孫靜

從提供產(chǎn)品到提供服務，“以客戶為中心”的本質(zhì)沒有變化，

增速最快的華為云如何沉下心，沉住氣，不追逐短期商業(yè)利益？

華為云一出生就面臨內(nèi)外的挑戰(zhàn)。

2017年3月，當華為宣布成立Cloud BU、發(fā)力公有云市場時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊在行業(yè)內(nèi)攻城略地已有五六年時間。IDC最新報告顯示，2017年國內(nèi)公有云IaaS市場超過40億美元，市場前三名切走了近七成份額。

內(nèi)部也有不看好的聲音?！昂芏嗳硕颊J為有點晚了，挑戰(zhàn)太大 ?！比A為云BU總裁鄭葉來事后回憶。

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不輕松，尤其是華為這種已經(jīng)習慣每個業(yè)務都要成為領導者角色的企業(yè)。華為的特殊之處還在于不是上市公司，這意味著新業(yè)務花掉的每一分錢都是公司辛苦賺來的利潤，并非資本市場上股民投資。而云服務屬于高投入產(chǎn)業(yè)，且不是華為成熟的商業(yè)模式。內(nèi)部壓力可想而知。

“華為哪個業(yè)務不是這樣起來的？”對于紛擾，鄭葉來受命時就做足了思想準備。

自2011年以來，華為的二次創(chuàng)業(yè)無不是大跨界——手機業(yè)務起步時，一名歐洲大客戶CTO專程來華為諫言：千萬不能做手機，你們做不好。結(jié)果到今年二季度，華為手機銷量超越蘋果。

2012年，鄭葉來擔任IT產(chǎn)品線總裁時，內(nèi)外也疑慮重重：誰會認華為的服務器存儲等IT產(chǎn)品？這可不是華為傳統(tǒng)的優(yōu)勢。

就像互聯(lián)網(wǎng)迷信“基因”——人們認定阿里做不成社交、騰訊搞不定電商、百度也玩不轉(zhuǎn)O2O。很長時間內(nèi)，華為的標簽就一個——電信設備供應商。

也正因如此，華為每一次撕掉舊標簽的嘗試，都成了外界透視這家公司戰(zhàn)略能力、管理風格和執(zhí)行力的契機——亦即為什么“下一個倒下”的不是華為？大公司如何正確二次創(chuàng)業(yè)從而在新時代轉(zhuǎn)身？

現(xiàn)今坐在《財經(jīng)天下》周刊記者對面，鄭葉來可以底氣十足地說：“如果華為當年不投資IT產(chǎn)品線，今天外界發(fā)生的所有事情都與華為沒有關系?！?/p>

他沒有直言的是，如果華為不投云計算，未來外界發(fā)生的事情可能與華為也沒有關系了——這關系到華為的未來戰(zhàn)略：從一家產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)身為一家服務商，而這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型在華為歷史上還是頭一次。

這次，華為云能延續(xù)華為公司的驍勇紀錄嗎？

“長沙會議當晚就談合作了”

華為終于出手了。

2017年3月9日，長沙，時任華為輪值CEO徐直軍在一年一度的華為生態(tài)合作伙伴大會上宣布，正式成立Cloud BU，全場震撼。

“華為終于要做了?！敝熊泧H高級副總裁馬震就坐在臺下。此時距離他第一次聽到華為提公有云已經(jīng)過去了6年。

2010年11月，66歲的任正非踏上華為云戰(zhàn)略與解決方案發(fā)布會的舞臺。他向全場分享了自己的預見性認知：云計算讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與

服務。

任正非極少為華為產(chǎn)品發(fā)布會站臺。華為云是唯一的一次。彼時，除了產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)者亞馬遜，公有云市場遠未大規(guī)模起勢：微軟、阿里等企業(yè)都在布局投入當中。5年后，馬云提出云計算是未來的水和電。

不過任正非講話過后，華為在公有云上似乎沒了動靜，直到去年3月?lián)]出重拳。

“這蠻符合華為的風格?！瘪R震印象中，華為從來不是要在0到1的階段去引領行業(yè)。一上來就要顛覆，不是華為的風格。但它一旦做了決策，就很少動搖。所以在方向性戰(zhàn)略決策上，華為論證的過程會更長。

“我們已經(jīng)走到通訊業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。”在2010年那次會上，任正非其實還談到為華為尋找新方向時的如履薄冰。

