[摘 要]現(xiàn)今，在世界五百強企業(yè)中，已經(jīng)有近80%的企業(yè)在運用服務(wù)共享服務(wù)模式。在我國，服務(wù)共享服務(wù)模式起步較晚，而中興通訊是我國較早建立此種模式的大型集團企業(yè)，在這條路上積累了很多經(jīng)驗教訓。文章以中興通訊為例，通過對中興通訊共享中心的分析，進一步得到了服務(wù)共享中心對企業(yè)存在的意義并從中得出的啟示。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)共享；中興通訊；網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.189

1 服務(wù)共享概述

布萊恩·伯杰倫在《服務(wù)共享精神》中提出：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)共享以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，它為服務(wù)共享服務(wù)模式提供的技術(shù)服務(wù)涵蓋了系統(tǒng)設(shè)計、數(shù)據(jù)處理、信息技術(shù)安全以及報告生成等。業(yè)務(wù)流程專業(yè)化，服務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式更多地考慮到流程的因素，基于流程增強專業(yè)化分工的本領(lǐng)，改進生產(chǎn)效率，并在此基礎(chǔ)上達到規(guī)范流程，提升流程效率，降低運營成本的目的。

2 案例分析

2.1 中興通訊相關(guān)簡介

中興通訊股份有限公司簡稱中興通訊（ZTE），是全世界領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商。公司于1985年成立，1997年A股在深圳證券交易所上市，2004年12月在香港H股上市。這期間公司為全世界160多個國家和地區(qū)的電信運營商和企業(yè)網(wǎng)客戶提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，中興通訊PCT國際專利申請三度居全世界首位，目前，中興通訊已全面服務(wù)于全球主流運營商及企業(yè)網(wǎng)客戶，智能終端的發(fā)貨量位居美國前四。

2.2 中興通訊傳統(tǒng)服務(wù)模式的困局

中興通訊在此之前一直在采用傳統(tǒng)的“賬房先生”的服務(wù)模式。每個部門都有單獨的系統(tǒng)且擁有較大的權(quán)力，信息間的傳達極易摻雜個人因素。在預測、計劃、決策時，從研發(fā)到銷售的總體流程中需要一層層傳達，各環(huán)節(jié)耗費的時間都比較長，并且成本高，無法實現(xiàn)一體化，從而喪失管控。分散的服務(wù)模式不能解決涌現(xiàn)的跨國業(yè)務(wù)，不能實現(xiàn)各單位成員間的均衡發(fā)展，導致企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)人力、財力增加但是效率降低，流程冗余的現(xiàn)象，運營成本不斷增加。而且在分散的服務(wù)模式下，集團就會削弱對各成員單位的實際控制，在自主裁量權(quán)方面，也會出現(xiàn)不同。同時，在擁有多家分、子公司的企業(yè)，業(yè)務(wù)的處理缺乏及時性，并且因系統(tǒng)的標準不同，大大降低企業(yè)數(shù)據(jù)的可比性，也嚴重影響企業(yè)的預測與決策。在此基礎(chǔ)上，中興通訊在企業(yè)領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，決定進行改革，施行服務(wù)共享模式。

2.3 中興通訊服務(wù)共享整體運行情況

在科學的發(fā)展和全球化的驅(qū)動下，信息化的平臺以及中興通訊企業(yè)的業(yè)務(wù)整合完成后，中興通訊使用服務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為理所應(yīng)當?shù)氖虑?。中興通訊經(jīng)歷了準備期、草創(chuàng)期、成長期、開拓期四個階段。他們從1999年就開始做了一系列的準備，建立了第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，以及后來的第三代報銷系統(tǒng)更是具有報銷、預算、資金管理以及影響管理等功能，為企業(yè)建立服務(wù)共享中心奠定了基礎(chǔ)。

2001年在韋在勝的帶領(lǐng)下，中興通訊正式開始了對服務(wù)共享的探索。建設(shè)實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了核算的流程與業(yè)務(wù)流程的整合，而且成立的信息化平臺完善了企業(yè)的信息化體系，使得內(nèi)部人員能夠?qū)崟r獲取必要的信息，提高了業(yè)務(wù)處理的及時性。2005年8月，共享服務(wù)首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部作為試點進行改革，2006年2月，服務(wù)共享中心在深圳正式建立。建立之初，因為工作的環(huán)境、內(nèi)容發(fā)生了比較大的變化，考核與激勵機制沒有做到與業(yè)務(wù)內(nèi)容的高度配合，造成了人員的不穩(wěn)定。為提高員工的積極性，企業(yè)展開了一系列的對策：首先，優(yōu)化流程、去掉冗余；其次，成立配套的查核、激勵機制，調(diào)動員工的積極性；最后，對員工進行人文主義關(guān)懷，與員工進行溝通，做到疏導作用。為了服務(wù)共享服務(wù)模式在中興通訊獲得更優(yōu)的結(jié)果，中興通訊的服務(wù)共享中心涵蓋了組織管理、信息化體系、流程管理等九個方面的共享服務(wù)管理系統(tǒng)。2009年，中興商旅正式上線，將商旅服務(wù)整合到共享中心，為員工提供了極大的便利。在之后的幾年中，中興通訊也一直致力于在兗州煤業(yè)、中信銀行、天陽控股集團以及各個地區(qū)建立服務(wù)共享中心。2016年，中興通訊完成了六大洲四大洋的跨越，116個地區(qū)的全球共享服務(wù)，成為中國第一家以中國本土為總部的SSC；在2017年的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)峰會上，中興通訊也宣布了新的戰(zhàn)略定位——芯網(wǎng)云。

