史慶軍

摘 要：通過對大型先進壓水堆重大專項CAP1400示范工程進度預警管理方式及其信息化實施的介紹，分析并給出示范工程進度預警管理模式的創(chuàng)新及實踐成效，為在建核電項目工程進度動態(tài)管理提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：核電；工程進度；預警

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）16-0174-02

1 背景

核電工程一般具有嚴格的核安全與核級質(zhì)量要求、專業(yè)多、技術(shù)含量高、接口復雜、建設周期長、造價高等特點，核電工程的特性決定了核電工程進度管理在一定程度上已經(jīng)超越了一般工程項目進度控制或者時間管理的范疇。

通過對2007年以來國內(nèi)開工建設核電機組建設工期的分析，均存在不同程度的延誤，少則幾個月，多則2-3年，如表1所示，由此反映出核電工程進度管理中存在相當?shù)碾y度。CAP1400示范工程1號機組是全球首堆，計劃工期56個月，對業(yè)主和總承包單位來說更是一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)。

為確保CAP1400示范工程建設目標按期實現(xiàn)，國核示范在充分借鑒同行良好實踐的基礎(chǔ)上，研究制訂更為有效的工程進度管理方法，并在實際執(zhí)行過程中不斷改進創(chuàng)新，顯得尤為重要。

2 工程進度預警管理創(chuàng)新實踐

工程進度預警是指在工程進度監(jiān)控的基礎(chǔ)上，通過對進度情況的分析和評估，識別當前工程進度所存在的問題，并及時向計劃執(zhí)行方提出預警，以便其及時有效采取相應措施解決工程進度問題。

2.1 工程進度評價方式研究

示范工程進度評價主要按照發(fā)布的工程三級進度計劃和每年度發(fā)布的工程年度計劃開展。

國核示范（建設單位）、國核聯(lián)隊（總包單位）及各分包商通過示范項目統(tǒng)一進度管理平臺（Primavera）開展三級進度計劃的跟蹤、檢查和維護，每月對計劃執(zhí)行情況進行更新，并通過該平臺開展工程進度統(tǒng)計、分析，形成工程三級進度計劃執(zhí)行偏差評估報告。

通過對工程三級進度計劃“月度按計劃開始/完成率”、“月度作業(yè)項開始/完成比率”、“累計開始/完成率”等不同維度數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，分析各領(lǐng)域三級進度計劃執(zhí)行情況；結(jié)合工程年度節(jié)點計劃中重要工程進度節(jié)點的完成情況，以及“累計未按計劃開始/完成作業(yè)項”的整理，分析出現(xiàn)進度偏差的工作自由時差、總時差變化情況，從而得出需重點關(guān)注的工程進度問題，并對后續(xù)工程進度管理提出建議。

2.2 工程進度預警機制

2.2.1 工程進度預警原則

工程進度預警管理遵循必要性、及時性、可遞進性的原則。

2.2.2 工程進度預警等級

工程進度預警分為三個等級，分別為紅色（進度滯后≥3個月）、黃色（3個月>進度滯后≥1個月）、藍色（1個月>進度滯后≥10天），其中紅色級別最高，黃色次之，藍色最低。

作業(yè)項進度偏差增大至預警等級升級標準，對進度預警單應予以遞進升級，工程管理部門按照進度管理分工須再次向總承包單位發(fā)出預警升級后的進度預警單。

2.2.3 工程進度預警管理

工程進度預警管理由進度計劃工程師根據(jù)已發(fā)布的工程進度計劃定期對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查、分析、評估，針對出現(xiàn)的不同程度的進度偏差問題及時發(fā)出不同等級的工程進度預警，督促總承包單位組織制訂糾偏措施、明確被預警工作完成時間、對工程預警單予以答復，并跟蹤檢查糾偏措施的執(zhí)行情況及糾偏效果，直至完成被預警工作，經(jīng)進度計劃工程師驗證關(guān)閉，從而實現(xiàn)工程進度預警的閉環(huán)管理。

預警單發(fā)起：根據(jù)分析評估情況，并結(jié)合工程進展實際，針對影響節(jié)點按計劃完成的重點工作，根據(jù)進度預警的必要性原則確定是否發(fā)出預警單。

