白洋

過(guò)去，傳統(tǒng)家電代理商公司的盈利模式主要分為兩種，一種為渠道批發(fā)，一種主攻布局終端。

今天，隨著渠道扁平化的發(fā)展，批發(fā)型代理業(yè)務(wù)的盈利空間微乎其微，不斷有商家戲謔自稱“產(chǎn)品搬運(yùn)工”。而對(duì)于終端傳統(tǒng)代理商而言，其現(xiàn)狀也面臨著巨大的現(xiàn)實(shí)壓力，高成本、高扣點(diǎn)以及線上沖擊都是造成傳統(tǒng)商貿(mào)流通領(lǐng)域發(fā)展遇瓶頸的重要原因。以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為拐點(diǎn)，傳統(tǒng)商貿(mào)公司已經(jīng)到了發(fā)展的臨界點(diǎn)，何去何從？出路又在哪？

對(duì)于周總來(lái)講，在其做家電代理的二十多年生涯中，從沒(méi)有像現(xiàn)在面臨如此大的轉(zhuǎn)型抉擇。

作為典型的終端型市場(chǎng)，由于有著毗鄰北京的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在做代理之初，周總很快的通過(guò)大力布局終端零售將所代理小家電品牌群做大，手握幾個(gè)國(guó)內(nèi)外知名家電品牌，規(guī)?；l(fā)展取得的結(jié)果是公司年度規(guī)模逼近5億元。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2016年。

如果說(shuō)2016年之前，很多傳統(tǒng)家電代理商、尤其是小家電商家還能抗住電商的沖擊，那么在這之后，如果沒(méi)有進(jìn)一步謀求出路和轉(zhuǎn)型，找到找準(zhǔn)市場(chǎng)的釋放出口，那么面臨何去何從的結(jié)果也不足為怪。

出路在用戶積累

從2016年開(kāi)始，周總在原有小家電品類(lèi)上開(kāi)始擴(kuò)大品類(lèi)，尤其以安裝服務(wù)類(lèi)家電為主，這很大程度上得益于近幾年做凈水的積累。

2010年左右，周總在原有品類(lèi)的基礎(chǔ)上引進(jìn)某凈水品牌，并開(kāi)始逐漸完善凈水產(chǎn)品線。8年時(shí)間過(guò)去，周總帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了在本地市場(chǎng)的終端布局，如果說(shuō)品牌廣度和渠道深度滿分是100分的話，周總公司布局可以達(dá)到80分，依托完善的終端網(wǎng)絡(luò)渠道，在本區(qū)域市場(chǎng)打開(kāi)了凈水銷(xiāo)路，在市場(chǎng)同品類(lèi)占比超過(guò)了50%。以凈水單品為例，其公司數(shù)據(jù)庫(kù)中積累了幾十萬(wàn)的凈水用戶資料。

而除了這些龐大的客戶資料，周總的商機(jī)敏銳點(diǎn)集中在服務(wù)的后續(xù)盈利上。

目前，公司凈水客服公司每年通過(guò)銷(xiāo)售濾芯以及各項(xiàng)服務(wù)的盈利能夠達(dá)到500多萬(wàn)。相比每年需要努力收支平衡的小家電品類(lèi)來(lái)講，凈水在產(chǎn)品線板塊中的表現(xiàn)，讓其捕捉到公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。

實(shí)際上，在電商快速發(fā)展的這五年，周總也沒(méi)有停止嘗試前進(jìn)的腳步，現(xiàn)在也有獨(dú)立的公司負(fù)責(zé)電商運(yùn)營(yíng)，但即使在兩個(gè)電商部年銷(xiāo)售5000萬(wàn)元的情況下，也是微利，前景不大。主要原因和線下如出一轍，即高昂的獲客成本。如果說(shuō)因?yàn)榫€下高昂的扣點(diǎn)成就了電商的發(fā)展，那么從商家角度出發(fā)，今天不斷提升的線上流量和平臺(tái)不斷變化的游戲規(guī)則也成了倒逼代理商自謀出路的主要原因。面臨線下和線上的雙重“夾擊”，周總開(kāi)始改革。