時間來到2017年。在巴塞羅那世界移動大會前夕，華為三個輪值CEO分別告訴鄭葉來，公司讓他擔任華為云BU總裁。鄭葉來此前是IT產(chǎn)品線總裁，負責私有云、服務器、存儲等業(yè)務，經(jīng)歷了IT產(chǎn)品線從無到有的搭建。有個領導跟他半開玩笑說，既然你已經(jīng)干了6年苦活，那這苦哈哈的事你就接著往下干吧。

華為云為什么等到2017年才出手？鄭葉來坦言，公司最大的顧慮是運營商。幾乎同一時間，國內(nèi)三大運營商紛紛開始自己的公有云服務，華為如果要進入這個領域，就是與客戶搶生意。

“不能再晚了。”一位很早就與華為展開合作的業(yè)務伙伴說，2016年或許是華為進入公有云市場的最后機會。彼時，云計算第一批客戶——開發(fā)者和互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎被阿里云、騰訊云等收割殆盡，隨之而來的是政務、傳統(tǒng)企業(yè)客戶開始向云遷移，云計算2.0時代已然到來。

一位接近華為的人士透露，2016年，徐直軍牽頭組織了多次閉門會議，“每次3天到7天不等”，與會者都是國內(nèi)外云計算資深人士，會議全部談論華為公有云怎么做?！澳且徽?，徐總一直在想華為要不要把公有云作為發(fā)展戰(zhàn)略。”

到了2016年底，連運營商也意識到，應該讓華為進入這個領域構筑能力才能提供更好的服務。華為內(nèi)部則形成共識：華為未來的業(yè)務大部分都會部署在云上，因為客戶的需求在變化，特別是華為的消費者云服務業(yè)務天生就部署在云上。

優(yōu)勢擋不住趨勢?！叭绻恢鲃尤プ?，等別人干掉你的時候，你再動就是被改變了?！编嵢~來對《財經(jīng)天下》周刊說。

這方面，柯達之死是人盡皆知的經(jīng)典案例。發(fā)明數(shù)字攝影技術后，柯達仍固守膠卷業(yè)務，最終是無可奈何花落去，敗掉了百年基業(yè)。

2016年底，戰(zhàn)略已明晰的華為準備沖鋒上陣了。如果說華為做決策時還是個慢性子，但到了執(zhí)行環(huán)節(jié)，就變成了瞬間完成點火的火箭。

馬震記得，長沙大會結(jié)束當晚，時任華為輪值CEO徐直軍等人就與中軟國際相關人士見面討論合作事宜。此時，中軟與華為在軟件開發(fā)云（現(xiàn)更名華為云DevCloud服務）已展開了半年多的深度合作。

中軟與華為打過多年交道，深知華為的調(diào)性——戰(zhàn)略一旦決定，就不會動搖。出于這種信任，他們愿意與華為云一起打市場，成為華為云首家同舟共濟的合作伙伴。此后軟件開發(fā)服務成為華為云的一個獨特優(yōu)勢，他們推出后，友商很快就搬出了對標產(chǎn)品。

2017年8月，Cloud BU升級為華為一級部門。公有云被確定為華為重要戰(zhàn)略，華為的雄心壯志開始在業(yè)內(nèi)傳播，諸如要做“全球5朵云之一”。

在華為公司內(nèi)部，公有云還被賦予了新的戰(zhàn)略高度。華為公司輪值董事長徐直軍在2018華為全球分析師大會上表示：“華為云是華為公司全面向云轉(zhuǎn)型的重要底座，對于華為云BU，不僅僅對外面向所有客戶提供公有云服務，更要支撐華為整個公司向云轉(zhuǎn)型。”

華為云首先承載了消費者業(yè)務面向全球的云服務。就像蘋果，用戶的音樂、照片、視頻等沒有落在別家的云上，而是落在自家的云上。華為手機100多億張照片的存儲、每天用戶1.8億次的下載以及24億次的日均訪問，均要華為云提供服務。

還有華為集團內(nèi)部的IT系統(tǒng)。這意味著，華為遍布170多個國家和地區(qū)18萬員工每日的業(yè)務工作，都要由華為云提供支撐。

鄭葉來向《財經(jīng)天下》周刊回憶，2017年9月28日，他在華為公司常務董事會上提出，華為云將是華為公司全業(yè)務的底座時，高層表示認可，但公司內(nèi)并非所有人都支持。一些人不相信公有云能支撐得起來。

