李超平 毛凱賢

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服務型領導影響工作繁榮的動態(tài)雙向機制*

李超平1毛凱賢2

(1中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所, 北京 100872) (2香港科技大學工商管理學院管理學系, 香港)

本研究基于資源保存理論, 采用動態(tài)追蹤設計與雙向影響設計, 通過文獻研究和追蹤問卷調(diào)查研究等方法, 揭示服務型領導對個人及團隊工作繁榮影響的跨層作用機制、邊界條件以及服務型領導與下屬的雙向影響過程, 從而增進對服務型領導作用機制的理解, 深化對領導本身動態(tài)變化本質的理解, 拓展工作繁榮前因變量的研究, 也為各類組織改善領導方式、提高領導效能、促進員工工作繁榮提供指導。

服務型領導; 工作繁榮; 主動性; 追蹤研究

1 問題提出

越來越多的員工進入一個組織看重的是自己能否得到真正的成長與進步, 更重要的是能夠伴隨組織共同成長。然而現(xiàn)實中, 組織中的員工往往難以體驗到朝氣蓬勃、活力滿滿與日趨進步的狀態(tài)(Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005), 相反, 他們很容易體會到的一種感覺是身心疲憊, 工作的快樂、意義與自身進步開始變得微不足道, 也由此給個人和組織都帶來一系列的問題。Spreitzer等(2005)通過跨領域的文獻研究及定性分析, 將“個體在工作中同時體驗到的活力和學習”的心理狀態(tài)歸納命名為工作繁榮(thriving at work)。作為一種工作狀態(tài)而非特質, 工作繁榮較容易發(fā)生變化, 工作繁榮的員工能夠得到健康成長, 不僅利于自身生活、工作和職業(yè)發(fā)展, 還對組織發(fā)展有著積極影響(Spreitzer & Porath, 2012)。Spreitzer等提出, 工作情境特征與個體工作資源均能夠影響工作繁榮, 例如鼓勵自主決策、信息共享、信任和尊重的工作氛圍、積極情感資源與關系資源等(Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012; Spreitzer & Porath, 2014), 但是目前從領導風格角度, 把領導行為作為一種重要工作情境特征, 探討其對員工工作繁榮影響的研究還比較缺乏, 而積極心理學與積極組織行為學(Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Luthans, 2002; Luthans & Youssef, 2007)也均呼吁從領導的角度開展相關研究。

事實上, 領導在組織的成功和員工個人的成長中發(fā)揮著巨大的作用, 領導的有效引領為組織創(chuàng)造愿景, 也對下屬產(chǎn)生著直接和顯著的影響, 他們承擔著使員工內(nèi)化組織價值觀、態(tài)度及目標的重要責任(Parris & Peachey, 2013)。但是, 在組織管理實踐中, 領導對下屬產(chǎn)生的負面影響、下屬對領導的低認同度、領導與員工之間的低信任度與低配合度卻成為了組織成功和員工個人成長過程中的重要障礙, 員工的工作繁榮也因此受到顯著的負面影響。除此之外, 隨著文化觀念的進步、員工教育水平的提升, 員工期待的是一種更具人情味、個性化和合作化的領導方式(Parris & Peachey, 2013), 他們也希望能夠從領導那里獲得更多幫助、支持和力量。在近年來的組織管理研究中, 領導理論研究也已經(jīng)開始強調(diào)一種共享、關系型、全局化的視角, 強調(diào)領導與下屬的互動關系(Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009)。與傳統(tǒng)的權力驅動、自我服務和領導第一的范式相反, 服務型領導理論由于強調(diào)超越個人利益、關心服務下屬、幫助下屬成長而成為了近來領導理論研究的一個熱點領域(e.g., Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008; Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010; Parris & Peachey, 2013; van Dierendonck, 2011; Liden, Wayne, Liao, & Meuser, 2014; Chen, Zhu, & Zhou, 2015; Neubert, Hunter, & Tolentino, 2016; 吳維庫, 姚迪, 2009; 汪純孝, 凌茜, 張秀娟, 2009; 孫健敏, 王碧英, 2010; 鄧志華, 陳維政, 2012; 苗青, 2009; 張軍偉, 龍立榮, 2016; 高中華, 趙晨, 2014; 許灝穎, 王震, 2016)。實際上, 服務型領導的獨特之處就在于其明確的以人為中心、員工第一、專注于下屬需求與發(fā)展(van Dierendonck, 2011)。服務型領導著重于服務他人, 打造共同體, 重視團隊合作和分享權力(Greenleaf, 1977; Walumbwa et al., 2010)。因此, 服務型領導切中了當前組織管理中領導實踐的弊病, 轉變領導方式與作風, 強化對員工的服務與幫助應該能夠推動員工健康成長發(fā)展與工作繁榮。

目前, 探索服務型領導的影響過程、作用機制及邊界條件, 特別是針對服務型領導對員工和團隊工作繁榮的影響關系, 采用追蹤設計研究服務型領導在團隊中的跨層作用機制、與下屬的雙向影響關系, 將有利于在實踐中追求更為積極、卓有成效的服務型領導模式, 有助于構建領導與員工之間新型健康、積極正能量的互動影響關系, 還能夠為各類組織營造良好文化氛圍、提升組織績效、推動員工成長與發(fā)展提供理論支持和依據(jù)。

2 文獻回顧

2.1 服務型領導作用機制的研究現(xiàn)狀

“開始于一種想要服務, 并且最早開始提供服務的自然信念” (Greenleaf, 1977, p.7), 服務型領導的特殊之處不僅在于他們想要服務的首要動機(做什么)和他們的自我建構(他們是誰), 也在于從這種有意識的“做什么”和“成為什么”的選擇中, 他們渴望領導(Sendjaya & Sarros, 2002), 這是一種“將他人利益置于自己個人利益之上的領導行為” (Laub, 1999, p.81)。在操作化測量服務型領導的基礎之上, 近年來國內(nèi)外的研究開始更多轉向展現(xiàn)其對于組織的實踐價值, 越來越多的實證研究表明服務型領導能夠在組織各個層面發(fā)揮重要的作用(e.g. Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney, & Weinberger, 2013; Liden et al., 2014; Peterson, Galvin, & Lange, 2012; Walumbwa et al., 2010; Harju, Schaufeli, & Hakanen, 2018; 吳維庫, 姚迪, 2009; 汪純孝等, 2009; 孫健敏, 王碧英, 2010; 鄧志華, 陳維政, 2012; 苗青, 2009)。