第一，因?yàn)槭袌?chǎng)布局完善，早在兩年前公司已經(jīng)完成了渠道的扁平化布局，除了市區(qū)的終端，周邊郊縣的各類(lèi)終端業(yè)態(tài)業(yè)已打通，包括各種類(lèi)型的超市和百貨。在本地供應(yīng)鏈打通的情況下，周總開(kāi)始?jí)嚎s在大連鎖賣(mài)場(chǎng)的投入，而將傳統(tǒng)終端渠道的重點(diǎn)進(jìn)行分散性轉(zhuǎn)移，由過(guò)去的大連鎖為主向周邊超市和百貨滲透，今年布局了兩個(gè)試點(diǎn)，依托享有供應(yīng)鏈的客流、流程以及人員和管理優(yōu)勢(shì)向周邊投入低、產(chǎn)出高的其他零售終端進(jìn)行輸出。

另外一個(gè)改革和嘗試則完全從用戶角度入手。

目前，加上過(guò)去小家電的用戶積累，如今周總公司三大品牌下的數(shù)據(jù)庫(kù)一共沉淀著將近150萬(wàn)的用戶，將這些用戶群體進(jìn)行自轉(zhuǎn)化，在自己的區(qū)域市場(chǎng)和能力范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，提高復(fù)購(gòu)率，借助互聯(lián)網(wǎng)用戶黏度思維，做深做透本區(qū)域市場(chǎng)和自我品牌的會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，不失為一種自我救贖的有效嘗試。

出路在會(huì)員黏度

會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)并不新鮮，早兩年就有廠商在嘗試，但對(duì)于絕大多數(shù)的廠商來(lái)講，以微信為載體的會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)還停留在品牌對(duì)外宣傳階段。從今年開(kāi)始，周總的想法是以150萬(wàn)的用戶為基礎(chǔ)，以微信公眾號(hào)為目標(biāo)展開(kāi)會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，聚焦本地市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)在自區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)花結(jié)果。

實(shí)際上，周總現(xiàn)在的客戶積累數(shù)量，即150萬(wàn)人次，在本地總?cè)丝谥姓急仍?0%左右，如果能夠做到在本地黏住20%的用戶，就是一個(gè)相當(dāng)理想的數(shù)字，也是一個(gè)非常理想的市場(chǎng)前景。

在通過(guò)微信公眾號(hào)進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，有兩個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，第一是如何激活，第二是如何互動(dòng)以增加會(huì)員粘性。

目前，行業(yè)比較常見(jiàn)的做法是以內(nèi)容植入的方式作為增強(qiáng)會(huì)員粘性的一種方式。而對(duì)于代理商來(lái)講，最直接的目的是達(dá)成銷(xiāo)售，其方式也不妨更直接大膽一些。

例如，通過(guò)增加延保的方式促使用戶進(jìn)行激活。對(duì)于家電產(chǎn)品來(lái)講，當(dāng)下用戶群依然十分在意產(chǎn)品的保修，即使是單價(jià)百元的產(chǎn)品，也沒(méi)有形成“只換不修”的消費(fèi)意識(shí)，所以通過(guò)增加延保的方式進(jìn)行會(huì)員激活，成功率在70%以上。

其次，互動(dòng)以增強(qiáng)用戶粘性是最直接的方式也最有效，即直接現(xiàn)金回饋。

目前，周總所經(jīng)營(yíng)的類(lèi)目還涉及到一些快消品。在運(yùn)營(yíng)微信會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，通過(guò)自建品牌的微商城，已經(jīng)將其全部產(chǎn)品線打通。自營(yíng)商城所有產(chǎn)品均與品牌官網(wǎng)保持同價(jià)，所不同的是，成交之后會(huì)拿出10個(gè)左右的利潤(rùn)點(diǎn)進(jìn)行會(huì)員回饋。這10%的利潤(rùn)可以直接變現(xiàn)，也可以再回購(gòu)一些必備的生活快消品。

如果用戶滿意，會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)將在整個(gè)公司未來(lái)發(fā)展中占據(jù)核心地位。一旦成功，代理商在本地市場(chǎng)就重新掌握了成本優(yōu)勢(shì)和入口優(yōu)勢(shì)，并且能夠?qū)崿F(xiàn)流量成本可控，再找回十年前的市場(chǎng)掌控權(quán)。

