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        基于平衡計分卡的央企并購績效評價研究
        ——以中國移動并購中國鐵通為例

        2018-09-21 08:32:50文昭晶
        財務(wù)與金融 2018年4期
        關(guān)鍵詞:鐵通指標能力

        文昭晶

        一、前 言

        2006年央企鞍鋼集團多次增加投資額并購卡拉拉項目;2008年央企中鋼集團并購鐵礦項目;2009年央企中國中冶并購西澳蘭伯特角項目,最后都導(dǎo)致了失敗的結(jié)局,付出的巨額代價卻沒有達到預(yù)期的目標。近年來,隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)多元化的發(fā)展,央企也正好碰上與全球企業(yè)接軌并購時期,從而央企并購動作越發(fā)頻繁,越多的央企選擇向外部擴展延伸,而并購正是可以成為一種資本高速高效運作的手段,通過并購直接獲取他人已有的技術(shù)或者相對于企業(yè)自身的新產(chǎn)品,實現(xiàn)業(yè)務(wù)的升級,機構(gòu)的優(yōu)化,提高核心競爭力,但是其中央企并購失敗的案例不在少數(shù),本文就央企并購后是否達到并購企業(yè)的預(yù)期并購目標應(yīng)當給予關(guān)注。國內(nèi)外的一些并購績效專家和學(xué)者一般采取的是股票市場研究法以及對企業(yè)常規(guī)的財務(wù)會計指標研究方法,缺陷之處在于樣本相同,計算不同時期得出的結(jié)論卻會不一樣,主觀性強以及不夠全面。因此,本文通過建立一套平衡計分卡體系來評價央企的績效是否實現(xiàn)央企并購目標進行討論。卡普蘭和諾頓在1992年提出了一套全新的從學(xué)習(xí)和成長,財務(wù)、客戶和內(nèi)部流程四個維度的績效評價體系-平衡計分卡,從國外引入國內(nèi)。本文創(chuàng)新點主要在于:對案例進行規(guī)范性研究分析,站在平衡計分卡的角度去構(gòu)建針對我國央企并購績效評價習(xí)題。本文從央企中的電信業(yè)著手分析中國移動集團并購簡介背景、意義以及動因。

        通過對中移的并購動因和并購后的績效與平衡計分卡理論體系相對接形成中國移動集團的平衡計分卡績效評價體系,使本文的研究結(jié)論和建議更具有實用性。

        二、中國移動并購中國鐵通案例概況

        (一)中國移動通信集團公司簡述

        中國移動通信集團公司(CMCC)簡稱“中國移動”,是由于2000年電信改革要求從當時的中國移動電信集團分離出來的央企,同年正式掛牌。主要研制有TD-SCDMA和TD-LTE等制式網(wǎng)絡(luò)的移動通信運營商。中國移動在香港和紐約已經(jīng)上市,并且在國內(nèi)31個省市以及直轄市擁有下屬全資子公司,是隸屬于國資委控股的大型上市央企。中國移動以“動感地帶”“神州行”以及“全球通”等大家非常熟悉的品牌為主營,并且在以后年度與知名企業(yè)正邦集團設(shè)計打造4G品牌,創(chuàng)新口號——“移動4G,國際主流,快人一步。”中國移動列入2016年財富榜上500強企業(yè)的名單之一;2016年、2017年中國移動在中國企業(yè)500強中均擠進前十;2017年在“2017年中國大陸創(chuàng)新企業(yè)百強榜單”中位列梯級I。

        (二)中國鐵通集團有限公司簡述

        中國鐵通集團是在2000年中國移動改革被剝離出來同年成立,經(jīng)過4年由鐵道部經(jīng)營的一所大型電信運營企業(yè),于2004年移交由國資委管理運營。中國鐵通憑借從事多年的電信基礎(chǔ)運營業(yè)務(wù)(本地、國內(nèi)以及長途電話、傳真收發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)卡類、數(shù)據(jù)傳達、呼叫轉(zhuǎn)移、虛擬網(wǎng)絡(luò)以及IP電話等),已經(jīng)擁有大量的固網(wǎng)寬帶用戶以及固網(wǎng)電話的使用者。于2008年被中國移動收購,并入中國移動的全資子公司。