“沒關系，華為的基因也許就是這樣子——我們擅長干苦活，錢掙得太快、太舒服，我們反而還不適應。”今年底，華為消費者業(yè)務將如期全部完成搬遷上公有云。

“就是讓自己沒退路”

長沙發(fā)令槍響后，鄭葉來沙場領命，籌備推進。在設計Cloud BU業(yè)務架構時，他先來了場自我革命——力主把私有云剝離出去，劃歸IT產(chǎn)品線。

此前，華為私有云在市場上已經(jīng)構筑了競爭力：IDC報告顯示，2017年，華為私有云解決方案拿下中國政務云市場、中國大數(shù)據(jù)市場、中國虛擬化市場、中國桌面云市場等多項第一。

用鄭葉來的話說，私有云有基礎又簽單快，隨便做做就有幾億美元。如果將私有云收到Cloud BU麾下，所有銷售都會優(yōu)先賣私有云， “很容易完成收入目標”。

這種選擇的結(jié)局不難預料：雖然新成立的Cloud BU部門可在短期內(nèi)向公司上交一份漂亮的數(shù)字，但公有云業(yè)務很可能做不起來。

“去年我要是堅持把私有云與公有云合到一起，組織也能通過?！编嵢~來說，畢竟市面上的企業(yè)，所謂公有云業(yè)務都是把公有云、私有云混在一起做。破釜沉舟的目的很明確，就是讓Cloud BU沒有退路，必須全力以赴做公有云，而不是一個規(guī)模更大的私有云。

業(yè)務框架有了，接下來就是建團隊。為了快速組建公有云團隊，華為高層專門成立了一個小組，幾乎所有大領導都在內(nèi)。這個小組負責從集團范圍內(nèi)，把與云業(yè)務相關的人或團隊都劃撥到Cloud BU。

“華為只要自己想明白了，執(zhí)行力是很強的?！倍嗝献骰锇槎紝Α敦斀?jīng)天下》周刊提到這一點。

在大半年時間內(nèi)，Cloud BU迅速集結(jié)了來自華為IT產(chǎn)品線、2012實驗室、軟件產(chǎn)品線、全球公有云業(yè)務部、流程IT等具備公有云能力的人員。這是一次幾乎牽涉除終端以外所有部門的調(diào)遣。

組織架構調(diào)整往往涉及部門利益，這是為什么很多大公司在變革中都會遇到阻力的原因之一。但華為云頗為順滑地度過了第一關。

沒有人拒絕加入Cloud BU。按常理，新業(yè)務開拓期要過苦日子，個人KPI不會太好看，收入在短期內(nèi)也會下降，敬而遠之才是聰明之舉，但華為內(nèi)部是申請者眾多，大家搶著

要去。

這并不難解釋，當下華為可見的成長業(yè)務是公有云和人工智能。由于競爭激烈，部分人只能先加入Cloud BU的前一站——戰(zhàn)略預備隊。華為內(nèi)部有個“軍事化”傳統(tǒng)，每一項新業(yè)務背后，都會海選出一支戰(zhàn)略預備隊，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型儲備梯隊人才。

不過大公司一下子投入這么多資源和家底來創(chuàng)業(yè)，其中裹挾的壓力可想而知。有媒體報道，今年初華為組織內(nèi)部批判會上，分析了各新興業(yè)務群組的經(jīng)營狀態(tài)，輪到華為云戰(zhàn)略分隊時，有人毫不客氣地評價當下是“啥都沒有，初級

得很”。

內(nèi)部急切想要看到成效?！按蠊居幸粋€毛病，做決策時很慎重，決策做得慢，但一旦做了決策，所有人恨不得你馬上就成為世界第一?！编嵢~來此前帶領IT產(chǎn)品線時，承受過同樣的質(zhì)疑。

今年初崗位正式切換到華為云BU的原華為公司信息技術工程部部長蘇立清也有同感?！叭A為現(xiàn)在其他業(yè)務做得太好了，新業(yè)務啟動的時候肯定是慢的，但大家都希望你一啟動就到80碼?！眻F隊上下要承受的壓力不輕。

鄭葉來坦言，在華為做新業(yè)務，前幾年會非常痛苦，因為內(nèi)部接受不了不夠優(yōu)秀的產(chǎn)品。似乎只要打上華為標簽，一出生就要力大無窮，就是業(yè)內(nèi)佼佼者。