通過文獻研究我們發(fā)現(xiàn), 服務型領導能夠顯著影響下屬的滿意度、創(chuàng)造力和工作投入(Hunter et al., 2013; Mayer, Bardes, & Piccolo, 2008; Neubert et al., 2008; Neubert et al., 2016; 林鈺瑩, 許灝穎, 王震, 2015), 能夠提升員工績效和組織承諾(Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; 林文靜, 段錦云, 2015), 能夠促進組織公民行為、建言行為(Liden et al., 2008; Hunter et al., 2013; Neubert et al., 2008; Walumbwa et al., 2010; Neubert et al., 2016; 盧俊婷, 張喆, 賈明, 2017; 馬躍如, 李樹, 2011; 段錦云, 曾愷, 閻寒, 2017; 譚新雨, 汪艷霞, 2017), 有利于提升團隊創(chuàng)新和績效(Hu & Liden, 2011; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011; Yoshida, Sendjaya, Hirst, & Cooper, 2014; 莊子勻, 陳敬良, 2015), 也有利于提高組織績效(Liden et al., 2014; Peterson et al., 2012)和顧客滿意度(Chen et al., 2015; Liden et al., 2014; Neubert et al., 2016)。

為了解釋服務型領導的作用機制, 學者們基于相關理論檢驗了一些可能的重要中介變量。例如, 基于社會交換理論, Ehrhart (2004)研究發(fā)現(xiàn)服務型領導通過程序公平氛圍而影響部門組織公民行為, Schaubroeck等(2011)研究發(fā)現(xiàn)服務型領導通過基于情感的信任影響團隊心理安全感并最終影響團隊績效, Hu和Liden (2011)的研究發(fā)現(xiàn)團隊水平的服務型領導通過團隊潛能的中介作用來影響團隊績效和團隊組織公民行為, Schneider和George (2011)檢驗了授權在服務型領導與下屬工作結果(滿意度、組織承諾和留任意愿)之間的中介作用, Chan和Mak (2014)則探索了對領導的信任在服務型領導與下屬工作滿意度之間的中介作用。國內(nèi)方面, 馬躍如和李樹(2011)研究發(fā)現(xiàn)領導?下屬關系質量在服務型領導與下屬反生產(chǎn)行為和顧客導向的組織公民行為之間發(fā)揮中介作用, 趙宏旭(2011)研究表明對領導的信任在服務型領導與下屬的領導效能感之間發(fā)揮中介作用, 趙紅丹和彭正龍(2013)、邢進(2013)和朱玥和王曉辰(2015)均探討了領導?成員交換或團隊成員交換在服務型領導對團隊績效、組織承諾、員工建言行為影響機制中的中介作用, 林文靜和段錦云(2015)研究了員工感知對領導的義務在服務型領導與員工工作績效之間的中介作用。

基于社會學習理論, Hunter等(2013)研究發(fā)現(xiàn)服務氛圍在服務型領導與離職意愿、組織公民行為和銷售行為之間發(fā)揮中介作用, Liden等(2014)發(fā)現(xiàn)服務文化在服務型領導與組織績效之間發(fā)揮中介作用, 凌茜和汪純孝(2009)、凌茜、汪純孝、張秀娟和劉小平(2010)和凌茜、汪純孝、張秀娟和陳為新(2010)檢驗了部門的服務型領導氛圍在企業(yè)的服務型領導氛圍與員工的服務質量關系之間的中介作用, 以及員工感知的部門負責人的服務型領導風格在員工感知的企業(yè)負責人的服務型領導風格與員工的服務質量關系之間的中介作用, 許灝穎和王震(2016)研究發(fā)現(xiàn)下屬顧客導向在服務型領導與下屬服務績效關系之間發(fā)揮中介作用。Walumbwa等(2010)基于社會學習理論和社會交換理論, 檢驗了程序公平氛圍、服務氛圍、自我效能和主管承諾在團隊層面服務型領導與下屬組織公民行為之間的中介作用。

基于自我決定理論, van Dierendonck, Stam, Boersma, de Windt和Alkema (2014)研究發(fā)現(xiàn)服務型領導主要是通過心理需要滿意度(psychological needs satisfaction)作用于下屬工作投入和組織承諾, 在此基礎之上, Chiniara和Bentein (2016)進一步檢驗了自主需要滿意度(autonomy need satisfaction)、勝任需要滿意度(competence need satisfaction)和關系需要滿意度(relatedness need satisfaction)在服務型領導與任務績效、人際公民行為和組織公民行為關系之間的中介作用, Neubert等(2016)檢驗了護士工作滿意度在部門服務型領導與病人滿意度和推薦意愿關系之間的中介作用。國內(nèi)方面, 林鈺瑩等(2015)根據(jù)自我決定理論研究發(fā)現(xiàn)工作動機在服務型領導與領導?下屬交換交互項與下屬創(chuàng)造力關系之間發(fā)揮中介作用, 黃俊、賈煜、桂梅、諸彥含和劉桃(2015)探索了員工工作投入在服務型領導與員工主動創(chuàng)新行為之間的中介作用。

基于社會認同理論, Liden等(2014)檢驗發(fā)現(xiàn)服務型領導營造服務文化后間接通過員工的組織認同影響員工的工作績效、創(chuàng)造力、服務顧客行為及離職意愿, Chen等(2015)探索了社會認同中介變量(自我效能與團隊認同)在服務型領導與顧客服務績效(服務質量、顧客導向的公民行為與顧客導向的親社會行為)關系之間的作用。除此之外, Neubert等(2008)基于調(diào)節(jié)定向理論研究發(fā)現(xiàn)服務型領導能夠通過提升定向(promotion focus)來影響個體的幫助行為與創(chuàng)新行為。國內(nèi)方面, 高中華和趙晨(2014)檢驗了組織認同和領導認同在服務型領導與下屬組織公民行為關系之間的中介作用, 莊子勻和陳敬良(2015)研究了領導認同在服務型領導與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用, 以及領導原型在服務型領導與團隊創(chuàng)新能力之間的中介作用。除此之外, 張軍偉和龍立榮(2016)基于社會信息加工理論和社會學習理論研究發(fā)現(xiàn)寬恕氛圍在服務型領導與員工人際公民行為關系之間發(fā)揮中介作用。