本地市場(chǎng)20%的用戶群，是周總的理想目標(biāo)。但實(shí)際上，微信用戶營(yíng)銷(xiāo)影響的客群并不止步于此，在客戶滿意度不斷提升的情況下，每天、每月、每年都會(huì)有新的數(shù)值產(chǎn)生，這些新數(shù)值組成更大的用戶半徑，帶來(lái)更多流量，也將產(chǎn)生更大的銷(xiāo)售和效益。

當(dāng)然，前提依然要解決會(huì)員激活和會(huì)員黏度兩個(gè)難點(diǎn)，不斷嘗試新的方式方法。且這兩個(gè)方法與提升用戶滿意度同時(shí)進(jìn)行，互為支持。尤其是后續(xù)的滿意度，需要切實(shí)的做好、做扎實(shí)用戶服務(wù)，以會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)為載體，以服務(wù)做支撐。

出路在服務(wù) 在集成

服務(wù)的銷(xiāo)售回報(bào)，在凈水板塊的經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)露出端倪，而同樣與周總看重服務(wù)投資和回報(bào)的，還有來(lái)自西南市場(chǎng)的張總。

十幾年前，張總拿下某知名廚電品牌在本地的代理權(quán)，開(kāi)始建立以專賣(mài)店為核心的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)手里還有一個(gè)知名小家電和凈水品牌，后續(xù)陸續(xù)引進(jìn)其他品牌，最多時(shí)候手握代理品牌超過(guò)10個(gè)，而經(jīng)營(yíng)的最高峰值是年銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)10個(gè)億。

但從三年前，張總開(kāi)始對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模做減法，現(xiàn)在年銷(xiāo)在5億元左右。銷(xiāo)售總體的縮減并非是發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，而是張總這幾年一直在經(jīng)營(yíng)上做減法，在持續(xù)不斷的集中資源，精簡(jiǎn)品牌，目前手中只保留了一個(gè)廚電品牌、一個(gè)小電品牌和一個(gè)凈水品牌，且三個(gè)都是業(yè)內(nèi)知名品牌。因?yàn)樾〖译娮吡浚軌蚍€(wěn)定銷(xiāo)量和渠道銷(xiāo)售。而廚電和凈水品牌除了銷(xiāo)售穩(wěn)定之外，同樣看重從這兩個(gè)品類(lèi)當(dāng)中衍生出的、持續(xù)性的服務(wù)產(chǎn)出。

品牌的取舍不是一件容易事，尤其是在整體規(guī)模達(dá)到10億元之后，一輪輪不斷加大的庫(kù)存似乎也被耀眼的銷(xiāo)售數(shù)字所掩蓋。但值得慶幸的是，在“硬砍”掉幾個(gè)品牌之后，張總卻說(shuō)“現(xiàn)在的日子過(guò)得更舒服”。去除對(duì)大連鎖的依賴之后，在自建渠道的持續(xù)開(kāi)發(fā)和深化上，竟然有了意想不到的收獲。

最初，依托張總旗下的廚電品牌效應(yīng)，與緊貼家電圈的建材市場(chǎng)展開(kāi)合作，主要為品牌櫥柜做配套，其公司廚電部門(mén)進(jìn)入建材圈，并逐漸建立了自己的櫥柜品牌，進(jìn)行大套銷(xiāo)售。雖然櫥柜的行業(yè)利潤(rùn)要高于家電，但由于缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和積累，在最初的兩年，也遇到了市場(chǎng)冷門(mén)，在連續(xù)投入三年之后，櫥柜和廚電相結(jié)合的項(xiàng)目才開(kāi)始盈利，并且利潤(rùn)理想。

以此為契機(jī)，張總和公司管理層再次做出一個(gè)大膽決定，壓縮過(guò)去在大連鎖終端的投入，而是將資源重點(diǎn)投入到以舒適家為主的集成化銷(xiāo)售板塊，開(kāi)始正式、并大力度的開(kāi)發(fā)建材渠道。

與傳統(tǒng)代理商所不同，傳統(tǒng)代理商的生存和發(fā)展帶有深刻的工廠品牌烙印，而沒(méi)有形成自己的品牌效應(yīng)。在舒適集成行業(yè)，這一現(xiàn)象恰恰相反，市場(chǎng)上更突出商家的自身品牌影響力。這種經(jīng)營(yíng)思路的調(diào)整是傳統(tǒng)流通領(lǐng)域所不重視的，也恰恰是商家缺乏自我造血能力的一種體現(xiàn)。最初三年的市場(chǎng)投入，張總說(shuō)也正是走進(jìn)了思維誤區(qū)，還在秉持傳統(tǒng)的流通思路做集成市場(chǎng)，導(dǎo)致前期整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)陷入市場(chǎng)被動(dòng)。