第一次在華為內(nèi)部做新業(yè)務時，鄭葉來還會四處向人解釋。但這次他直接自動過濾，“愛說啥說啥，解釋浪費時間。”

盡管有了思想準備，鄭葉來去年的壓力主要還是來自內(nèi)部。尤其前半年，沒人知道華為云要做什么，外部又沒有聲響，團隊壓力很大。

鄭葉來的頭發(fā)白了三分之一。每次進理發(fā)店，他都要求剪到最短?！按蠊镜腻X也不是那么好花的，既要堅持，你又要懂得尋找到那個讓別人來支持你的點。無論是大公司創(chuàng)業(yè)還是小公司創(chuàng)業(yè)，關鍵就是活下來，小公司創(chuàng)業(yè)活下來是不倒閉，大公司創(chuàng)業(yè)活下來就是不能被折騰?！?/p>

華為云上的SaaS服務商泰克教育CEO林康平，有一些朋友在華為云。華為云剛啟動的那段日子，他感覺到朋友們情緒比較低落。有人心里沒底，問他云好不好賣出去？也有人向他嘀咕，擔心自己在華為的生涯會就此斷送。

鄭葉來向團隊反復強調(diào)：沉下心、沉住氣，少到周邊去解釋和溝通。還有一條，少刷朋友圈——他最擔心的是兄弟們天天看朋友圈、今日頭條和抖音，被友商們的宣傳策略帶偏節(jié)奏，失去獨立思考和自信。

至于競爭對手本身，鄭葉來反而沒那么在意。華為的新業(yè)務似乎都經(jīng)歷過學習、跟跑，然后一舉超越的發(fā)展軌跡：做無線產(chǎn)品，前面有愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、阿爾卡特、北電一長串“大神”級企業(yè);殺入手機市場，前有蘋果、三星，旁有新崛起的小米、OV;進入IT行業(yè)，前面橫著IBM、HP、EMC、戴爾一大批響當當?shù)钠髽I(yè)，在行業(yè)已扎根幾十年。

但最終，只要沉下心、沉住氣，眼睛朝著客戶穩(wěn)扎穩(wěn)打，都能發(fā)生意想不到的事。以IT產(chǎn)品線為例，經(jīng)過6年時間，已經(jīng)成為華為重要增長點，也為華為今天的諸多業(yè)務打下基礎。

在諸多挑戰(zhàn)之外，鄭葉來發(fā)現(xiàn)，華為做公有云有天然優(yōu)勢。華為此前圍繞IT布局的芯片、服務器、存儲、軟件甚至數(shù)據(jù)中心能源產(chǎn)品投資，通過公有云服務，都可以二次盤活，組合起來能做出華為的特色產(chǎn)品。

如此前投資的能基產(chǎn)品線，和IT產(chǎn)品線能協(xié)同打通，讓華為云做出不一樣的數(shù)據(jù)中心。之前為了提升性能投資的芯片、硬件和軟件，可以去做垂直整合的云服務。

“我們今天調(diào)侃鄭總，說他好像三五年前就有一個預感，會調(diào)到Cloud BU來，所以提前投資了這么多芯片?！比A為云EI企業(yè)智能產(chǎn)品部總經(jīng)理賈永利說，今天用到的云相關的多款芯片，都是幾年前IT產(chǎn)品線時投的。這些芯片能力和云的操作系統(tǒng)做到了軟硬結(jié)合，大幅度提升性能，帶給客戶差異化的體驗。

自此華為的商業(yè)模式有了新的故事——徐直軍把華為云的線上服務模式比為“另外一個榮耀”——區(qū)別是榮耀是通過在線的高效方式服務消費者客戶，華為云是用在線方式把華為30多年打造的基礎設施面向To B客戶。

在華為高層看來，做公有云是場巨大的變革，華為將從一家“PS”公司（Product & Solution，產(chǎn)品解決方案公司）轉(zhuǎn)型成“SP”公司（Service Provider，服務供應商）?？蓜e小看這兩個字母只是倒了下順序，做產(chǎn)品和做服務真是兩種完全不同的商業(yè)模式——戰(zhàn)略、意識、做事習慣都千差萬別。

拆“圍墻”

如果今天回顧任正非2010年發(fā)言，你會有新的發(fā)現(xiàn)。

他對華為“未來”保持清醒而客觀的認識：“怎么適應未來新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)。我認為華為是不適應的，因為華為大多數(shù)的人是修萬里長城的，踏踏實實做事華為很合適，但是做云用修萬里長城的辦法，修完了導彈一來，長城就沒有用了?！?/p>