現(xiàn)有研究已經(jīng)初步驗證了服務型領導與員工個人、團隊和組織之間的顯著關系, 并且基于相關理論檢驗了一些中介變量, 在幫助我們理解服務型領導的影響作用和機制方面做出了相當?shù)呢暙I。但是, 我們對服務型領導如何積極影響下屬、在團隊中的跨層作用機制的了解仍然還是不夠充分(Liden et al., 2014; Neubert et al., 2016; Chiniara & Bentein, 2016)。通過文獻研究我們可以發(fā)現(xiàn), 服務型領導具有傾聽(listening)、共情(empathy)、治愈(healing)、知曉(awareness)、說服(persuasion)、概念化(conceptualization)、遠見(foresight)、管家精神(stewardship)、對人的成長負責(commitment to the growth of people)和建立共同體(building community)等一系列重要特征(Spears, 1995, 1998, 2004), 也包括重視人(values people)、發(fā)展人(develops people)、建立共同體(builds community)、真誠待人(displays authenticity)、領導人(provides leadership)和共享領導權(shares leadership)等關鍵行為(Laub, 1999), 但是以往文獻在分析服務型領導的特征和行為使得員工個體及團隊本身發(fā)生了怎樣的變化方面仍然是不足的, 這也使得我們在理解服務型領導的作用機制方面存在欠缺。資源保存理論則區(qū)別于上述相關理論, 其重點關注組織中個體的資源來源、獲取與利用(Hobfoll, 1989, 1998, 2001), 因此資源保存理論將能夠為我們理解服務型領導的作用機制特別是服務型領導如何使得個體或團隊得到資源提供較好的幫助。就個體而言, 組織中員工工作需要資源特別是工作能量, 缺乏能量的后果顯而易見(Sonnentag, Kuttler, & Fritz, 2010), 以往服務型領導對個人、團隊和組織結果的影響研究沒有注意到這一視角, 因而也無法從個體、團隊自身資源與能量的角度研究服務型領導對他們產(chǎn)生的變化。另外, 團隊作為當前各類組織運行與管理的重要形式和載體, 目前也僅有少量研究對服務型領導在團隊中的跨層作用機制加以了檢驗(e.g., Liden et al., 2014; Chen et al., 2015; Neubert et al., 2016), 而更好地了解服務型領導的作用機制特別是跨層作用機制才有利于推動服務型領導理論和實踐的發(fā)展和進步。因此, 未來的研究有必要從資源、能量角度加深對服務型領導在組織中跨層作用機制的理解。

2.2 工作繁榮的形成研究現(xiàn)狀

相比較于工作繁榮的結果研究如工作績效(Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012)、創(chuàng)新行為(Carmeli & Spreitzer, 2009)、創(chuàng)新績效(吳秋江, 黃培倫, 嚴丹, 2015)、組織忠誠(Porath, Gibson, & Spreitzer, 2008)、工作滿意度(Porath et al., 2008)、組織公民行為(Porath et al., 2008; Spreitzer & Porath, 2014)、領導有效性(Spreitzer et al., 2012)、工作家庭促進(Porath et al., 2012)、身心健康(Spreitzer & Porath, 2014)、職業(yè)發(fā)展主動行為(Porath et al., 2012)、職業(yè)適應力(Jiang, 2017), 工作繁榮前因的實證研究相對還比較缺乏。

現(xiàn)有工作繁榮的前因研究表明, 工作情境特征和工作資源均是影響工作繁榮的前置因素。例如, Porath等(2008)對6個公司的員工、經(jīng)理以及高管進行的研究表明, 自主決策、信息共享、績效反饋、信任和尊重氛圍這四個工作情境特征均與工作繁榮積極相關, 能夠解釋42%的方差變異。Porath和Erez (2007)研究發(fā)現(xiàn)員工之間不禮貌的互動(如粗魯、不敬)和工作繁榮負相關。Niessen, Sonnentag和Sach (2012)對121名員工進行的日記式研究表明, 早晨獲得的工作資源例如積極意義和知識獲取程度能夠促進晚上的工作繁榮(活力與學習)。Paterson, Luthans和Jeung (2014)研究發(fā)現(xiàn)心理資本和主管支持氛圍通過主動工作行為(任務聚集和密切聯(lián)系)的中介作用影響工作繁榮, Prem, Ohly, Kubicek和Korunka (2017)的研究表明時間壓力和學習需求通過認知評價的中介作用影響工作繁榮。國內(nèi)方面, 安靜和萬文海(2014)研究表明誠信領導通過心理安全感的中介作用影響工作繁榮, 時勘、萬金和崔有波(2015)的研究發(fā)現(xiàn)核心自我評價與組織支持感交互影響內(nèi)部動機, 從而影響工作繁榮, 吳秋江等(2015)探索了工作資源和積極情緒對工作繁榮的積極影響, 韓翼、周空、劉文興和張一博(2016)的研究表明, 員工政治技能和員工潛能通過師徒關系的中介作用影響工作繁榮, 陳洪安、李樂、劉俊紅、吳露瓊和季昌梧(2016)研究發(fā)現(xiàn)職場友誼通過心理資本的中介作用影響工作繁榮。以上這些工作繁榮前因變量的研究為我們的研究提供了較好的基礎, 也啟發(fā)我們進行更為深入的探索。

可以發(fā)現(xiàn), 近年來工作繁榮的研究者們更多開始考慮拓展工作繁榮的前因變量, 而根據(jù)Spreitzer等(2005)的工作繁榮社會嵌入模型和Spreitzer和Porath (2014)的工作中的個人成長整合模型, 不難看出工作繁榮的前因既包括情境特征或情境促發(fā)因素, 也包括個體工作資源, 兩者促進主動行為或滿足個體心理需求從而影響工作繁榮。因此, 在工作繁榮前因變量的實證研究中, 既需要考慮到相對穩(wěn)定的組織情境, 也需要考慮到相對動態(tài)的資源, 研究個體如何與組織互動從而塑造工作情境和創(chuàng)造資源, 從而促進工作繁榮。加強對工作繁榮前因的實證研究特別是對相關理論模型進行檢驗才有助于我們對工作繁榮形成完整、綜合的認識(韓翼, 魏文文, 2013; 鄭曉明, 盧舒野, 2013; Prem et al., 2017)。

2.3 服務型領導與下屬雙向影響關系的模型建構

領導學研究中, Burns (1978)最早提出領導與下屬之間存在著相互作用(interplay), 這種螺旋上升(upward spiral)的關系使得領導與下屬雙方都能夠互相影響, 將另一方的道德、動機等提高到更高的水平。學者們建議, 考察這種雙向影響的關系必須將時間考慮在研究模型中, 近年來領導學的研究也開始強調(diào)需要將時間與領導聯(lián)系起來, 即從動態(tài)角度檢驗領導發(fā)生的變化(Bluedorn & Jaussi, 2008; Shamir, 2011; Day, 2014)。

事實上, 在Greenleaf (1977, p.7)的定義中, 服務型領導“并不僅是一種管理技巧, 而且是一種生活方式, 是一個人生旅程(life-long journey)”, 這一定義隱含服務型領導自身的發(fā)展可能是一個動態(tài)變化的過程。而直到Farling, Stone和Winston (1999)才將這一觀點引入到服務型領導的研究中, 最近, Russell和Stone (2002)以及van Dierendonck (2011)在他們建構的理論模型中對這種螺旋上升關系進行了設想。Russell和Stone (2002) 建構了一個服務型領導前因后果的綜合模型, 他們首先提出了服務型領導的功能性屬性與伴隨性屬性, 伴隨性屬性作為調(diào)節(jié)變量, 能夠影響領導者個人價值觀、核心信念與準則等自變量影響服務型領導功能性屬性的強度與水平。隨后, 服務型領導作為自變量影響因變量即組織績效。除此之外, 中介變量例如組織文化和員工態(tài)度和行為也會影響到服務型領導的有效性, 由此對組織績效產(chǎn)生控制作用。同樣的, 先前存在的組織價值觀也會提升或限制服務型領導, 并且組織中也會存在有權勢的人或團體中介服務型領導的作用。van Dierendonck (2011)則提出了另一個服務型領導的理論模型, 該模型認為服務型領導的核心在于領導動機與服務需要的結合, 同時個人特征與文化因素也同樣會影響服務型領導的特征。繼而, 下屬感知到的服務型領導通過領導－下屬關系與心理氛圍這兩個中介因素而作用于三個層次的結果變量, 即個體、團隊和組織層面。除此之外, 更為重要的是, 該模型認為領導和下屬之間存在雙向影響作用, 因此下屬的態(tài)度與行為也反過來影響服務型領導。