在調(diào)整思路，突出自身品牌之后，張總主要做了兩方面的工作。

第一，擴(kuò)充品類(lèi)，并在建材渠道廣結(jié)聯(lián)盟，打出自己的舒適家品牌影響力。持續(xù)引進(jìn)中央空調(diào)、地暖以及配套鍋爐。

第二，將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到建材圈，同樣也將目標(biāo)客群由終端賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到前裝客戶。圍繞客戶訴求提出三個(gè)“省”，即省時(shí)、省心、省錢(qián)。這三“省”是所有門(mén)店、所有產(chǎn)品開(kāi)展服務(wù)的重中之重。

對(duì)于在傳統(tǒng)貿(mào)易流通領(lǐng)域向舒適集成領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，除了思維和方法之外，還要做好前期一段時(shí)間的市場(chǎng)培育準(zhǔn)備。

實(shí)際上，舒適集成領(lǐng)域的絕大部分商家都還沒(méi)有形成規(guī)?；N(xiāo)售，相比動(dòng)輒幾億的商貿(mào)領(lǐng)域，舒適集成領(lǐng)域中銷(xiāo)售能夠過(guò)億的商家依然為數(shù)不多，但客觀的來(lái)看，舒適行業(yè)的利潤(rùn)保護(hù)要好于傳統(tǒng)家電領(lǐng)域。雖然在前期的市場(chǎng)培育由于規(guī)模小，整體利潤(rùn)自然有限，但只要堅(jiān)持打出自己的品牌，在這一領(lǐng)域持續(xù)深耕，市場(chǎng)回報(bào)自然水到渠成。因?yàn)槭孢m集成領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有家電行業(yè)如此飽和，加上利潤(rùn)空間較大，現(xiàn)在進(jìn)入還有機(jī)會(huì)。更重要的是，通過(guò)自建渠道以及在舒適集成領(lǐng)域建立自我品牌，無(wú)疑給傳統(tǒng)家電代理商提供了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這種自我造血的能力塑造足夠支撐代理商再進(jìn)入下一輪的市場(chǎng)角逐。

同時(shí)，需要擔(dān)心的是，一旦進(jìn)入集成領(lǐng)域的商家增多，必然會(huì)掀起價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這一問(wèn)題實(shí)際上并非無(wú)解，答案就在“服務(wù)”中。

相比廚電和凈水的服務(wù)體系而言，舒適集成涉及到中央空調(diào)和采暖，實(shí)際上這一領(lǐng)域?qū)Ψ?wù)有著更高的要求。對(duì)于已經(jīng)有了良好服務(wù)基礎(chǔ)、包括形成自我團(tuán)隊(duì)型的商貿(mào)企業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)大優(yōu)勢(shì)。不僅有支撐服務(wù)的資金來(lái)源，同時(shí)在后續(xù)服務(wù)能力的提升速度上也更快，由于有了過(guò)去的服務(wù)基礎(chǔ)，在擴(kuò)大服務(wù)半徑和提升服務(wù)能力，對(duì)于公司的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)講事半功倍。

現(xiàn)在，張總已經(jīng)嘗到了向舒適集成化轉(zhuǎn)型的甜頭，再進(jìn)一步完善安裝類(lèi)、服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品線后，結(jié)合“三省”，同時(shí)通過(guò)聯(lián)盟形式引進(jìn)更多包括涂料、晾衣架等相關(guān)延伸品類(lèi)，向全屋定制大方向更邁進(jìn)一步。而在這個(gè)過(guò)程中，不斷有優(yōu)質(zhì)品牌和優(yōu)秀人才的加盟，在某種程度上緩解了過(guò)去“人才難求”的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