坐在臺下的馬震，當年沒有完全聽懂任正非的意思。若干年后，他再回首去想，任正非的言語里似乎隱含了某種憂慮，抑或是點出了華為面對云計算時代真正要解決的問題。

華為云掌舵者鄭葉來的感受或許更為直觀。固有的思維模式是橫亙在團隊面前的最大挑戰(zhàn)。思維模式不改，則所有的“變”都停留在膠片（PPT）上。直到去年底，團隊的思維慣性才漸漸有了扭轉(zhuǎn)。

對于鄭葉來，這是一個持續(xù)循環(huán)的過程，他自己在學習改變中要不停地悟，悟完了再跟團隊討論，之后再給大家“洗腦”。

“我先從自己開始。” 鄭葉來說，既然云服務需要在線化和數(shù)字化，那就先從自己開始改變。

今年初，華為云投資建設了內(nèi)部在線運營平臺。鄭葉來自己登陸B(tài)I系統(tǒng)，查看整體運營數(shù)據(jù)或者客戶使用情況。發(fā)現(xiàn)問題便一個電話追過去核實?！耙郧笆且欢讶俗鲞\營支撐，給你整一堆報表、整一堆膠片去看?！?/p>

他還有意減少會議。一個月只開一天會。有一次，他在管理層會議上大發(fā)雷霆。一名剛調(diào)來的干部，不痛不癢講了一堆正確的廢話，仍沉迷于過去的成功。鄭葉來急得拍了桌子，不留情面地打斷他：“當前最重要的是趕緊去干。”

在埋頭干的過程中，他們才得以發(fā)現(xiàn)，做產(chǎn)品與做服務的思路截然不同。華為之前做產(chǎn)品，會提前規(guī)劃，待產(chǎn)品打磨完美，通過測試驗證，才有可能對外發(fā)布?！爱a(chǎn)品一發(fā)布就是直接奔著商用去的。”但云服務是另一套玩法，要不停迭代，為客戶不停地創(chuàng)新。

華為云趕緊補了這第一課。他們修改了開發(fā)流程，之前用了20多年的華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程和工具系統(tǒng)不能用了，就花了一年時間構筑了新的流程和工具。這讓他們更能理解，從PS（產(chǎn)品供應商）到SP（服務供應商）所隱含的巨大改變和眾多細節(jié)。

對外部事物，華為云團隊也常感困惑。以前華為發(fā)布產(chǎn)品，如果性能達到10，通常只會說做到8——有時是因為考慮極端情況，有時是為了技術保密。但一些云計算廠商不同——服務沒上線，先對外宣傳造勢;做到100，敢對外說300。

“換我，心臟受不了。”鄭葉來吐槽道。華為云內(nèi)部有人曾提議學習互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷宣傳，但最后被否。理由是過去30年，華為最大的財富就是商譽，To B業(yè)務就需要做事嚴謹。而ToB客戶也是靠業(yè)內(nèi)口碑，而不會輕信網(wǎng)絡宣傳。

把目光從競爭對手身上移開，他們強調(diào)眼盯客戶，但另一個矛盾出現(xiàn)了。

以客戶為中心一直是華為的企業(yè)精髓。但在云服務這種新商業(yè)模式中，怎樣與客戶建立起紐帶，什么又是更好的客戶服務？這是團隊都感到困惑的地方。

傳統(tǒng)上，華為做大型客戶需要綜合服務能力，一個客戶要“撲”上一批人，為了客戶滿意可以不計成本。但云服務面對數(shù)十萬、上百萬客戶，這里很多是中小微企業(yè)，只要實現(xiàn)所有業(yè)務的線上自助服務，把性價比提上去，就是對客戶的最好模式。

鄭葉來開始建議大家不要像以往那樣動不動就跑到客戶那里?！澳銈?nèi)チ耍思疫€要打掃衛(wèi)生、準備礦泉水，這不是給客戶添麻煩嗎？”

在解決客戶問題上，以往華為會不停向后方呼喚炮火，人去了一波又一波?，F(xiàn)在這種模式也要變了?！霸品招枰鼘I(yè)化、職業(yè)化，你要自己能解決問題?！痹茦I(yè)務的客單價遠不及傳統(tǒng)大單，客戶一年交的錢可能都不夠一批人過去一趟的飛機票和住宿費，還不要說，客戶也等不及。