盡管這些模型建構開始考慮到服務型領導與下屬的雙向影響作用, 但是它們?nèi)匀幌鄬Ρ容^抽象, 且缺乏實證數(shù)據(jù)的檢驗與支持, 而相關服務型領導研究的學者也均呼吁更多具體的實證研究來對此加以檢驗(van Dierendonck et al., 2014), 從而推動服務型領導理論的發(fā)展。因此, 服務型領導研究的一個重要方向即是從動態(tài)角度考察服務型領導的變化過程, 將時間考慮在研究模型中, 特別是可以檢驗服務型領導如何與下屬產(chǎn)生互動影響關系, 從而更好把握這種領導與下屬的螺旋上升雙向影響作用機制。

從以上文獻分析可知, 目前學術界對服務型領導、工作繁榮等的研究雖然取得了較大進展, 但是還存在一些問題。第一, 服務型領導的作用機制特別是其在組織中的跨層作用機制有待進一步研究, Liden等(2014)及Chen等(2015)的研究是很好的范例, 他們分別以服務文化、自我效能與團隊認同作為中介變量, 探索服務型領導對個體、顧客等的跨層影響作用, 也為未來研究指出了有意義的方向。除此之外, 以往關于服務型領導的研究還很少注意到領導與下屬的雙向影響作用, 往往將下屬視為被動的輸入方, 而實際上下屬也是具有主觀能動性的個體, 也能夠在與領導的互動中對領導產(chǎn)生一定的影響。特別的是, 服務型領導作為獨特的一種領導方式, 具有明顯的關注他人需求的動機, 那么這種以人為中心、服務他人而非高高在上的領導風格必然使得其在實踐中充分與下屬互動, 因而探索這種雙向影響作用就顯得很有必要。盡管有學者意識到服務型領導與下屬可能存在這種雙向互動影響關系, 但是目前還沒有研究對此加以證實和檢驗。組織資源和能量的相關理論就能夠很好幫助我們理解服務型領導與下屬的雙向影響關系以及服務型領導的動態(tài)變化本質, 工作場所中的人體能量(human energy)是一種重要的組織資源(Fritz, Lam, & Spreitzer, 2011), 它是有限卻也是可以得到補充的, 即在人際互動中能夠產(chǎn)生能量從而提升員工行動和動機的能力, 使得他們更好工作并實現(xiàn)工作目標(Quinn, Spreitzer, & Lam, 2012), 能量還可以在互動雙方中進行傳遞(Owens, Baker, Sumpter, & Cameron, 2016)。因此, 如果我們從能量的角度去看待服務型領導與下屬的關系, 一方面我們可以更好探索服務型領導對工作繁榮影響的跨層作用機制, 另一方面也有助于我們得以觀察和捕捉領導和下屬的雙向影響作用, 能夠更好地去挖掘服務型領導與員工態(tài)度及行為之間的動態(tài)關系, 得到更為深入的啟示與發(fā)現(xiàn), 這也是前人所呼吁的研究方向(Walumbwa et al., 2010)。

第二, 工作繁榮的前因研究相對比較缺乏, 特別是工作場所中對員工有著重要影響的領導因素很少被考慮, 盡管近年來已有研究開始考慮主管支持、誠信領導等的影響作用, 但是總體來說領導風格與領導行為對工作繁榮的影響研究顯得比較不足(韓翼, 魏文文, 2013)。服務型領導是一種獨特的領導方式, 與其他類型的領導方式有著明顯的區(qū)別。例如, 相關理論研究表明, 服務型領導與變革型領導、真實型領導、道德領導、授權領導、精神型領導、自我犧牲型領導(Smith, Montagno, & Kuzmenko, 2004; Parolini, Patterson, & Winston, 2009; van Dierendonck, 2011)均有所不同, 服務型領導的基礎在于領導動機與服務需要的結合, 獨特地強調(diào)了關注下屬個人成長的重要性。工作繁榮的前置因素包括組織情境, 也包括個體資源, 服務型領導則能夠為工作繁榮提供支持和基礎。根據(jù)資源保存理論(Conservation of Resources Theory, COR)，人們重視資源(物質性資源、條件性資源、人格特質與能源性資源), 人們試圖獲取并維持資源以便減少壓力, 而在獲得資源之后, 人們會利用這些資源來獲得更多資源。為了最大化利用資源, 人們往往將資源利用到工作場所中(Hobfoll, 1989, 1998, 2001)。作為資源的一種, 能量能夠有助于個體提高行動和動機的能力, 并運用到工作中去, 而為了最大化利用能量, 個體也必須通過采取主動行為來釋放和利用能量。因此, 基于資源保存理論, 從能量視角出發(fā), 研究服務型領導對工作繁榮的影響機制, 能夠使得我們探索能量等個體資源在形成工作繁榮中的重要作用, 特別的是, 我們還能夠將利用能量與資源的積極主動行為考慮在其中, 從而在檢驗工作繁榮前因變量方面取得較好的研究成果。

第三, 通過相關文獻研究我們發(fā)現(xiàn), 以往有關服務型領導的研究幾乎都是采用的橫截面數(shù)據(jù)(cross-sectional data), 這些研究雖然均試圖證明服務型領導的作用機制, 但是它們在因果關系推斷上的說服力是不強的, 很多研究也都推測服務型領導與中介變量、因變量之間也很有可能是相反的因果關系(e.g., Ehrhart, 2004; Walumbwa et al., 2010; Schaubroeck et al., 2011; Hunter et al., 2013; van Dierendonck et al., 2014; Liden et al., 2014; Chan & Mak, 2014; Chen et al., 2015; Neubert et al., 2016; Chiniara & Bentein, 2016)。這些研究也都建議未來的研究采用追蹤研究, 排除共同方法變異帶來的誤差, 以便更好證明變量之間的因果關系。因此, 追蹤研究(longitudinal study)的方法將是服務型領導研究領域今后的一個重點。另外, 為了在研究中體現(xiàn)上述服務型領導與下屬的雙向影響關系, 也必須采用追蹤研究的方法, 通過多次測量獲取不同時間節(jié)點的數(shù)據(jù), 建立潛在增長模型(latent growth modeling)來驗證假設, 從而能夠用動態(tài)的視角來檢驗服務型領導與下屬的變化。