        (三)產(chǎn)生并購的因素分析

        (1)中國移動戰(zhàn)略發(fā)展需求。習(xí)近平總書記曾說過:“建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強國,信息通信業(yè)做好“四者”。那么為何要建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略呢?因為網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略是順應(yīng)全球信息化大趨勢作出的戰(zhàn)略抉擇,是適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)培育經(jīng)濟新動能的迫切要求,也是實現(xiàn)中國夢的必由之路。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人們不斷對電信行業(yè)要求增大,其中就有一項“固定寬帶網(wǎng)絡(luò)”,目前有三大電信運營商在市場進行寡頭壟斷,雖說是寡頭壟斷,但是競爭也相當強烈,中國移動因為一些歷史原因一直沒有固網(wǎng)業(yè)務(wù),但是三大電信運營商其他兩家都已經(jīng)拿到了固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)的牌,在這樣一個大環(huán)境下,中國移動只有通過收購中國鐵通的方式,才能較快的獲取中國鐵通固網(wǎng)寬帶的核心資源,提高運營管理效率,以此來實現(xiàn)自己“全業(yè)務(wù)”運營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標——既有移動業(yè)務(wù)又做固網(wǎng)業(yè)務(wù)。

        (2)相互制約平衡。中國移動在以前年度可以通過自己的核心獲得比其他兩大運營商更多的利潤,因此當時是不需要固話業(yè)務(wù)來幫助提高利潤。今時今日,在用戶和競爭環(huán)境不斷演變的情況下,中國電信行業(yè)早已三分天下,與中移最強有力的競爭對手中國聯(lián)通和中國電信均已經(jīng)開始有自己的戰(zhàn)術(shù)布局,也很注重各自業(yè)務(wù)板塊之間的平衡,并且中移在固網(wǎng)、固話方面是短板,卻在另外兩家競爭對手那邊有很大的優(yōu)勢,擁有多年且大批用戶。因此,顯而易見,中移無論在固網(wǎng)的建設(shè),用戶量以及利潤都不可能超過競爭對手。從中國移動的經(jīng)營情況來看,中國移動的業(yè)務(wù)量成緩慢增長,中移需要開始開展其他業(yè)務(wù)與移動業(yè)務(wù)相互均衡。中國移動自然是不甘落后,也一定要在全網(wǎng)業(yè)務(wù)上有所布局,有效地在數(shù)據(jù)需求強勁的捆綁服務(wù)時代中才能夠更有競爭優(yōu)勢與其競爭。

        (3)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)“1+1>2”。中國移動可以將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)制造足夠的營業(yè)收入,相比于另外兩家的運營商,只是業(yè)務(wù)不夠全面,固網(wǎng)業(yè)務(wù)做的不是很好。而中國鐵通在固網(wǎng)方面有著多年的優(yōu)勢,因此,中國移動本次將中國鐵通收購后,有利于推動并加速中移全業(yè)務(wù)運營轉(zhuǎn)型,可以加快中移固網(wǎng)業(yè)務(wù)的協(xié)同,有助于中移轉(zhuǎn)變成一個固移融合的全業(yè)務(wù)運營商戰(zhàn)略的實施,使得中國移動將獲益于寬帶網(wǎng)絡(luò)市場,獲得寬帶牌照、擴大用戶的使用群體,發(fā)展一些融合捆綁服務(wù)。而且,中國移動通過將中國鐵通并購過來,有非常大的好處在于可以直接擁有鐵通已經(jīng)相對成熟的網(wǎng)絡(luò)資源和現(xiàn)有的無形資產(chǎn)與中國移動的優(yōu)勢相結(jié)合,以此來快速占據(jù)市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和提升網(wǎng)絡(luò)速度,在企業(yè)內(nèi)部可以共享企業(yè)管理能力,共享企業(yè)資源,以此來提高中國移動市場競爭能力。

        三、基于平衡計分卡的央企并購績效評價

        在大環(huán)境下經(jīng)濟發(fā)展形勢如此嚴峻,企業(yè)已經(jīng)不僅僅只關(guān)注短期的財務(wù)指標來和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合,而是更注重長期發(fā)展目標,以下是根據(jù)平衡計分卡理念為中國移動構(gòu)建的思維指標體系如表1所示。

        表1 平衡記分卡四維度指標體系

        (一)財務(wù)維度的評價

        (1)償債能力分析。償債能力主要分為短期償債能力(流動比率和速動比率)和長期償債能力,短期償債能力是指企業(yè)在短時期內(nèi)是否擁有足夠的流動資產(chǎn)去到期還本付息的能力,因此,一般來說短期償債的指標數(shù)越高代表有足夠強的短期償債能力,但是,短期償債指標不是越高越高,有一定的行業(yè)標準作為比較,如果企業(yè)的短期償債指標數(shù)非常的高,同時意味著該企業(yè)沒有運用好應(yīng)有的流動資源,盈利能力可能會有較差的反映;另外本文主要選擇資產(chǎn)負債率來反映中國移動長期償債能力的變化,資產(chǎn)負債率如果越低,表示該企業(yè)長期償債能力越好,經(jīng)營和財務(wù)都較為穩(wěn)定。中國移動2009-2013年償債能力指標變化情況如圖1所示。