華為云還改變了“作息”。此前常常半夜升級，因為客戶和華為可以在現(xiàn)場并肩作戰(zhàn)?，F(xiàn)今要改為白天，因為一旦升級出現(xiàn)紕漏，客戶在天南海北，如果無法及時聯(lián)系上，后果將無法設想。

一切都在小心翼翼地進行。

不做“Me Too”

華為云破天荒地在首都國際機場打出了大幅廣告：有技術、有未來、值得信賴。

如今回看，任正非無愧是華為總設計師。7年間，他把華為云的破局路徑從開放、合作提煉為“黑土地”，“黑土地”上能種“玉米”“大豆”“花生”……形成共同力量面向客戶。

黑土地要具備什么？今年3月，鄭葉來把思考答案濃縮為上述廣告語上那三個關鍵。

相對于Cloud1.0時代的以軟件創(chuàng)新為主，Cloud2.0時代要更進一步，芯片和硬件創(chuàng)新是常態(tài)。而在未來商業(yè)模式與技術快速變化的雙重驅(qū)動下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的部分應用將從通用硬件轉(zhuǎn)向垂直整合系統(tǒng)，從資源型服務轉(zhuǎn)向能力型服務。Cloud2.0時代有一個特征，客戶主體從開發(fā)者和互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)變成傳統(tǒng)企業(yè)和政府機構。后兩類客戶并不是單單把IT系統(tǒng)換掉那么簡單，而是有著改變業(yè)務流程甚至數(shù)字化轉(zhuǎn)型的想法，這需要云上大量合作伙伴和創(chuàng)新型公司來協(xié)作。

華為云希望把那些行業(yè)“Know How”公司發(fā)掘整合到華為云。多年前做無線業(yè)務時，鄭葉來有次去瑞典出差。他得知當?shù)赜泻芏嘈」驹谕ㄓ嵭袠I(yè)做了很多年，其中一家專門做有“Know How”的機柜鎖，每年只做固定的量，當年還不一定能接華為的訂單。這給了他啟發(fā)。各領域都有一些這樣的“Know How”企業(yè)，如果把他們的最佳實踐和創(chuàng)新整合起來，就能形成獨特的服務，解決客戶問題。

華為輪值董事長徐直軍是軟件出身，在今年軟博會他向與會者說，華為云把基礎能力構筑好，希望中國軟件企業(yè)在華為云上開發(fā)各種各樣的應用?！拔覀兿ＭA為云上今后有Netflix產(chǎn)生?！?/p>

不過，這并不容易，需要深入應用場景?！拔覀冋{(diào)研過全國很多軟件園區(qū)和制造業(yè)聚集區(qū)，多數(shù)軟件企業(yè)都是100人以下且開發(fā)能力不強的小企業(yè)，而在部分制造區(qū)域，有研發(fā)投入的制造企業(yè)占比僅為5%，在另一些較發(fā)達區(qū)域也不超過15%?！瘪R震說。這是華為云和合作伙伴中軟國際面臨的最大挑戰(zhàn)，很多行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛開始，只有深入行業(yè)，才能為他們開發(fā)接地氣的普惠技術。

中軟國際正基于華為云，面向軟件園區(qū)提供軟件開發(fā)服務，提高企業(yè)開發(fā)效率，圍繞智能制造打造核心工業(yè)軟件生態(tài)，包括診斷、仿真、MES等服務，通過華為云普惠中小制造企業(yè)。

不久前，中軟國際成立“解放號圖靈研究院”，圖靈獎唯一華裔獲得者姚期智院士擔任院長。研究院將AI和傳統(tǒng)行業(yè)的場景需求相結(jié)合，在數(shù)字城市、智能制造和金融科技等方向展開深入合作，通過“解放號”實現(xiàn)人工智能新技術普惠。這些核心的上層軟件、應用與華為云的硬件、芯片、系統(tǒng)軟件和基礎設施層軟件與服務整合，就形成了鄭葉來所說的創(chuàng)新垂直方案。

華為云上最早的SaaS伙伴之一泰克教育今年春季把基于華為云的在線教育帶入大學。大學生可及時學到華為的大數(shù)據(jù)、機器學習等課程。另一家創(chuàng)業(yè)公司數(shù)喜科技，基于華為云通信會議服務，通過二次開發(fā)，形成更適配政企用戶場景的在線視頻會議服務?！敦斀?jīng)天下》走訪中了解到這兩家公司的業(yè)績和市場反饋都不錯。