3 研究構想

本研究的主要任務就是通過動態(tài)追蹤設計與雙向影響設計,揭示服務型領導對個人及團隊工作繁榮的跨層作用機制以及服務型領導與下屬的雙向影響過程。因此, 采用動態(tài)視角看待服務型領導, 通過追蹤研究搜集數(shù)據(jù), 檢驗服務型領導在團隊中對工作繁榮的跨層作用機制及其邊界條件, 探索服務型領導與下屬的雙向影響關系, 不僅有利于我們深化對服務型領導作用機制的理解, 推動其他相關領導風格的研究, 還能夠拓展工作繁榮前因變量的研究。

本項目的研究框架如圖1所示。本項目擬包括三個研究。第一個研究“服務型領導對員工個人及團隊工作繁榮的跨層作用機制”, 從服務型領導的核心內(nèi)涵和特征出發(fā), 基于資源保存理論和工作繁榮的社會嵌入模型, 探索關系型能量和積極主動行為在服務型領導與工作繁榮關系之間的中介作用, 目的在于揭示服務型領導對工作繁榮影響的跨層作用機制。

第二個研究“服務型領導對下屬工作繁榮影響的邊界條件”, 從個體個性傾向與心理動機的視角出發(fā), 考察特質調(diào)節(jié)定向與目標取向的調(diào)節(jié)作用, 目的在于理解個體個性傾向與動機對服務型領導有效性的影響, 從而明晰服務型領導對個體工作繁榮影響的邊界條件。

圖1 總體研究框架

第三個研究“服務型領導與下屬的螺旋上升雙向影響作用”將基于追蹤數(shù)據(jù), 注重服務型領導的動態(tài)變化本質, 聚焦于服務型領導與下屬的雙向影響作用, 考察服務型領導對下屬產(chǎn)生影響后, 下屬如何反過來影響服務型領導并將其提升到更高的層次。由于關系型能量能夠在互動中進行傳遞和感染, 因此第三個研究將重點關注服務型領導與關系型能量的螺旋上升雙向影響關系。

3.1 服務型領導對員工個人及團隊工作繁榮的跨層作用機制

根據(jù)資源保存理論(Hobfoll, 1989, 1998,), 組織資源包括很多種, 其中人體能量(human energy)就是一種重要的組織資源(Quinn et al, 2012), 這種關鍵的組織資源使得員工提高行動和動機的能力, 從而可以運用于工作中。能量的缺乏帶來的是工作倦怠、壓力和工作不投入(Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Sonnentag et al., 2010; Schaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2009)。人體能量既包括個體身體、心理層次的能量, 還包括社會、人際和關系層次的能量(Cole, Bruch, & Vogel, 2012), 后者即關系型能量(relational energy)。植根于互動儀式理論(interaction ritual theory)、社會感染理論(social contagion theory)和資源保存理論(conservation of resources theory), 關系型能量是指在社會和人際交往中能夠影響個體行為的能量, 關系型能量的激活是可以共享的, 在互動的個體中能量能夠轉移和擴散(Owens et al., 2016)。在團隊層面, 個體之間共享激活能量即形成關系型能量氛圍。由于服務型領導將重心放在對他人的服務上, 視促進員工的成長與幸福感為第一要務, 他們能夠傾聽、同情、接納和治愈員工, 他們提供方向和指引, 授權、鼓勵和服務員工, 他們真誠、可信、謙遜和可靠(Greenleaf, 1977; Spears, 2004)。因此, 服務型領導能夠為下屬提供能量, 在與下屬的社會互動中傳遞正面積極的能量, 當下屬自身能量匱乏時, 服務型領導能夠及時出現(xiàn)和提供服務, 使得下屬能夠得到能量的補充和恢復, 并源源不斷推動下屬繼續(xù)的進步和成長。而根據(jù)Spreitzer等(2005)的定義, 工作繁榮包括兩個維度, 分別是活力(vitality)和學習(learning)。活力是一種充滿能量、工作活躍和熱情的狀態(tài)(Nix, Ryan, Manly, & Deci, 1999; Miller & Stiver, 1997), 學習則是一種個體通過獲取與利用知識和技能從而提升能力和信心的狀態(tài)(Carver, 1998; Elliott & Dweck, 1988), 兩個維度同時具備個體才處于工作繁榮狀態(tài)。工作繁榮在團隊或部門層面即是集體繁榮(Spreitzer et al., 2005), 集體繁榮是一個團隊或組織作為一個整體不斷學習和成長的狀態(tài) (Spreitzer & Sutcliffe, 2007)。因此, 在個體層面, 由于服務型領導能夠激發(fā)下屬得到關系型能量, 我們將關系型能量視為服務型領導影響下屬工作繁榮的最直接中介變量, 而在團隊層面的服務型領導不僅能夠直接作用于個體關系型能量, 更重要的是通過在團隊中形成的相互感染的關系型能量氛圍(Owens et al., 2016)而分別正向影響個體和團隊工作結果, 因此關系型能量氛圍將是團隊服務型領導影響集體繁榮的最直接中介變量。

根據(jù)資源保存理論, 我們進一步認為, 員工在獲得資源(關系型能量)之后, 會利用這些資源來獲得更多資源, 因此他們會在工作中采取主動行為從而最大化利用資源(Hobfoll, 2001)。而為了釋放和利用能量, 作為資源的一種, 能量能夠有助于個體提高行動和動機的能力, 并運用到工作中去, 而為了最大化利用能量, 個體也必須通過發(fā)揮個人主動行為來釋放和利用能量。個人主動行為(personal initiative)是一個行動概念, 是自發(fā)、積極的行為方式(Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996), 是一種新型的工作模式(夏霖, 王重鳴, 2006), 也是一系列工作行為的集合(薛憲方, 2008)。Fay和Frese (2001)指出個人主動行為就是個體采取積極和自發(fā)的方式, 通過克服各種障礙和困難, 去完成工作任務并實現(xiàn)目標的行為方式, 它包含自發(fā)(self-starting)、率先行動(proactive)和克服困難(overcoming-barriers)三個方面, 這三個方面彼此之間能夠互相強化, 而團隊層面的主動行為即團隊主動行為(Kirkman & Rosen, 1999)。因而, 我們假設在得到關系型能量之后, 個人主動行為和團隊主動行為將成為關系型能量與工作繁榮之間的中介變量。Spreitzer等(2005)提出的工作繁榮社會嵌入模型和Spreitzer和Porath (2014)提出的工作中個人成長整合模型均表明, 工作繁榮的前因在情境特征或情境促發(fā)因素之外, 還包括個體工作資源, 并且兩者通過促進個人主動行為或滿足個體心理需求最終影響工作繁榮?；诖? 我們認為, 在相對穩(wěn)定的組織情境之外, 個體通過主動行為能夠得到相對動態(tài)的資源, 從而塑造工作情境和促進工作繁榮。因此, 個人層面, 個體將發(fā)揮主動性, 采取主動行為來利用能量, 從而達到活力和學習即工作繁榮的狀態(tài), 而團隊層面, 關系型能量氛圍將帶來團隊主動行為, 并分別促進個體工作繁榮和團隊集體繁榮。根據(jù)以上, 我們提出研究假設：