實(shí)際上，之所以有一些優(yōu)質(zhì)品牌和合伙人主動(dòng)尋求合作，數(shù)據(jù)、管理和資金是對(duì)方所看重的，而這三方面恰是在傳統(tǒng)流通領(lǐng)域十多年的積累?！俺梢彩捄螖∈捄巍?，上世紀(jì)九十年代，家電產(chǎn)業(yè)方興未艾，借勢(shì)當(dāng)年的市場(chǎng)浪潮，涌現(xiàn)一大批規(guī)模幾億、十幾億的大型代理商貿(mào)公司，這些公司屬于典型的貿(mào)易流通型企業(yè)，是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的產(chǎn)物，也是受益者。隨著時(shí)間的飛逝，家電市場(chǎng)的整個(gè)營(yíng)商環(huán)境已經(jīng)今非昔比，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更是加速了這一變革的周期和腳步，使得整個(gè)家電流通領(lǐng)域的市場(chǎng)化進(jìn)一步加速。在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)一批商貿(mào)公司，有著根深蒂固的傳統(tǒng)市場(chǎng)邏輯和思維，這種思維定式讓其在當(dāng)年立于潮頭，卻在新時(shí)代敗下陣來(lái)。但依然有優(yōu)秀者，依托原有的資金、管理和渠道優(yōu)勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)，積極應(yīng)變，想辦法、找出路，在新一輪變革中迎來(lái)再度發(fā)展。

出路在公司的平臺(tái)化發(fā)展

同樣身處北方一線城市，同樣是傳統(tǒng)貿(mào)易流通企業(yè)，鄒總的煩惱和轉(zhuǎn)型要點(diǎn)在公司內(nèi)部，用他的觀點(diǎn)表達(dá)就是“要解決快速發(fā)展變化的市場(chǎng)環(huán)境與滯后的組織框架不匹配的矛盾?！?/p>

鄒總的組織框架重整，實(shí)際的出發(fā)點(diǎn)同樣來(lái)自對(duì)自身發(fā)展出路的考量。代理商依靠工廠品牌力再發(fā)展的空間已經(jīng)非常有限，如果自我沒(méi)有形成強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在瞬息萬(wàn)變的今天被淘汰出局在所難免，而在商家掌控權(quán)范圍內(nèi)的、能夠進(jìn)行變革的，只有從自我公司的內(nèi)部管理著手。

股權(quán)落地、平臺(tái)化拓建以及新模式的嘗試，都是在為未來(lái)發(fā)展做儲(chǔ)備工作。其中，公司的平臺(tái)化發(fā)展是主要的內(nèi)生力。過(guò)去，公司習(xí)慣了上傳下達(dá)一套流程，今年完成股改落地后，所有指標(biāo)將直接一一對(duì)應(yīng)，打通執(zhí)行人和決策者之間環(huán)節(jié)，變?yōu)槠脚_(tái)直接溝通，縮減流程和環(huán)節(jié)就等于提高了效率，提高在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度而快人一步。

在平臺(tái)化人才梯隊(duì)的建設(shè)中，鄒總將公司管理層分為操盤(pán)手和合伙人兩種類(lèi)型，以圍繞現(xiàn)有銷(xiāo)售模式制定針對(duì)性的體系支撐。其中合伙人主要集中在以專賣(mài)店為主的自建渠道體系。而在資金入股方面二者也有所差異，操盤(pán)手以現(xiàn)金作為入股投入，專賣(mài)店合伙人以虛擬股份、即公司出資作為合作資本。前者傾向于法人化、后者傾向于虛擬化。鄒總反復(fù)強(qiáng)調(diào)，掌控不等于集權(quán)，而是提高個(gè)人的參與度，但管理需要集權(quán)，以強(qiáng)化個(gè)體的執(zhí)行力。

現(xiàn)在看來(lái)，無(wú)論是板塊管理還是矩陣式組織，再到今天的平臺(tái)化發(fā)展，傳統(tǒng)貿(mào)易流通的企業(yè)管理也越來(lái)越現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)化，在碎片化時(shí)代，將組織重新構(gòu)建進(jìn)行平臺(tái)化搭建，與用戶產(chǎn)生多點(diǎn)聯(lián)接。這既是商貿(mào)公司個(gè)體需要，也是市場(chǎng)需要，更是時(shí)代需要，時(shí)代需要企業(yè)從自強(qiáng)到更強(qiáng)，而傳統(tǒng)企業(yè)也需要借勢(shì)新一輪的市場(chǎng)變革，找到再發(fā)展的出口。