        圖1 中國移動2009-2013年償債能力指標變化折線圖

        通過圖1當中的數(shù)據(jù)可以看出,中國移動2010年和2013年流動比率和速動比率有所下降,2011年和2012年份都是保持穩(wěn)定增長狀態(tài)。2010年出現(xiàn)流動比率和速動比率下降是因為2008年中國移動收購中國鐵通花費了大量的流動資產(chǎn),同時中移需要對其收購的中國鐵通承擔外債231.4億元,加之后續(xù)年份中移內(nèi)部進行整合運營也需要流動資金去支撐,種種經(jīng)營行為都需要流動資金去完成,帶來了一些沉重的負擔,致使在2010年流動比率下降。在2010-2012年份流動比率和速動比率有所上升,可能是因為業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步能夠帶來收益還清了之前的部分債務(wù),指標有所上升,也代表未來的償債能力逐漸增強。

        從長期償債指標來分析,中國移動的資產(chǎn)負債率五年均沒有很大波動,該指標趨于穩(wěn)定狀態(tài),維持在30%左右,低于1,說明收購行為并沒有給中國移動帶來長期負債的壓力,給短期負債壓力帶來較大影響。

        綜合以上償債能力的指標分析,中國移動的短期償債能力波動較大,長期償債能力較為穩(wěn)定,處于中等水平趨勢。中國移動對中國鐵通的收購行為總體上還是幫助了中國移動的償債能力。

        (2)營運能力分析。營運能力的一些財務(wù)指標有:存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營業(yè)周期、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。本文主要選取以上3個財務(wù)指標來反映中國移動并購中國鐵通后經(jīng)營運轉(zhuǎn)變化情況。通常來說該指標計算數(shù)值越大,表示企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)天數(shù)越短,周轉(zhuǎn)速度就越快,企業(yè)對各部門資源的利用越合理,營運能力越好。中國移動2009-2013年營運能力指標變化情況如圖2所示。

        圖2 中國移動2009-2013年營運能力指標變化折線圖

        從圖2的數(shù)據(jù)可以得知,中國移動的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2009-2013年份中保持穩(wěn)定,沒有很大的波動。但是分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與前兩個指標不同之處在于波動幅度較大,2011年和2013年該指標均下降幅度很大,表明并購之后應(yīng)收賬款金額增加幅度很大,幅度超過營業(yè)收入水平,造成了很多壞賬沒有收回,而且2013年的流動資產(chǎn)也很低,也導(dǎo)致應(yīng)收賬款收不回來,資金在企業(yè)的流動性不好。

        總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)趨于穩(wěn)定,雖然對中國移動未來的償債能力還是看好,但是建議與中國鐵通進行整合資源,將資金運行效率提高,減少壞賬。

        (3)盈利能力分析。盈利能力指標主要包括營業(yè)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等。本文選用銷售凈利率和總資產(chǎn)收益率來反映中國移動并購中國鐵通后對企業(yè)經(jīng)營獲利能力變化情況。銷售凈利率主要是看獲得的利潤占同期收入的比值,在既定成本中,利潤與該指標成正比,銷售凈利率越大,說明企業(yè)的盈利能力越強;反之越弱。總資產(chǎn)收益率可以反映企業(yè)的資產(chǎn)和資金之間利用的效率以及企業(yè)的經(jīng)營管理水平的高低,數(shù)值越大則企業(yè)的盈利能力越強,效率越高??傎Y產(chǎn)收益率指標可以直接反映該企業(yè)的綜合競爭能力以及未來的發(fā)展能力,同時也影響著企業(yè)是否通過舉債經(jīng)營的依據(jù)。

        中國移動2009-2013年盈利能力指標變化情況:銷售凈利率2009年為22.18%,2010年20.60%,2011年17.80%,2012年1.06%,2013年16.83%;總資產(chǎn)收益率2009年為5.82%,2010年為10.97%,2011年為 4.79%,2012年為 8.88%,2013年為4.34%