3.2 服務型領導對下屬工作繁榮影響的邊界條件

盡管如George (1996)所宣稱的那樣, 熱情、有活力的領導能夠同樣使得下屬也充滿能量, 但是獲得能量后的員工能否進一步將能量運用于工作中則是另外一回事, 工作繁榮的社會嵌入模型也指出, 工作繁榮是工作情境特征和個體資源共同作用的結果(Spreitzer et al., 2005), 因此考慮服務型領導作為工作情境特征給工作繁榮帶來影響的同時也必須考慮其邊界條件。根據(jù)資源保存理論, 個人特征也是一種資源(Hobfoll, 1998, 2001), 因而聚焦于個人層面, 我們認為服務型領導對于下屬工作繁榮的影響, 會受到下屬個體特征的調(diào)節(jié)作用。具體而言, 我們將從個體個性傾向與心理動機的視角出發(fā), 考察調(diào)節(jié)定向(regulatory focus)與目標取向(goal orientation)的調(diào)節(jié)作用。

調(diào)節(jié)定向代表著個體面對他們總體追求的目標和結果遇到可能威脅時所采取行動的方式(De Cremer, Mayer, Van Dijke, Schouten, & Bardes, 2009), 影響著哪些評價維度會決定人們生活中的偏好和選擇, 是個體逐漸形成的穩(wěn)定個性傾向(Higgins, 1997, 1998)。調(diào)節(jié)定向可以分為兩種不同的動機系統(tǒng), 分別是促進定向(promotion focus)和預防定向(prevention focus), 前者代表個體更多關心培養(yǎng)、成長和成就, 后者代表個體更多關心保護、安全和責任(Lockwood, Jordan, & Kunda, 2002)。具有促進定向的人傾向于在調(diào)節(jié)自身行為的時候更多關注希望, 更多在意的是正面結果和想要的收益, 預防定向的人傾向于更多關注安全、責任和義務需求, 更多在意的是避免錯誤、損失和負面結果(Johnson, Smith, Wallace, Hill, & Baron, 2015)。因此, 我們假設, 面對服務型領導無條件的愛(agapao love)、謙卑(humility)、利他(altruism)、信任(trust)等方面的特征與行為(Patterson, 2003), 促進定向的下屬由于更加關心成就和獎勵, 會更容易受到外在鼓勵和支持的影響, 因此服務型領導對其主動行為、工作繁榮的正面影響將更強, 預防定向的下屬由于更加考慮減少損失和采取規(guī)避策略, 因此服務型領導對其主動行為和工作繁榮的正面影響將較弱。由此, 我們提出研究假設：

個體內(nèi)在動機影響著個體對外在環(huán)境的解讀和應對策略, 成就目標取向就直接體現(xiàn)了個體的內(nèi)在動機(Dweck, 1986, 2000; Dweck & Leggett, 1988)。Dweck (1986)根據(jù)學習者學習行為的不同動機過程, 將個體的成就目標取向分為兩種, 分別是學習目標取向(learning goal orientation)和表現(xiàn)目標取向(performance goal orientation), 前者關注學習和獲取知識和技能, 主要為了實現(xiàn)個人發(fā)展, 后者則關注證明自身能力, 主要為了獲得較好的評價。VandeWalle (1997)則針對工作場所將目標取向分為三種, 除了學習目標取向(learning goal orientation)之外, 他另外提出了證明目標取向(proving goal orientation)和回避目標取向(avoiding goal orientation), 證明目標取向的個體更多關注于超越他人、證明自己的機會, 但是卻較少愿意接受挑戰(zhàn)性的任務, 回避目標取向的個體則害怕接受挑戰(zhàn), 面對挫折往往采取退縮行為, 很少嘗試新鮮事物。因此我們假設認為, 學習目標取向的下屬由于更愿意挑戰(zhàn)自我, 努力提升自身能力, 因此服務型領導對其主動行為、工作繁榮的積極影響將更強, 證明目標取向的下屬雖然愿意展現(xiàn)自己, 但是缺乏對困難和挑戰(zhàn)性任務的興趣, 從而使得服務型領導對其主動行為、工作繁榮的積極影響將減弱, 而回避目標取向的個體由于更多采取防衛(wèi)行為和退縮行為, 因此服務型領導對其主動行為和工作繁榮的正面影響將最弱。因此, 本研究假設：

3.3 服務型領導與下屬的螺旋上升雙向影響作用

對服務型領導與下屬關系的研究必須考慮到時間的變化, 靜止角度的研究往往是不充分的, 因此很有必要以動態(tài)視角研究服務型領導與下屬的影響關系。Farling等(1999)、Russell和Stone (2002)以及van Dierendonck (2011)對服務型領導與下屬的雙向影響作用提出了設想, 但是這種影響關系在以往的研究中卻并未受到足夠的重視。本研究將以動態(tài)視角充分研究服務型領導與下屬的雙向影響作用, 考察下屬被服務型領導影響后如何影響服務型領導。

根據(jù)Day (2014), 領導學研究中涉及到時間、動態(tài)變化的議題可以從四個方面加以探討：第一, 如何確定領導行為及其對下屬產(chǎn)生影響之間的時間差, 多久之后測量才比較合適; 第二, 下屬對領導的感知如何產(chǎn)生和發(fā)生變化; 第三, 領導－下屬關系如何發(fā)展和變化, 速度如何; 第四, 領導如何動態(tài)獲得和發(fā)展領導能力。我們的研究能夠探索第一和第四兩個方面, 我們對領導和下屬的雙向影響關系進行檢驗, 一方面可以確定領導行為對下屬產(chǎn)生影響之間的時間差, 另一方面也了解領導如何在受下屬影響后提升自身服務型領導水平。因此我們認為, 根據(jù)服務型領導自身動態(tài)變化的本質(Greenleaf, 1977), 服務型領導在對下屬產(chǎn)生影響之后, 也會隨時間變化感受到下屬反應所帶來的影響, 不斷改進和提升自己的領導水平, 由此產(chǎn)生螺旋上升關系。服務型領導首先作用于下屬工作態(tài)度行為與結果, 下屬產(chǎn)生的積極態(tài)度、行為與結果繼而激發(fā)服務型領導, 使得服務型領導達到更高的水平, 從而繼續(xù)影響下屬(見圖2)。

