不久前，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏為全新的物聯(lián)網(wǎng)時代提出了一個商業(yè)概念——生活X.0。所謂生活，必然是人之生活。所以，物聯(lián)網(wǎng)時代是以人為主體的。而“X”的不確定，意味著“美好生活”的不確定性?！吧頧.0”希望企業(yè)能以互動響應(yīng)的極致柔性，個性化地為用戶創(chuàng)造價值。

有趣的是，埃森哲高級董事總經(jīng)理埃里克·謝弗爾的一本新書叫《工業(yè)X.0》。和耳熟能詳?shù)墓I(yè)4.0不同，謝弗爾認(rèn)為用戶要的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)方案。也就是說，物聯(lián)網(wǎng)時代意味著產(chǎn)品經(jīng)濟的終結(jié)，要通過更為定制化的服務(wù)為用戶創(chuàng)造價值。

生活X.0和工業(yè)X.0，是硬幣的一體兩面。正如《工業(yè)X.0》表達的核心意思：再酷炫的技術(shù)解決方案，如果不能轉(zhuǎn)化為卓越的用戶體驗和服務(wù)溢價，所謂智能制造就是紙上談兵。這與海爾正在進行的物聯(lián)網(wǎng)探索的核心理念不謀而合。

針對X.0的未來時代，張瑞敏與埃里克·謝弗爾有了一次深度對話。

產(chǎn)品“孤兒”時代終結(jié)

張瑞敏：你的《工業(yè)X.0》中，提到了產(chǎn)品的終結(jié)，我覺得是非常好的。而以服務(wù)方案替代產(chǎn)品，首先就要有即時需求，隨后創(chuàng)造即時價值。難在什么地方？用戶的需求是即時的，而不是拿回來分析出來的，這“即時”怎么解決？解決不了即時的問題，產(chǎn)品時代是終結(jié)不了的。

埃里克·謝弗爾：未來的難點確實在于如何預(yù)測消費者的需求。一些做零售的服裝店，已經(jīng)能夠做到，用戶走進店面時就自動對他進行掃描，掌握身高、體重這些主要指標(biāo)，知道他需要什么樣的衣服，并預(yù)測他可能會買什么樣的衣服，這樣，銷售員可以向用戶推薦適合他的衣服。

張瑞敏：人工智能和大數(shù)據(jù)是物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)。但是在目前階段，可能手段的成分多一些。舉一個例子，一家做定制服裝的企業(yè)做得不錯，在中國做好了，空運到紐約。但它現(xiàn)在最大的問題是，即便它可以通過大數(shù)據(jù)分析，知道你需要什么樣的衣服，但問題是，用戶為什么要你來做呢？所以這里面，情感交互更重要。如果沒有情感交互，并不會全世界都來找你定制。所以說，人工智能和大數(shù)據(jù)，至少在目前，手段成分多一些。那情感交互怎么來？來自終端用戶的市場數(shù)字反饋回路，這個回路怎么建立呢？必須有社群經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。

埃里克·謝弗爾：實際上有多個反饋回路。用戶本身的反饋是一個回路；另外通過產(chǎn)品也有很多回路，不管是洗衣機，還是一輛車、一件衣服，都可以收集很多信息，可以給你很多反饋。來自生態(tài)系統(tǒng)的反饋也是一個回路。所以會有多個觸點，挑戰(zhàn)在于，面對這么多的數(shù)據(jù)如何利用它，找到哪些是最重要的，更好地整合，這也是我跟客戶交流過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的一個難點。這方面海爾是做得比較好的。

張瑞敏：牛津大學(xué)的左哈爾教授提出量子管理學(xué)，他說東方文化是系統(tǒng)論，西方文化是原子論，會把很多東西切割到最小的單位。像海爾的小微，會把整個回路從起點到終點連起來，不斷優(yōu)化，不斷循環(huán)；西方文化往往是切開，一段一段的，很難能夠連起來，也很難和終端用戶連起來。這是一個很大的不同。

還有一個差異是意識上的。文藝復(fù)興之后西方新教倫理促進資本主義精神，提倡個人主義；中國幾千年來是一種家族性的，每個人與家族休戚與共，不僅僅是賺錢，而是生存的方方面面都在里面。所以我們這一種小微，反而更適合在中國生存。

埃里克·謝弗爾：您說的很有道理。西方企業(yè)的科層制限制了它們的轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致它們跟客戶的觸點很少，整個員工隊伍中，跟客戶直接對話的比例非常低。這樣的企業(yè)就無法適應(yīng)新形勢。海爾模式有多個觸點，以至于似乎整個企業(yè)都跟客戶融為一體，這一個是海爾跟歐洲企業(yè)最大的不同之處。我所了解的一些歐洲傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，為了加速變革，會從亞馬遜、谷歌招聘一些擅長做大數(shù)據(jù)、對新科技比較熟的人空降過來。海爾則是從內(nèi)部進行創(chuàng)業(yè)，似乎不需要這樣做？