        根據(jù)數(shù)據(jù)分析可得,中國移動盈利指標的總資產(chǎn)收益率和銷售凈利率分析,2009-2013年中的銷售凈利潤逐年遞減,并且2009-2013年的總資產(chǎn)收益率起伏不定,可以看的出來中國移動收購中國鐵通之后的五年的盈利狀況不是很穩(wěn)定,自從中國移動收購中國鐵通之后該企業(yè)還是大量投資互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營,以及對中國鐵通的資源進行整合也是需要大量的資金,使2012-2013年總資產(chǎn)號收益還是持續(xù)降低。中移并購鐵通之后,重新根據(jù)自身的戰(zhàn)略整合了新的業(yè)務(wù)模式,將在未來年份會出現(xiàn)回升,加快企業(yè)的全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

        (4)發(fā)展能力分析。發(fā)展能力又稱成長能力,發(fā)展能力的指標一般有資本積累率指標、技術(shù)投入比率指標以及營業(yè)收入三年平均增長率等等。本文通過以上兩個指標來反映中國移動并購中國鐵通后的未來發(fā)展?jié)摿Υ笮〉淖兓闆r。一般來說,企業(yè)未來發(fā)展能力指標增長率越高說明企業(yè)并購后未來在市場競爭下能夠帶來更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

        中國移動2009-2013年發(fā)展能力指標變化情況:凈利潤增長率2010年為3.8%,2011年為5.2%,2012年為2.7%,2013年為-5.8%;總資產(chǎn)增長率2010年為 14.72%,2011年為 10.51%,2012年為10.45%,2013年為10.96%。從歷年數(shù)據(jù)分析可得,總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率變化成相反的趨勢,凈利潤的負增長并不代表該企業(yè)是虧損經(jīng)營的,這個指標需要具體情況分析,一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始初始盈利那些年可能增長很快,但是這種情況不可能持續(xù),市場競爭始終會慢慢磨合,很多時候是正常現(xiàn)象,同時也是因為期間費用過高,通過并購鐵通整合后,降低售價,吸收更多的用戶,擴大市場規(guī)模造成的。總資產(chǎn)增長率從2011年下降后趨于穩(wěn)定狀態(tài),一方面說明整頓后資產(chǎn)業(yè)務(wù)重新走上預(yù)期的戰(zhàn)略道路,未來的發(fā)展也是很有潛力的。但是不可忽視的是中國移動每一年的期間費用過大,導(dǎo)致利潤的下降,需要再次對內(nèi)部的運營模式進行資源配比,否則未來年度還會因為這個原因影響企業(yè)的利潤率。

        (二)客戶維度的評價

        (1)品牌價值。

        企業(yè)的形象其中之一就是企業(yè)的品牌,代表在消費者心中的知名度和認可度,因此有越來越多的企業(yè)會開始注重自己的品牌經(jīng)營,打造好的企業(yè)形象,心目中口碑品牌,才會使企業(yè)的品牌價值高,企業(yè)品牌的價值越高說明該企業(yè)擁有較好的未來競爭潛力,有大量潛在客戶去擁護該品牌。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后中移品牌價值變化情況:2009年 1990萬美元,2010為2028.6萬美元,2011年為1829.67萬美元,2012年為2385萬美元,2013為1964.91萬美元。從歷年數(shù)據(jù)可以看出,從2009-2013年年度中國移動在消費者的心中知名度還是很高的,并且有逐年增長的趨勢,知名度的高度也可以有品牌的價值來呈現(xiàn)。這表明中移收購鐵通之后,在既有的品牌價值上還是有所增加的,因為每年的其他企業(yè)品牌價值有的也逐年增長,保持相對穩(wěn)定即是增長,因此最終收益的還是中國移動集團。

        (2)市場占有率。

        中國移動收購中國鐵通之后,品牌的知名度和認可度得到了進一步提升,中國鐵通已經(jīng)在固網(wǎng)寬帶方面有較多的用戶量,為中國移動在保證既有用戶的前提下,引入了很多其他固網(wǎng)用戶,拓展了中移的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,完善了業(yè)務(wù)模式,增強了綜合競爭能力,總體來說,中國移動并購中國鐵通的行為優(yōu)化了對客戶績效維度的評價。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后中移市場占有率以及用戶量變化情況如圖3、圖4所示。