“只是做個Me Too是沒出息的。沒有創(chuàng)新，對華為也是沒有價值的。我們要學習的是亞馬遜開創(chuàng)一個產(chǎn)業(yè)的勇氣?！编嵢~來覺得，華為云與伙伴做著做著，就能做出差異化的創(chuàng)新。

在今年7月“華為云中國行”北京站，鄭葉來再次向臺下客戶詮釋華為云的三個關鍵詞：有技術——“華為技術有限公司”其實最不怕的就是技術，反而沒有技術門檻的事，華為不做;“有未來”，是說華為希望客戶跟他們一起創(chuàng)新，一起成長，面向未來;“值得信賴”則契合華為云的“三不”： 面向全球客戶提供云服務時，不做應用，不做股權投資，不碰數(shù)據(jù)。

前兩者實際想說華為不與客戶競爭，而不碰數(shù)據(jù)更像一種亮明身份，即華為云另有商業(yè)模式，不用技術手段獲取客戶數(shù)據(jù)，不會強迫客戶進行數(shù)據(jù)交換。“我們對數(shù)據(jù)的態(tài)度很清楚的，你的是你的，我的是我的，我們決不強迫把你的變成我的。我開過一個玩笑，我請你來裝修，裝修完房子變成你的，這是非常不合理的?！?/p>

云計算市場，數(shù)據(jù)一直是個敏感話題。云計算廠商都說自己不碰數(shù)據(jù)，但如何自我監(jiān)督，外界不得而知。

蘇立清給《財經(jīng)天下》周刊舉例，華為有一套完善的IT系統(tǒng)權限管理體系。所有IT系統(tǒng)的應用和數(shù)據(jù)，使用人都按照業(yè)務的需要進行權限匹配，不相關的人是不會有權限的，即使CIO也不會擁有特殊權限。除了權限設計，華為內(nèi)部還有定期審計環(huán)節(jié)，從第三方來約束IT系統(tǒng)管理按公司流程運作。技術手段加上管理體系，以期在信息安全管理上做到完善。歐洲GDPR（通用數(shù)據(jù)保護條例）剛發(fā)布，華為通過提前準備，已經(jīng)按要求嚴格遵從。這些華為云上的合規(guī)特色，不經(jīng)意間也為客戶帶去了差異化的優(yōu)勢。

Cloud2.0需要面對和思考的新問題還很多。如果說Cloud 1.0時代，用通用硬件和最好的軟件構成云基礎設施，為保效率和便捷而放棄消費者隱私安全，那么正如鄭葉來在采訪中反復強調(diào)：“生產(chǎn)數(shù)據(jù)和客戶隱私保護，是Cloud2.0時代的最高綱領?！?/p>

鄭葉來問過一家汽車廠商CEO：你現(xiàn)在投資車聯(lián)網(wǎng)，一定要回答一個問題：是誰的車聯(lián)網(wǎng)？你要成為誰的生態(tài)還是經(jīng)營自己的生態(tài)？對方說，擁有如此大的用戶量和數(shù)據(jù)，自然想要請有能力的人幫他們構建自己的生態(tài)。未來沒有自己的生態(tài)，很難睡得安心。

鄭葉來的言下之意，在Cloud2.0時代，企業(yè)核心生產(chǎn)系統(tǒng)上云是趨勢。同時，企業(yè)更要堅定不移地構建自主生態(tài)，圍繞客戶用心經(jīng)營，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如果不堅持通過開放平臺構建自主生態(tài)，不僅企業(yè)的投資將成為他人生態(tài)的組成部分，消費者也將因為數(shù)據(jù)、隱私得不到保證而喪失安全感。

在媒體面前，鄭葉來會坦率地羅列華為云的不足：從產(chǎn)品解決方案商轉(zhuǎn)身服務供應商，思維轉(zhuǎn)變，將是持續(xù)過程;華為云操作友好性、易用性考慮不夠;差異化創(chuàng)新還要時間。同時，華為云需要補齊自己的短板。對于華為云的品牌建設，他直言不諱：

華為云的商業(yè)模式很簡單，就是以服務的形式變現(xiàn)圍繞計算，存儲，網(wǎng)絡等解決方案上的投資，所以對華為來說本質(zhì)上講還是銷售原來的產(chǎn)品，只不過是商業(yè)模式變化了。