張瑞敏：過去我們也是聘請別人來，事先談多少年薪。現(xiàn)在不是這樣的。我只是一個創(chuàng)業(yè)平臺，有這么一個創(chuàng)業(yè)機會，你來不來？不是給你多少薪金的問題，而是告訴你創(chuàng)業(yè)之后可能產(chǎn)生的結(jié)果，變成向社會公開的了。

埃里克·謝弗爾：我這樣理解對不對？您所做的變革是打破以前按照部門分割的架構(gòu)，變成網(wǎng)絡(luò)狀企業(yè)，形成很多小微，每個小微團隊都是自主經(jīng)營，這樣就會增加跟用戶的觸點，幾乎每個員工都是跟用戶能夠連接的。我見到海爾員工，感覺他們是充滿動力的，坦白講，這是很多歐美企業(yè)所缺乏的。如果問這些企業(yè)的員工，工作目的是什么？他們可能不知道怎么回答。就是一份工作。

張瑞敏：企業(yè)最頭疼的，就是個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)一致，幾乎是不可能的。因為所有的員工進來之后，只是一個執(zhí)行者。我們就把它徹底打破了，首先部門是不存在的，只是一個平臺。然后在這個平臺上面，去掉了中層管理者，所有人，只要自己愿意創(chuàng)業(yè)，那就可以創(chuàng)業(yè)。成果可以享受，風(fēng)險你也自擔(dān)。去年有一萬多家企業(yè)來海爾學(xué)習(xí)。他們覺得挺好的，但是沒有辦法學(xué)，原因是什么？第一，所有決策權(quán)給員工。第二，用人權(quán)；第三，薪酬權(quán)，每個小微都具備這些權(quán)力。拼命逼著小微必須創(chuàng)造用戶價值，沒有用戶價值他們也沒有薪酬。

一般來說，員工在企業(yè)提到一定位置之后，就很難再考核他了，他的目標(biāo)是什么就變得模糊了。所以說為什么很多企業(yè)裁員就先裁中層？因為他們拿錢太多，又覺得沒有那么大的貢獻。我們對這個問題的解決就是，一定要明確你的貢獻是什么，比如說一個研發(fā)人員，研發(fā)出這個產(chǎn)品不是貢獻，這個產(chǎn)品最終在市場實現(xiàn)了多少價值，才是貢獻。市場上的所有產(chǎn)品都不準(zhǔn)成為孤兒。不能說你的研發(fā)很好，制造很好，什么都很好，但是到了市場沒有人要，這一個孤兒，請你們自己領(lǐng)回去。所以，現(xiàn)在他們一旦領(lǐng)回“孤兒”，問題來了：這算誰的？研發(fā)也有責(zé)任，制造也有責(zé)任，都有責(zé)任，你們組成了一個團隊而不是割裂開的。所以，要共同來為這個“孤兒”買單。

所以從去年6月開始到現(xiàn)在，我們的利潤率是從來沒有過地高。為什么呢？大量的“孤兒”不要了，不賺錢的都不要了，因為你愿意要可以，算你的，不就行了嘛！我的意思就是說，你必須要這么具體才可能真正解決員工動力的問題。

埃里克·謝弗爾：像雷諾和尼桑合并之后，也遇到這個問題。比如如何評估IT部門，因為它畢竟跟市場離得比較遠(yuǎn)。雷諾和尼桑合并后的做法是，如果汽車銷量下降或者有消費者投訴，IT部門的人也要受到相應(yīng)處罰；如果IT做得比較好，能夠提升汽車進入市場的速度，或者提高客戶滿意度，就可以獲得獎金。也就是說，每個部門的收入所得一定要跟市場和用戶體驗連接起來，這是核心的。所以這一個原則其實也是跟您說的近似，每個部門的業(yè)績都應(yīng)該跟市場、跟消費者掛鉤才行。但總體上歐美企業(yè)這方面做得比較差，很少能夠意識到這一點。

張瑞敏：海爾所有的部門，必須和總的目標(biāo)一致，不能夠分離。舉一個IT部門的例子，我要的不是用戶分析的大數(shù)據(jù)，要的是用戶個性化需要的小數(shù)據(jù)。能不能做到每一個社區(qū)用戶的個性化需求都有數(shù)據(jù)，把這些和我們的平臺連接起來？別跟我說全國有6億用戶，去分析6億用戶有什么需要，這有多大的意義呢？那是流量分析。我現(xiàn)在要的是場景分析。IT也覺得轉(zhuǎn)型很困難，但現(xiàn)在基本開始慢慢轉(zhuǎn)。

埃里克·謝弗爾：您提到，對產(chǎn)品生命周期的原則并不是完全認(rèn)同，能不能再詳細(xì)講一講？

張瑞敏：可能是表達方式的問題。你在書里提到，管理要和產(chǎn)品的生命周期同步。在某種意義上，管理就是要服務(wù)于產(chǎn)品的生命周期。但是既然我們認(rèn)為，最終是產(chǎn)品時代的終結(jié)，產(chǎn)品本身并不重要了，那管理再跟著產(chǎn)品的生命周期走，產(chǎn)品更新一代，再更新一代，跟著這個走，有多大的價值呢？其實就應(yīng)該跟著產(chǎn)品的服務(wù)走，把產(chǎn)品變成服務(wù)，跟著服務(wù)迭代的周期而不是產(chǎn)品的生命周期走。