        圖3 中國移動2009-2013年市場占有率變化

        圖4 中國移動2009-2013年市場用戶量變化

        從圖3和圖4可以分析可得,在中國移動收購中國鐵通之后,品牌知名度上升,品牌價值增長外,進一步快速占領(lǐng)了中國電信領(lǐng)域,雖然每年的移動占有率有所下降,但是并不表明收購鐵通的行為是錯誤的,因為三大營運商以及用戶基數(shù)也是逐漸增大的,因此,在保持現(xiàn)在的中國移動市場占有率之上,說明中國移動的市場占有率并非下降而是保持穩(wěn)定。

        (三)內(nèi)部流程維度的評價

        (1)營運流程。營運主要是指企業(yè)當中計劃,組織,實施和控制與一些企業(yè)內(nèi)部部門聯(lián)系的流程,比如說企業(yè)的采購、控制合并業(yè)務(wù)、拓展銷售業(yè)務(wù)、開展企業(yè)規(guī)模、重視市場推廣宣傳、分配有限資源等,諸如此類都需要資金作為支撐企業(yè)的運營。因此,可以選擇企業(yè)當中的管理費用指標,來反映企業(yè)的資金運營情況。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后管理費用變化情況:2009年為1016.59萬元,2012年為1107.54萬元,2011年為1257.85萬元,2012年為 1321.04萬元,2013為1390.75萬元。從數(shù)據(jù)可以看出從2009-2013年管理費用金額一直在持續(xù)上升中,最低值是2009年剛并購后的一年,中國移動在摸索的第一年可能費用稍比后幾年偏低,但是通過收購中國鐵通,完成了業(yè)務(wù)的整合,經(jīng)營策略的調(diào)整,擴大了業(yè)務(wù)的規(guī)模,重整了業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu),并且加大了對品牌的宣傳力度等等,這都是中國移動收購中國鐵通應(yīng)當需要進行的運營活動,同時耗費大量的資金也會相對應(yīng)的增加管理費用科目。因此,從不斷增長的管理費用來看,中國移動并購中國鐵通這項業(yè)務(wù)提升了中移的營運流程。

        (2)售后服務(wù)。中國移動并購鐵通也無非是想在三大運營商中一家獨大,由于之前的短板,現(xiàn)在進行收購來彌補,在電信行業(yè)擁有較強的綜合性競爭力,因此,消費者卻是完成這個目標的核心,但是消費者在眾多運營商選擇面前,售后服務(wù)滿意度是影響消費者的影響因素,而且消費者心中企業(yè)的售后滿意度也是會反作用與企業(yè)品牌的塑造和利潤的取得。心理學(xué)家調(diào)查顯示,如果讓消費者有一次不滿意的售后服務(wù),消費者則會更傾向選擇競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù),一旦使消費者的信心破壞,這個修復(fù)將會花費很多成本,而且很可能是不可修復(fù)的。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后售后服務(wù)滿意度變化情況:2009年為78.16%,2010年為77.5%,2011年為78.8%,2012年為79.77%,2013年為80.93%。

        從數(shù)據(jù)中可以分析得知,中國移動在2009-2013年期間的售后服務(wù)滿意度排名,其中2010年顯示下降且得到了最低值,其余年份均成穩(wěn)定增長狀態(tài),2008年完成收購,在收購?fù)瓿珊蟮牡诙?,售后滿意度下降,表明在合并之后,兩家的管理服務(wù)理念出現(xiàn)不一致,導(dǎo)致員工沒有明確的服務(wù)目標和標準;而在2010年之后出現(xiàn)良好趨勢,應(yīng)當說明中移并購鐵通后企業(yè)內(nèi)部進行了一個戰(zhàn)略定位,明確了一致的服務(wù)理念,同時也吸取了前兩年讓人不滿意的售后服務(wù)評價,提升了售后服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)化了售后服務(wù)流程,從而中移整體而言,售后服務(wù)滿意度逐年上升,并且品牌價值也隨之提高。

        (四)學(xué)習(xí)與成長維度的評價

        學(xué)習(xí)與成長維度是在平衡計分卡中體現(xiàn)的是企業(yè)長期發(fā)展的目標,對其他幾個維度評價具有積極的作用。本文從企業(yè)員工人數(shù)以及企業(yè)組織的培訓(xùn)次數(shù)還有在互聯(lián)網(wǎng)投資額幾個角度來分析中國移動并購中國鐵通后在學(xué)習(xí)與成長維度變化情況。