預警單答復：進度預警單回復內(nèi)容應實事求是、合理可行、邏輯清晰、分析全面，需包括對資源、條件、關(guān)鍵路徑圖分析，擬采取的措施及預計完成時間。

預警單答復情況確認：預警發(fā)出部門收到預警單答復后，需評估答復內(nèi)容是否符合預警發(fā)出時所提要求，對不滿足要求的可予以退回，并要求重新答復。

預警單答復措施執(zhí)行情況跟蹤：針對已確認的工程進度預警答復，建設單位安排專人對答復情況進行跟蹤，并在工程進度相關(guān)會議中及時進行反饋，督促總承包單位提升制定措施的可行性和完成率，從而保證工程總體建設目標的按計劃實現(xiàn)。

預警單的關(guān)閉：被預警作業(yè)在發(fā)起了進度變更并已完成審批、進度預警升級、進度預警依據(jù)升版、預警工作已完成、預警工作實際進度與計劃持平等情況下，可由預警單發(fā)起部門驗證關(guān)閉。

2.2.4 工程進度預警信息化

為提高工程進度管理效率和水平，根據(jù)工程進度預警管理流程，國核示范開發(fā)了工程進度預警系統(tǒng)，并通過與總承包單位工程進度預警系統(tǒng)、工程進度TOP問題信息系統(tǒng)、P6進度管理系統(tǒng)的連接，實現(xiàn)對工程進度預警執(zhí)行狀態(tài)的實時監(jiān)控，提高信息收集、整理、預警跟蹤等工作的準確性、有效性，實現(xiàn)科學全面的統(tǒng)計方法與信息化系統(tǒng)的有效結(jié)合。

3 工程進度預警管理實踐

通過對工程進度預警體系的不斷探索與研究，并結(jié)合現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，使CAP1400示范工程進度體系日趨完善，滿足現(xiàn)階段及工程全面開工后工程進度管理的需要。

3.1 工程進度預警實施效果

工程進度預警貫穿于PDCA循環(huán)全過程，需要工程建設各相關(guān)方的全力配合，目前CAP1400示范項目累計已發(fā)出144份工程進度預警，包含設計、采購、施工等各個領(lǐng)域，通過近兩年的實踐，工程進度預警已基本走向正軌，在CA/CV模塊拼裝、常規(guī)島/泵房施工、設備提資等方面已取得了一定的成果。

3.2 工程進度預警管理成效

相比核電工程建設常規(guī)的工程進度預警管理方式，國核示范的工程進度預警管理方式更側(cè)重于預警單的答復及答復措施的跟蹤、檢查，能夠點對點對進度滯后工作進行監(jiān)督管理，確保工程進度預警的效果。

專項性強：總承包單位和實際實施單位需對預警作業(yè)進行專項分析，并制定糾正措施；

針對性強：大型工程進度管理千頭萬緒，通過工程進度預警可以抓住重點問題進行跟蹤并緊盯不放，有利于集中力量解決影響關(guān)鍵路徑的工作；

執(zhí)行性強：總承包單位組織答復預警單時，將責任落實到具體部門、具體人員，便于進行點對點跟蹤。

3.3 工程進度預警在工程進度體系中的延伸

總承包單位的預警管理：總承包單位根據(jù)其自身工程進度管理的相應要求，開展工程進展分析，及時向國核示范反饋分析出的進度問題，開展對主要分包商的進度預警管理。

工程進度TOP問題：根據(jù)工程進展分析和預警情況，定期梳理、選取工程進度TOP問題，分析其后續(xù)工作關(guān)鍵路徑，定期評估其進度偏差，在工程管理相關(guān)會議上通報，以確保工程各參建方重點關(guān)注并協(xié)調(diào)解決。

工程進度風險評估：結(jié)合工程進度預警和工程進度TOP問題開展情況，按照風險管理程序要求，從風險發(fā)生的可能性及風險發(fā)生后的影響兩方面，對風險進行打分，識別出“高”、“中”、“低”三個等級的風險，進行不同層次的風險管理。

4 結(jié)語

通過工程進度預警系統(tǒng)在CAP1400示范工程設計、采購、施工等領(lǐng)域的驗證，顯示利用“工程三級進度計劃評估-工程進度預警”的聯(lián)合預警機制可以較好的滿足后續(xù)示范工程進度計劃管理的需要，能全面客觀的評價工程建設期間存在的主要進度偏差，能夠深入發(fā)現(xiàn)潛在的工程進度問題，能有效加強業(yè)主對工程進度的控制，并指導總承包單位更好地開展工程建設管理。