之處。雙重股權(quán)制度直接賦予了股東以不同投票權(quán)的股份，將控制權(quán)集中于少部分人甚至是個(gè)別人身上，同時(shí)能夠獲取相對(duì)一票一權(quán)模式更多的融資，然而無(wú)論是合伙人制度還是雙重股權(quán)制度都是在保證部分人享有對(duì)公司的控制權(quán)。

不可否認(rèn)，通過(guò)合伙人制度阿里巴巴展示出了對(duì)新生代力量的珍惜與敬畏，比起成為“馬云的阿里巴巴”，更希望是“年輕人的阿里巴巴”。

解讀四：馬云的“禮賢禪讓”對(duì)于阿里有何意義？

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心主任曹磊表示，首先，對(duì)于以個(gè)人為中心對(duì)上市公司而言隱患重重。而中心人物一旦出現(xiàn)問(wèn)題則直接導(dǎo)致公司股價(jià)暴跌的的創(chuàng)業(yè)公司而言，面對(duì)阿里如此大的公司來(lái)講，馬云能夠安然“全身而退”，是一件好的事情。一個(gè)公司的發(fā)展需要不斷地注入鮮活的血液，不斷推陳出新，一成不變亦或是原地踏步都不可能成功。更何況，馬云一直都是天馬行空的形象，“禮賢禪讓”更為符合馬云的做事風(fēng)格。

其次，張勇為核心的阿里團(tuán)隊(duì)做好了未來(lái)5-10年的戰(zhàn)略布局。對(duì)于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的前景來(lái)看，張勇接任阿里集團(tuán)CEO三年以來(lái)，阿里市值增長(zhǎng)超過(guò)2倍，從1500億美元一度高達(dá)5000億美元。與此同時(shí)，阿里也從一家大家熟悉的電商公司，蛻變成涵蓋電商、零售、文娛、云計(jì)算、人工智能的龐大生態(tài)和經(jīng)濟(jì)體，也從中國(guó)市場(chǎng)走向海外，并且做好了未來(lái)5-10年的戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，這一切都是過(guò)往，但不可否認(rèn)的是，張勇以及其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)擁用足夠的能力扛起阿里這一艱巨的“擔(dān)子”。

最后，也折射出阿里在商業(yè)價(jià)值和社會(huì)責(zé)任之間尋求可持續(xù)發(fā)展的道路。今天阿里巴巴在中國(guó)所形成的產(chǎn)業(yè)影響力，早已經(jīng)完全超出了一般意義上的商業(yè)公司范疇，它帶有更大的社會(huì)公司或者說(shuō)“國(guó)家企業(yè)”的屬性。作為阿里這樣的公司如何在商業(yè)和社會(huì)價(jià)值之間形成一種均衡、妥協(xié)和可持續(xù)發(fā)展，實(shí)際上是一個(gè)非常獨(dú)特的中國(guó)式問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的解答還需要它的創(chuàng)始人繼續(xù)參與實(shí)踐。

不管馬云退多遠(yuǎn)，他仍會(huì)是阿里巴巴帝國(guó)的實(shí)際掌控人。但他最明智的地方，在于他建立了一種前所未有的公司制度，來(lái)解決中國(guó)企業(yè)家最為頭疼的接班人問(wèn)題。