惠普公司（HP Inc.）分拆已有3年時間，成效初步顯現(xiàn)，2017財年的凈營收為521億美元，較2016財年的482億美元增長8%。2015年至今，惠普股價上漲1倍左右，重新奪回PC市場全球第一的位置。

惠普大中華區(qū)人力資源總經(jīng)理徐苗苗認(rèn)為，復(fù)蘇的關(guān)鍵是惠普被重新注入“初創(chuàng)公司”精神，而在斯坦福大學(xué)羅伯特.A.伯格曼（Robert A. Burgelman）教授看來，惠普是一家“人為造就”的公司，即當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生急劇變化時，其戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)文化總能幫助公司成功鳳凰涅槃，基于15年的深入調(diào)研，他撰寫了《七次轉(zhuǎn)型：硅谷巨人惠普的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》一書。兩人均向《21CBR》記者分享了惠普轉(zhuǎn)型的感悟。

戰(zhàn)略求變

惠普是硅谷元老級公司，挺立至今，其過人之處是什么？

L 在公司創(chuàng)始人戴維.帕卡德看來，惠普不該發(fā)展成一家“完美”的公司，即先屹立百年，而后轟然倒塌。有鑒于此，我提出了“雜亂擊敗完美”的原則，即惠普從未完全依賴某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)（甚至打印機都非其支柱業(yè)務(wù)），它始終保持在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域積極參與競爭、發(fā)展新業(yè)務(wù)，以保持增長態(tài)勢和生命力。

惠普有三大成功要訣：首先，確保為消費者提供重要且“人無我有”（而不是“我也有”）的價值，由此生成高含金量的股東價值，用于維持公司的獨立性；其次，關(guān)注外部而非內(nèi)部競爭；最后，不斷尋求新的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，以便貢獻(xiàn)獨家且重要的客戶價值。

惠普公司前總裁卡莉.費奧利娜（Carly S.Fiorina）的座右銘亦能佐證：“一個有幸在公司重要發(fā)展期擔(dān)任高層、尊重公司和員工的人，必須確保在他離職后，其實施的戰(zhàn)略舉措能讓公司長久地成功發(fā)展?！?/p>

為何惠普會錯失互聯(lián)網(wǎng)的機會，且一段時間內(nèi)管理團隊頻繁更迭？

L 的確，有數(shù)任CEO沒有很快意識到重大技術(shù)革新的戰(zhàn)略要義，未能預(yù)見云計算和移動應(yīng)用的重要性，當(dāng)下，惠普仍處在奮力追趕的狀態(tài)中，不過，其迅速意識到3D打印的重要性，這一重大突破正使其再度成為行業(yè)領(lǐng)袖。

2015年，梅格.惠特曼將公司拆分為惠普（HP Inc.）和慧與（HPE），如何評價這次抉擇？

L 梅格.惠特曼（Meg Whitman）在2011年成為CEO，當(dāng)時她對公司業(yè)務(wù)狀態(tài)的分析顯示，惠普“最好還是整體發(fā)展”，在企業(yè)組合中同時保留2C和2B的業(yè)務(wù)。三年之后，她認(rèn)為最好“將惠普一分為二”。

我曾對惠普的“業(yè)務(wù)互補性”和“業(yè)務(wù)內(nèi)部復(fù)雜性”進(jìn)行了區(qū)分并闡述了緣由，2011-2014年間，兩類業(yè)務(wù)（分別以客戶為主導(dǎo)和以企業(yè)為主導(dǎo)）的互補性急劇下滑，且業(yè)務(wù)內(nèi)部的復(fù)雜性急劇上升，這些重大轉(zhuǎn)變，促使了分拆的戰(zhàn)略決定。

企業(yè)需要持續(xù)跨越成長鴻溝，有哪些訣竅？

L 我以前總結(jié)高層在“戰(zhàn)略反應(yīng)點”（危機時刻）的挑戰(zhàn)，一大關(guān)鍵挑戰(zhàn)是“戰(zhàn)略失調(diào)”，即高層與高級執(zhí)行人員之間在戰(zhàn)略上意見相左，反映了雙方在公司戰(zhàn)略條件方面的分歧，也預(yù)示著公司的發(fā)展偏離了其宗旨。