基于我們前述假設, 服務型領導能夠激發(fā)下屬關系型能量, 而下屬受能量激發(fā)后更加投入于工作中, 表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度以及產(chǎn)生良好的工作結果, 從而在與服務型領導互動交往的過程中, 又將能量傳遞給領導, 從而促進和提升服務型領導的水平, 形成了螺旋上升雙向影響作用。因此, 我們提出研究假設：

3.4 研究構想的檢驗方法

在研究初期階段, 我們將定向搜索國內(nèi)外重點學術期刊的相關文獻, 認真研讀和總結, 結合專家小組討論, 形成更為嚴密完整的理論框架; 在測量工具的發(fā)展階段, 將采用半結構化的訪談形式了解服務型領導與下屬互動所帶來的具體態(tài)度及行為變化, 結合專家建議, 對當前測量工具進行修訂和優(yōu)化, 并結合因子分析(包括探索性與驗證性因子分析)、信度和效度分析等統(tǒng)計分析方法形成符合中國情境的更為可靠的測量工具; 在問卷調(diào)查階段, 我們將設計基于網(wǎng)絡的調(diào)查問卷, 運用縱向研究設計, 密集搜集數(shù)據(jù), 反映服務型領導及其下屬的變化趨勢, 并有針對性地選擇相關組織進行案例研究; 在理論模型檢驗階段, 我們將依需要選擇性采用相關分析、方差分析、t檢驗、回歸分析、結構方程模型、多層線性模型和潛在增長模型(latent growth modeling, LGM)等統(tǒng)計手段, 相互配合從而得到明確的研究結論。

圖2 服務型領導與關系型能量的雙向影響關系

注：T1代表第1次, T2代表第3次, T……代表未畫的幾次, T6代表第6次

具體的說, 在測量工具發(fā)展方面, 本研究將修訂我國服務型領導、關系型能量、積極主動行為與工作繁榮的量表。量表修訂過程會嚴格遵照“項目生成→預測試→項目精簡→預試研究”的規(guī)范模式, 切實保障量表的信度、效度, 為整體研究提供基礎。項目庫(Item Pool)將在文獻研究基礎上, 結合訪談獲取的內(nèi)容生成, 然后選取200名領導者與員工進行預測試, 通過信度、效度分析對測量項目進行精簡與補充, 形成可以廣泛使用的調(diào)查問卷測量量表。

在問卷數(shù)據(jù)搜集方面, 本研究將利用組織行為與人力資源管理調(diào)查協(xié)同研究平臺(www.obhrm. com)進行追蹤問卷調(diào)查的發(fā)布與數(shù)據(jù)搜集。具體而言, 本研究將分別設計領導問卷和員工問卷, 同時采用追蹤設計的方式來收集數(shù)據(jù)。研究1需要對服務型領導及其作用機制進行個體層面、團隊層面與跨層次分析; 研究2主要是在個體層面分析服務型領導的邊界條件, 因而從提高效率的角度, 研究1與研究2采用時間差設計, 即自變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量、因變量和控制變量均在不同時間點進行數(shù)據(jù)搜集, 并且研究1與研究2的數(shù)據(jù)可以設計在同一批樣本中收集。研究1、研究2擬在不少于150個團隊中進行調(diào)查, 將邀請每個團隊的管理者與不少于5名員工參與調(diào)查。在研究1、研究2的4次問卷數(shù)據(jù)搜集中, 第一次填寫的關鍵變量包括服務型領導(領導自評與下屬評價)、關系型能量(下屬自評)、調(diào)節(jié)定向(包括促進定向和預防定向) (下屬自評)、目標取向(包括學習目標取向、證明目標取向和回避目標取向) (下屬自評)、個人主動行為(下屬自評與領導評價)、團隊主動行為(領導評價)和工作繁榮(下屬自評), 第二次填寫的關鍵變量包括關系型能量(下屬自評)和調(diào)節(jié)定向(包括促進定向和預防定向) (下屬自評), 第三次填寫的關鍵變量包括個人主動行為(下屬自評與領導評價)、團隊主動行為(領導評價)和目標取向(包括學習目標取向、證明目標取向和回避目標取向) (下屬自評), 第四次填寫的關鍵變量為工作繁榮(下屬自評)。在最后一次調(diào)查中, 我們還將通過人事部門或人力資源部門獲得參與調(diào)查的領導、員工及所屬團隊的工作績效數(shù)據(jù), 以便更深入地分析研究結果。而研究3主要是檢驗服務型領導和下屬雙向互動的影響, 需要更密集地進行追蹤數(shù)據(jù)的搜集, 因此為了避免被調(diào)查者的疲勞, 提高他們的配合程度和保證數(shù)據(jù)的質量, 研究3擬單獨在另一批樣本中收集數(shù)據(jù)。因此, 研究 3 共包括六次問卷數(shù)據(jù)搜集, 每次均搜集服務型領導(領導自評與下屬評價)和關系型能量(下屬自評)的數(shù)據(jù)。

本研究的所有數(shù)據(jù)收集都將在各類組織人事部門或人力資源部門的配合下完成, 并對所有的被調(diào)查對象(包括被調(diào)查者及其上級)進行編碼, 以保證數(shù)據(jù)的準確匹配。兩個樣本的第一次問卷調(diào)查都將采用現(xiàn)場問卷調(diào)查的方式; 第一次調(diào)查時, 我們會讓每個人被調(diào)查者提供常用的電子郵件地址, 并關注我們提供的微信公眾號; 隨后的調(diào)查都會通過電子郵件發(fā)送給被調(diào)查者, 并通過微信公眾號提醒被調(diào)查者, 由被調(diào)查者直接訪問組織行為與人力資源管理調(diào)查協(xié)同研究平臺填寫問卷。一定時間后, 如果被調(diào)查者還沒有填寫問卷, 我們會通過微信公眾號與電子郵件進行提醒, 以提高問卷的回收率。

為了在追蹤研究中更好地檢驗服務型領導及其下屬的變化趨勢, 本研究將在研究3中采用潛在增長模型(Latent Growth Modeling, LGM)來研究核心變量的變化軌跡。與傳統(tǒng)統(tǒng)計方法只關注群組均值不同, 建立在結構方程模型基礎上的潛在增長模型能夠對發(fā)展過程中的群組和個體變異同時進行估計, 更科學地揭示變量之間的關系 (e.g., Ployhart & Vandenberg, 2010; Chan, 1998; Li, Fay, Frese, Harms, & Gao, 2014)。

4 理論建構

領導理論以往更多關注如何去“影響”追隨者, 是一種權力驅動和領導優(yōu)先的范式; 相比之下, 服務型領導理論更多關注“服務”, 強調(diào)超越個人利益、關注下屬的利益和幫助下屬成長。在21世紀的今天, 服務型領導理論顯得更為重要, 特別是服務型領導強調(diào)的轉變與下屬的需求完全一致(Spears, 1997, 2004, in press; Patterson, 2003)。另一方面, 領導力自身的發(fā)展也得到越來越多管理研究和實踐者的關注。基于此, 本研究構建的服務型領導與工作繁榮關系的理論框架將包括以下幾個要點。