“我們沒那么急”

今年初，鄭葉來作了一個令人費解的決定——控制云產(chǎn)品的上線速度。

數(shù)據(jù)顯示，截至目前，華為云已上線16大類超過120個云服務，以及制造、醫(yī)療、電商、車聯(lián)網(wǎng)、SAP、HPC、IoT等60多個解決方案，哈藥集團、安踏、太平洋保險、PSA雪鐵龍集團、東風汽車、貝瑞基因都成為華為云客戶。

年報顯示，2017年華為云用戶量、資源使用量增加3倍。到今年上半年，華為云收入同比增長700%，合作伙伴增長45%，已發(fā)展云服務合作伙伴6000家，云市場新增上架應用872個。

作為公有云市場的后入者，華為云為什么沒有繼續(xù)一鼓作氣？鄭葉來闡釋了他的邏輯：跑得太快，服務不好客戶，會引發(fā)系統(tǒng)性問題，所以要穩(wěn)一穩(wěn)，把基礎功能做扎實。

看得出，這是專屬“老司機”的“點剎”。

“一定不能被互聯(lián)網(wǎng)公司的2C打法帶到溝里去”，他提醒開發(fā)人員，不要追求花里胡哨的服務，也沒必要與別人比噱頭，把現(xiàn)有服務做好，基本功做扎實。

今年6月，華為輪值董事長徐直軍在軟博會期間接受媒體采訪時明確表示，華為云不需要太急于圈地、擴大規(guī)模?！翱趶埓罅?，吃下來，吞不下去，你更難受?！?/p>

據(jù)了解，華為去年收入超過千億美元，對于剛剛起步的公有云，“多一個億人民幣、少一個億人民幣，對華為來說一點響聲都沒有”。徐直軍說，公司要求Cloud BU扎扎實實地把產(chǎn)品做好，把競爭力提升起來，這是華為歷來做事情的

方法。

徐直軍記得，華為當年做手機時，投入3000名研發(fā)人員，當時有人笑話華為研發(fā)投入過多，畢竟有的友商投入800人就干了同樣的事。那些人建議多投入營銷、廣告環(huán)節(jié)。但華為仍然堅持投研發(fā)。這成就了華為手機的競爭優(yōu)勢。

“我們沒那么急?！毙熘避娫谲洸隙ㄏ禄{(diào)。

華為云運轉(zhuǎn)一年多，鄭葉來很少關注周增長數(shù)據(jù)、月度數(shù)據(jù)，他最關心客戶是不是越來越滿意?！拔易幼鳎シ较?，都努力了，結(jié)果不好那是命不好。”

不過，德意志銀行已經(jīng)在去年開始預測，它認為到2020年，也就是兩年后，阿里云、騰訊云、華為云在中國將形成三足鼎立之勢，分別占有40%、27%、29%的市場份額。

不僅僅是國內(nèi)。華為做的每項業(yè)務，一開始都是全球化的，華為云全球布局也開始落子。今年3月，華為云中國香港節(jié)點開服，向亞太市場提供服務。同月，俄羅斯節(jié)點開服，是唯一一個在當?shù)芈涞氐墓性?，確保客戶數(shù)據(jù)和信息都留在俄羅斯境內(nèi)。

在歐洲、拉美等地，華為與德國電信、西班牙電信、法國電信等合作，推進伙伴公有云業(yè)務發(fā)展。據(jù)了解，到今年年底，海外大部分地區(qū)可以使用華為云服務。

坐在華為坂田園區(qū)的辦公室中，鄭葉來顯得很坦然。他總結(jié)自己在之前IT產(chǎn)品線創(chuàng)業(yè)中走過了最初的痛苦彷徨期，帶領業(yè)務部門站穩(wěn)腳跟后，又拿下海外市場打下整體格局，之后便是做大規(guī)模。如今在華為云，相似的進程，但每個階段都在被加速。

現(xiàn)在，隨著視頻、人工智能應用的到來，原來通用硬件、芯片處理能力已經(jīng)不夠了，專用硬件和垂直整合的需求提上日程。10月，2018華為全聯(lián)接大會上，華為云團隊將會發(fā)布相關信息，很多技術和服務一定會讓客戶非常期待。

“我們現(xiàn)在有一半的投入是投未來的?！痹卩嵢~來看來，外界關于“華為很少做從0到1的事”，可能也將成為過去式。