借由“戰(zhàn)略失調(diào)”緣由的研究，可以深入了解公司面臨的新局面，為高層提供調(diào)動全員、轉(zhuǎn)變意識的機會。其實，克服企業(yè)持續(xù)發(fā)展鴻溝的一大秘訣，就在于“讓混亂占上風(fēng)，再占據(jù)混亂的上風(fēng)——如此循環(huán)往復(fù)”，以維護企業(yè)活力的戰(zhàn)略動力。

組織落地

分拆之后，惠普在組織文化上有什么變化？

X 拆分之后，如同在電腦上按下重啟鍵，釋放掉過去的內(nèi)存，重新再來?；萜盏募軜?gòu)更加扁平，強調(diào)專注。拆分之前，公司產(chǎn)品線很多，拆分之后，有機會縮減產(chǎn)品，這符合未來的戰(zhàn)略趨勢。近些年，很多像惠普一樣的大型公司都在進(jìn)行拆分，比如GE，因為專注才能更有洞察力，將資源投資在具有創(chuàng)新力、發(fā)展?jié)摿Φ奈恢煤皖I(lǐng)域。

尤其是組織的扁平化，從整個組織結(jié)構(gòu)入手，惠普減少了大量層級，畢竟一個組織內(nèi)部的信息傳達(dá)需要時間，同時，更加專注員工內(nèi)部溝通?？梢哉f，上到CEO，下到一線員工，現(xiàn)在每個職員對于惠普當(dāng)下的工作重點、業(yè)績情況、成功案例等，都能及時獲取最新信息及報告。

惠普在2016年取消了業(yè)績評分制度，為什么要這樣做？

X 出發(fā)點是我們的初心以及對于創(chuàng)新、創(chuàng)無止境的關(guān)注。

績效評估本質(zhì)目的是為改變行為，首先，我們關(guān)注員工今天能否比昨天做得更好；明天的行為能否比今天更加創(chuàng)新，這很難用分?jǐn)?shù)衡量員工；其次，目標(biāo)會不斷改變，員工所做的事情越具有創(chuàng)新性，就可能出現(xiàn)越多犯錯的機會，必須賦予他試錯的權(quán)利，通過制度將重要信號傳遞給員工，鼓勵創(chuàng)新、鼓勵團隊協(xié)作，這樣才不會發(fā)生用分?jǐn)?shù)去懲罰創(chuàng)新的事件。

惠普公司提出“創(chuàng)無止境”，有哪些本土化創(chuàng)新？

X 惠普總裁兼CEO迪昂.韋斯勒（Dion Weisler）希望打造“全球最大的一家創(chuàng)業(yè)公司”，號召驅(qū)動大家在組織、管理、流程、產(chǎn)品設(shè)計等方面參與革新和挑戰(zhàn)。

惠普在中國有很多“特制化”的項目，之前的中國研發(fā)中心已升級成中國創(chuàng)新中心（China Innovation Center）。這個部門是一個橋梁，連接研發(fā)和市場團隊，根據(jù)中國消費者的需求，對很多產(chǎn)品做定制化的創(chuàng)新。

以打印研發(fā)團隊的“走入小區(qū)”案例為例，研發(fā)工程師利用周末時間，在上海小區(qū)“擺攤”，現(xiàn)場為父母、孩子、大爺大媽講解。工程師會把打印機拆開，講打印的工作原理，關(guān)注用戶在使用過程中的想法和需求。

惠普當(dāng)下最關(guān)注的技術(shù)領(lǐng)域有哪些？

X 惠普制定了“三波戰(zhàn)略”：第一波是專注于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)PC和打印；第二波關(guān)注未來數(shù)年內(nèi)有大幅增長潛力的市場，比如A3數(shù)碼復(fù)合機和GSB圖形印藝；第三波是關(guān)注引領(lǐng)未來5-10年的創(chuàng)新趨勢，希望再次成為創(chuàng)新先鋒，比如3D打印、混合現(xiàn)實、人工智能等前沿技術(shù)。惠普的3D打印技術(shù)在業(yè)界非常領(lǐng)先，正用3D打印技術(shù)幫助全球制造業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。