在此過程中，它首先建立了基本的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，形成了一種規(guī)模化的經(jīng)濟效益，提高了工作的標準化以及工作效率，做到人盡其才、物盡其用；其次建立了反饋系統(tǒng)，反饋系統(tǒng)的透明化更是成為中興通訊的企業(yè)文化，加大了對流程的管理，透明化的管理也增加了企業(yè)的凝聚力；最后由各位專家通力合作建立了應(yīng)急反應(yīng)系統(tǒng)，包括信息的接收、審核、匯總等。對于出現(xiàn)的突發(fā)事件，可以及時、快速辨別事件的嚴重程度，在此基礎(chǔ)上啟動風險應(yīng)急預案，在較短的時間內(nèi)將事務(wù)的損失降到最低，這一系列的流程使突發(fā)事件得到高效的辦理。

3 案例啟示

（1）服務(wù)共享服務(wù)模式作為一種新興的模式，帶給企業(yè)前所未有的價值創(chuàng)新，但是，并不是所有的企業(yè)都適合實施服務(wù)共享服務(wù)模式。錯誤地使用此模式可能導致企業(yè)面臨更大的危機。所以，結(jié)合企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境去選擇服務(wù)模式尤為重要。中興通訊作為分、子企業(yè)眾多的跨國集團，其業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)內(nèi)容復雜，并且伴隨著規(guī)模的擴大，服務(wù)模式跟不上企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象下，實施服務(wù)共享模式，建立服務(wù)共享中心是必然的。由此可以看出，在戰(zhàn)略擴張方面，實施服務(wù)共享模式來進行內(nèi)部的改革創(chuàng)新是正確的；另外，在企業(yè)組織構(gòu)架多、信息處理不及時從而加大運營風險的企業(yè)實施此模式是正確的；在這個跨國企業(yè)，幣種、管理模式、稅種的不同依舊牽制著企業(yè)的發(fā)展，因此在本企業(yè)實施服務(wù)共享模式亦是正確的。

（2）一口吃不成胖子，逐漸深入的改革策略雖然進程緩慢，但是可以促進改革的穩(wěn)步進行。中興通訊選址的改變就是最好的說明。

（3）在實施服務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，標準化的統(tǒng)一、流程的優(yōu)化以及技術(shù)整合這幾個方面的高度配合也是至關(guān)重要的。中興通訊通過廣泛征求專家組意見來建立合理的《標準化管理辦法》，以此來規(guī)范企業(yè)各項業(yè)務(wù)的處理。

首先，企業(yè)通過對人員的培養(yǎng)以及一些配套的考核機制與激勵機制，對缺陷進行整改，來推動業(yè)務(wù)的規(guī)范化進程，并促進人員與企業(yè)的健康發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)完善與發(fā)展業(yè)務(wù)流程化。企業(yè)的發(fā)展是多元化的，所以服務(wù)共享中心也應(yīng)該繼續(xù)完善業(yè)務(wù)處理流程，從而跟得上企業(yè)的發(fā)展、解決企業(yè)的難題。與此同時，企業(yè)也要注意優(yōu)秀人員的培養(yǎng)，通過對人員的培訓以及服務(wù)共享中心的發(fā)展來達到企業(yè)的戰(zhàn)略策略，成功做到企業(yè)內(nèi)部的改革。最后，技術(shù)的整合也是關(guān)鍵因素。需要不斷加大投入，促進企業(yè)信息系統(tǒng)的完善。

4 結(jié) 論

在科技快速發(fā)展、全球化的布局逐步擴大的大背景下，服務(wù)模式轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型尤為重要。服務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為大勢所趨，很多共享平臺在我們身邊逐漸涌現(xiàn)。在ACCA與中興財務(wù)云、GE全球運營于2017年初進行的調(diào)研以及三方在上海、北京、深圳舉行的三場閉門研討會議中，有相關(guān)人士提出服務(wù)共享服務(wù)模式不僅需要思考如何為企業(yè)的運營帶來更高的效率，還應(yīng)該考慮如何為企業(yè)實現(xiàn)增值。未來，共享服務(wù)將不僅局限于財務(wù)領(lǐng)域，還會涉及其他非核心的領(lǐng)域。在此同時，大家也都期待著人員共享這一更具有價值的共享。在企業(yè)未來的多元化、國際化的發(fā)展中，建立服務(wù)共享服務(wù)中心是必然的趨勢。

參考文獻：

[1]黃慶華.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].經(jīng)濟問題，2014（7）.

[2]俞翔.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)分析[J].中國市場，2015（52）.

[作者簡介]黃念菁（1985—），女，漢族，江西南昌人，碩士，講師，研究方向：財務(wù)管理。