白天麗（西北師范大學(xué)商學(xué)院，甘肅 蘭州 730070）

一、股權(quán)激勵的概念

股權(quán)激勵是指企業(yè)通過一定的激勵手段，讓企業(yè)員工更加主動地為企業(yè)服務(wù)。在為企業(yè)服務(wù)的過程中，能夠更加注重企業(yè)所設(shè)定的長遠利益。

從股權(quán)激勵的概念來看，股權(quán)激勵制度讓員工分享公司的股權(quán)以及公司未來的收益，將員工的發(fā)展與公司的利益捆綁起來，為公司的業(yè)績和發(fā)展更加主動地服務(wù)的一種手段。股權(quán)激勵制度解決了企業(yè)所有者與員工因為信息不對稱而造成的違背公司發(fā)展方向的偏差。股權(quán)激勵制度在起到約束和激勵作用的同時，又解決了委托代理問題，是企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)所有者的利益相統(tǒng)一，從而讓股東和企業(yè)共進退，更大的激發(fā)股東的工作熱情。

二、案例分析

（一）華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國深圳市。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為有18萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。

（二）華為公司股權(quán)激勵的發(fā)展歷程

1、全員持股計劃（1990——2000年）

創(chuàng)業(yè)期的華為需要進行技術(shù)研究和開拓市場，急需大量資金，出現(xiàn)了融資困難。經(jīng)過慎重的考慮，華為決定采用內(nèi)部融資。內(nèi)部融資既不需要支付利息，財務(wù)風(fēng)險較低，又不需要向股東支付過高的股利，同時還可以激發(fā)員工的積極性。

2、虛擬受限股（2001——2002年）

2000年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到嚴重影響，國內(nèi)各企業(yè)融資困難，華為也是如此，另外，華為出現(xiàn)了部分老員工懈怠甚至骨干員工走出華為的現(xiàn)象。華為需要解決資金及如何提高員工積極性兩大問題，因此，華為采取了“虛擬受限股”的股權(quán)激勵模式。

3、股權(quán)激勵機制的進一步修訂（2003——2008年）

2003年，尚未渡過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科的產(chǎn)權(quán)官司也影響了華為的發(fā)展，公司內(nèi)部出現(xiàn)了員工走向思科的現(xiàn)象，華為需要穩(wěn)住員工隊伍，共渡難關(guān)。 針對當(dāng)前環(huán)境，華為又一次的進行了股權(quán)激勵的升級，一是加大了配股額度，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，此次股權(quán)激勵要求員工每年只能兌換持有總股數(shù)的10%，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

4、飽和配股制（2008——2012年）

2008年，由于金融危機，許多大企業(yè)開始裁員，華為公司出現(xiàn)了員工大幅度贖回手中持有股票的現(xiàn)象，華為需要穩(wěn)定已有員工并吸引新員工。2008年12月，華為公司推出了“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。此次股權(quán)激勵幾乎包括了華為所有工作1年以上的員工，配股數(shù)額在16億左右，不但留住了老員工，更是吸引大批新員工。

5、外籍員工納入股權(quán)激勵范圍（2013年）

2013年，國內(nèi)通信市場趨于飽和，華為將眼光放至全球市場。因此，華為大規(guī)模開拓海外市場，試圖打造全球知名品牌，需要招募大量的國外優(yōu)秀管理人員。實施海外市場人才激勵機制，華為公司根據(jù)國內(nèi)持股計劃，推出了一個新的激勵項目，將外籍員工納入股權(quán)激勵范圍，發(fā)給他們一定數(shù)量的股權(quán)。

6、TUP股權(quán)激勵計劃（2014年）

2013年，華為實施了大規(guī)模的海外擴張，需要大量資金，而此時虛擬受限股遭到暫停，使得華為員工無法繼續(xù)購買股票，同時華為股票每年超額分紅，使得一些老員工產(chǎn)生了消極怠工的情緒，工作熱情大大降低。在雙重壓力下，華為推行TUP計劃。

華為公司實施股權(quán)激勵效果分析

1、專利產(chǎn)出指標(biāo)分析

圖1 華為專利申請授權(quán)統(tǒng)計圖

華為公司是一家科技創(chuàng)新型企業(yè)，技術(shù)研發(fā)是它的核心競爭力，專利申請在一定程度上代表著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面的活力，專利授權(quán)則代表著企業(yè)研發(fā)能力方面的效率。

由圖1可知，華為公司的專利申請數(shù)以及專利授權(quán)數(shù)呈逐年上升趨勢，這在一定程度上反映了華為公司技術(shù)研發(fā)的效率不斷提高，這與員工的積極性密切相關(guān)。

（二）銷售收入分析（單位：億元）

圖2 華為營業(yè)收入構(gòu)成圖

由圖2可知，銷售業(yè)務(wù)主要包括運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三部分，運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)在整個銷售業(yè)務(wù)中占比較大且增速較快，消費者業(yè)務(wù)平穩(wěn)上升，這說明2013——2014年實施的股權(quán)激勵是成功的，它提升了企業(yè)的業(yè)績，帶動了企業(yè)發(fā)展。近五年來銷售收入逐年增加，主要是因為2013年開始，華為大規(guī)模開拓海外市場，股權(quán)激勵制度進一步升級，員工工作熱情高漲，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。

（三）盈利能力指標(biāo)分析

圖4 華為盈利能力指標(biāo)分析

由圖4可知，華為公司的銷售毛利率近五年來趨于平穩(wěn)，沒有太大變化，股東權(quán)益報酬率大致在28%上下波動，華為2014年實施TUP股權(quán)激勵制度，股東權(quán)益報酬穩(wěn)定，激勵員工，凈利潤波動較大，尤其是2016年，增幅較低，主要原因是消費者業(yè)務(wù)的快速增長，收入占比上升，整體銷售毛利率下降1.4%，同時公司持續(xù)加大消費者業(yè)務(wù)面向未來增長的品牌和渠道建設(shè)的投入，期間費用率同比上升1.1%?？偟膩碚f，實施股權(quán)激勵以來，華為公司業(yè)績有了明顯的提升，公司發(fā)展前景可觀。

三、總結(jié)

通過上述分析，本文總結(jié)出華為公司實施股權(quán)激勵制度的意義：第一，華為股權(quán)激勵為公司留住了人才；第二，華為股權(quán)激勵推動企業(yè)高速發(fā)展；第三，華為的股權(quán)激勵推動了企業(yè)的創(chuàng)新能力。