首先, 本研究指出, 服務型領導是個人層面和團隊層面工作繁榮的重要前因。由于服務型領導能夠竭力為下屬服務, 視促進員工的成長與幸福感為第一要務, 提供方向和指引, 授權和鼓勵員工, 下屬的工作繁榮狀態(tài)將得到極大提升。工作繁榮的社會嵌入模型表明, 外部環(huán)境促進工作繁榮的同時也需要個體內(nèi)在資源或者能量的支撐(Spreitzer et al., 2005; Paterson et al., 2014; 安靜, 萬文海, 2014)。而根據(jù)資源保存理論(Hobfoll, 1989, 1998), 人體能量(human energy)也是一種重要的組織資源(Quinn et al., 2012)。由于能量的激發(fā)是可以在交互雙方中傳遞和感染的(Owens et al., 2016), 本研究認為, 關系型能量作為一種從提高個人工作能力的人際互動中產(chǎn)生的更高的心理能量, 能夠解釋服務型領導對工作繁榮、集體繁榮產(chǎn)生影響的中介機制。因此, 具體理論模型為：即服務型領導通過提升下屬關系型能量從而影響其主動行為, 并最終促進個體工作繁榮, 服務型領導在團隊層面通過促進關系型能量氛圍的形成從而影響團隊主動行為, 并最終促進集體繁榮。以往文獻在分析服務型領導的特征和行為使得員工個體及團隊本身發(fā)生了怎樣的變化方面存在不足, 使得我們在理解服務型領導的作用機制方面存在欠缺, 工作繁榮前因研究中則忽略了相關領導風格與行為的因素。因此, 本研究的框架既檢驗了服務型領導對工作繁榮的跨層作用, 還從新的視角探索了工作繁榮前因中領導風格、領導行為和個體資源的作用。

其次, 本研究整合了服務型領導理論與調(diào)節(jié)定向理論、動機理論等方面的研究, 指出服務型領導對個體工作繁榮、團隊集體繁榮的作用會受到下屬個性與動機的調(diào)節(jié)影響。具體而言, 從個體個性傾向與心理動機的視角出發(fā), 調(diào)節(jié)定向(regulatory focus)與目標取向(goal orientation)將為服務型領導對下屬主動行為、工作繁榮的影響設定邊界條件。本研究認為, 面對服務型領導謙卑、利他、授權、指引、信任等方面的特征與行為(Patterson, 2003), 促進定向的下屬由于更加關心成就和獎勵, 會更容易受到服務型領導的積極影響, 因而下屬主動行為和工作繁榮的水平將更高。相反, 預防定向的下屬由于更加考慮減少損失和采取規(guī)避策略, 會較少受到服務型領導對其的正面影響, 因而下屬主動行為和工作繁榮的水平將降低。本研究還認為, 學習目標取向的下屬由于更愿意挑戰(zhàn)自我和努力提升自己, 會更容易受到服務型領導對其的積極影響, 因而下屬主動行為和工作繁榮的水平將最高。證明目標取向的下屬由于缺乏對困難和挑戰(zhàn)性任務的興趣, 服務型領導對其的積極影響將變?nèi)? 因而下屬主動行為和工作繁榮的水平將減弱。而對于更多采取防衛(wèi)行為和退縮行為的具有回避目標取向的個體, 服務型領導對其的正面影響將最為微弱, 因而下屬主動行為和工作繁榮的水平將最低。本研究力圖回應George (1996)的論述以探索領導作用的邊界, 并通過整合個體個性理論與動機理論, 深入檢驗工作情境和個體資源的共同作用。這也能夠啟示領導者要因人而異, 要根據(jù)員工具體個性特征和動機, 來靈活、有針對性地加以指導與幫助。

第三, 本研究在研究服務型領導對個體、團隊產(chǎn)生影響的同時, 還指出服務型領導與員工將產(chǎn)生雙向影響關系。由于幾乎所有組織現(xiàn)象都具有動態(tài)變化的本質(George & Jones, 2000), 因此使用動態(tài)視角看待領導行為十分有必要。更為重要的是, 組織中員工并不是被動接受領導, 而是時刻處于與領導交往和互動影響中, 這是一個能夠產(chǎn)生螺旋上升關系的動態(tài)過程(Burns, 1978)。本研究揭示了領導行為的動態(tài)變化過程, 即服務型領導通過與下屬的互動, 共同感受關系型能量, 從而不斷提升自身的服務型領導水平, 產(chǎn)生螺旋上升的發(fā)展模式, 這也能夠直接檢驗服務型領導自身動態(tài)變化的特點(Greenleaf, 1977)。本研究構建的這一模型把握住了當前領導學研究的一大前沿, 即研究領導本身動態(tài)變化的本質(Day, 2014)?，F(xiàn)有研究對服務型領導作用機制的考察較多以社會交換理論、社會學習理論與社會認同理論等為基礎, 進而檢驗了相關中介變量, 但是這些研究還沒有考慮到領導與下屬的互動過程, 因此也難以從組織資源和能量角度探索服務型領導與下屬的雙向影響作用。因此, 與文獻中普遍將領導視為穩(wěn)定不變的行為狀態(tài)相比, 本研究構建的理論框架得以從時間角度深化對領導自身動態(tài)改變的認識, 能夠更加系統(tǒng)地探索領導與下屬在組織中的雙向作用, 深化學者和管理者對復雜組織現(xiàn)象的理解。

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The dynamic and reciprocal effects of servant leadership on thriving at work

LI Chaoping1; MAO Kaixian2

(1School of Public Administration and Policy, Renmin University of China, Beijing 100872, China) (2Department of Management, Hong Kong University of Science and Technology, Hong Kong, China)

Drawing upon the conservation of resources theory, this study tries to uncover and reveal the cross-level mechanisms of servant leadership’s effects on thriving at work for individuals and teams, the boundary conditions and the reciprocal effects between servant leadership and subordinates. This study adopts a longitudinal design and reciprocal design and includes research methods such as literature analysis and longitudinal survey study. This study therefore aims to deepen the understandings of the mechanism of servant leadership, contribute to the understandings of the dynamic nature of leadership, expand the study of the antecedents of thriving at work, and provide guidance for various organizations to improve leadership styles, contribute to leadership effectiveness and boost employees’ thriving at work. We also expect that due to this study, talents selection and training in all kinds of organizations and the overall development of people can be benefited, the positive relationship between leaders and subordinates can be established, and organizational culture and the long-term development of the organizations can be improved.

servant leadership; thriving at work; initiative; longitudinal study

2018-03-11

*國家自然科學基金(71772171)資助; 教育部人文社會科學規(guī)劃基金項目(17YJA630073)資助。

李超平, E-mail: lichaoping@ruc.edu.cn

B849:C93

10.3724/SP.J.1042.2018.01734