埃里克·謝弗爾：我基本同意你的觀點。目前我有很多工業(yè)界客戶遇到的挑戰(zhàn)就是，企業(yè)已經(jīng)不只有一個產(chǎn)品周期，同一個產(chǎn)品就有好幾個不同的周期，包括硬件一個周期，軟件也是一個周期，涉及到服務(wù)還有一個周期。幾個周期如何同步進行管理，實現(xiàn)并行？是很不容易的，因為每個周期都有不同的頻率。舉一個汽車行業(yè)的例子，車身金屬比如說五年換一次，車內(nèi)軟件每年都要更新，你要說講到汽車體驗，很可能是每周甚至每天都要更換?？傊I(yè)級企業(yè)在管理第一周期的同時管理第二、第三個周期，就很困難。

張瑞敏：過去產(chǎn)品生命周期給人的感覺就是產(chǎn)品更新?lián)Q代，以汽車來說，寶馬可能是三系，下一代變成四系、五系、七系這么一個概念。但現(xiàn)在不是汽車的三系到七系，而是這個汽車已經(jīng)變成一個服務(wù)了，是一個移動電腦，本身幾系不重要，重要的是，它給我提供了什么服務(wù)。

人工智能取代不了情感交互

埃里克·謝弗爾：我想請教一下您對人工智能的看法。

張瑞敏：人工智能分成兩類，一類是弱人工智能，一類是強人工智能。像Alpha Go就屬于弱人工智能。強人工智能就是超越人類智慧的了。現(xiàn)在更多是研究弱人工智能，是產(chǎn)品和人之間，用物聯(lián)網(wǎng)進行連接的輔助。我覺得應(yīng)該很好發(fā)展，相當(dāng)于各種傳感器。

埃里克·謝弗爾：我覺得強人工智能不見得很遙遠(yuǎn)，很多企業(yè)已經(jīng)在應(yīng)用，比如用在服務(wù)、研發(fā)、質(zhì)量控制等等。這可能會導(dǎo)致人員的冗余，消滅掉一些工作。根據(jù)美國的研究，如果我們現(xiàn)在愿意，就可以用人工智能取代美國46%的就業(yè)，這個數(shù)字還是很大的，所以我也覺得比較矛盾，人工智能的確是機遇，但對就業(yè)是很大的威脅。

張瑞敏：每一次技術(shù)革命都可能有一些人下來，但總歸會產(chǎn)生一些新崗位。比如電商，一下子把很多實體店都停掉了，但又創(chuàng)造了快遞大軍，不得了，比實體店的人數(shù)多得多。人工智能發(fā)展也是這樣的。至少目前人工智能沒法理解人的情感。像我們的觸點網(wǎng)絡(luò)是很大的，怎么跟這些人在情感上面進行交互？現(xiàn)在人工智能還沒有辦法解決。

這其實是一個永恒的話題。就像英國的路德主義，破壞了紡織機其實解決不了就業(yè)問題，反而自動化紡織機上去之后，會為其他行業(yè)新增出很多的就業(yè)機會。

埃里克·謝弗爾：人工智能也是有可能有感情的，說不準(zhǔn)。現(xiàn)在有一些正在研發(fā)的車，可以探測人的身體和情感狀況，判斷你是處于壓抑狀態(tài)還是放松狀態(tài)，然后據(jù)此調(diào)整車內(nèi)的配置環(huán)境來適應(yīng)你，根據(jù)你的心情調(diào)整內(nèi)飾、顏色、環(huán)境，讓你感覺舒服。某種意義上說，車?yán)锏倪@個人工智能是可以識別你的情感的，也可能將來會出現(xiàn)人工情感。有一些算法可以自己寫文章，寫詩，寫歌，甚至寫出暢銷書。有一些算法可以根據(jù)一個人使用互聯(lián)網(wǎng)的方式判斷心理狀態(tài)，比如，只要點擊25次以上就可以檢測出這個人有自殺傾向，這是一個概率，某種意義上，這些情感也在改進。

張瑞敏：但人和人之間還是更需要交互，另外，人的心靈需要得到撫慰。

埃里克·謝弗爾：提到交互，能否再解釋一下您提出的“生活X.0”這個概念？

張瑞敏：工業(yè)X.0到最后，滿足的還是用戶生活，所以我們干脆從結(jié)果來說，就是讓每一個用戶都可以實現(xiàn)他個性化的美好生活。為了實現(xiàn)每一個用戶個性化的美好生活，倒逼你的工業(yè)去滿足它。換句話說，工業(yè)X.0的目標(biāo)是為了每一個人的美好生活。生活X.0意味著，每一個用戶對美好生活的定義都是不一樣的，但有一點是共同的——每一個人的即時價值要能夠得到滿足。但此刻的即時價值與下一刻的即時價值又不一樣。所以，海爾強調(diào)要擁有終身用戶，為了用戶需求的即時變化、持續(xù)迭代。