        (1)員工培訓(xùn)。中國移動收購中國鐵通之后,增強了中移在電信行業(yè)的影響力,同時也對員工的業(yè)務(wù)能力以及綜合素質(zhì)提出了高要求。中國移動將自己的戰(zhàn)略目標與員工的培養(yǎng)計劃緊密聯(lián)系,通過傾聽員工的真實想法,企業(yè)收購后全面打造員工積極向上的新形象,實現(xiàn)中國移動人才全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的目標。中國移動并購中國鐵通后,中移組織員工參加培訓(xùn)的次數(shù)以及員工參加的人數(shù)都在逐年遞增,說明中移在人力資源管理成本方面有投入和對人才培養(yǎng)的重視,對員工給予厚望,讓員工在培訓(xùn)中的知識和企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗融會貫通,這樣中移才可以在電信行業(yè)中不斷增長。

        (2)研發(fā)與技術(shù)。中國移動在2009年為119.05萬元,2010年為165.32萬元,2011年為609.9萬元,2012年為424.5萬元,2013年為634.2萬元,對互聯(lián)網(wǎng)的投資額逐年上升趨勢,可以看得出來,在中移完成并購后,不滿足于曾經(jīng)短板的補齊,還是將自己的核心業(yè)務(wù)得到進一步擴大,投資與技術(shù)的研發(fā)以及對研發(fā)人才的培養(yǎng),這樣通過收購才會好上加好,沒有撿了芝麻丟了西瓜,成功的在市場站穩(wěn)腳跟,占領(lǐng)市場份額,做到“全業(yè)務(wù)”固移融合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

        四、研究結(jié)論與相關(guān)建議

        本文是在平衡記分卡的四個維度方面對中國移動并購中國鐵通進行分析,從各個維度來看,目前有些指標顯示有所下降,但是也不能僅因為指標的下降來簡單判斷此次收購是失敗,而是并購活動需要一定的緩沖期間,并購所產(chǎn)生的效應(yīng)不能立竿見影的顯現(xiàn)在指標當中。中移一直都是在電信行業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷,通過收購來使企業(yè)自身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)得到完善,強化互聯(lián)網(wǎng)移動的綜合實力,優(yōu)化內(nèi)部管理流程,發(fā)揮出未來巨大的潛力。綜上所述,中移收購中鐵通是一次成功的并購,優(yōu)化了企業(yè)績效。

        (一)研究結(jié)論

        本文主要通過平衡計分卡研究方法來對中國移動對中國鐵通并購進行四個維度的績效評價,形成一套的指標體系。通過對中國移動并購案例進行剖析,得出以下結(jié)論:

        (1)中國移動并購中國鐵通快速獲取了固網(wǎng)業(yè)務(wù),通過對其各項指標分析可以看出提升了中移的財務(wù)和經(jīng)營績效,并且通過案例可以分析得出中國鐵通確實為中國移動在業(yè)務(wù)模式上提供了便利,并且可以產(chǎn)生“1+1>2”效應(yīng),中國鐵通作為中國移動的全資子公司,可以在內(nèi)部進行資源共享。促進基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)寬全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推進,降低運營成本,提升經(jīng)營效率,進一步提升綜合競爭力。

        (2)并不是并購后就一定會達到預(yù)期目的產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),應(yīng)當關(guān)注收購后的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險隱患。因為在一次大規(guī)模收購后,內(nèi)部運營情況以及組織結(jié)構(gòu)都需要進行整合,并且中國移動承擔了318.8億元收購價,對中移來說是一筆高額的成本,使得財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,存在財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。

        (二)相關(guān)建議

        (1)強化并購產(chǎn)生“1+1>2”效應(yīng)。通過中國移動并購后的近五年各項指標分析,在并購后的一兩年內(nèi)有些指標計算得出并不是很盡如人意,主要原因是并購需要一定的整合時間,在一段的整合時間里面來進行業(yè)務(wù)融合,完善企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),而且在中移維持并且穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的同時,發(fā)揮鐵通在并購后的業(yè)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),使得在長時間段內(nèi)發(fā)揮出“1+1>2”的效果,有利于企業(yè)共同發(fā)展。

        (2)做好評估的并購行為。當前在電信行業(yè)已經(jīng)是三分天下了,中國移動、中國聯(lián)通和中國電信三大運營商。雖然并購可以通過資金直接又快速的獲得被并購企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)模式,經(jīng)營規(guī)模得到擴張且穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)市場份額,看起來是一個很不錯的選擇,但是過于偏激沒有目的性的并購可能事與愿違。因此,在一個并購活動開始前,就需要進行充分準備,衡量被收購企業(yè)的戰(zhàn)略目的,收購價值以及兼容性方面進行合理評估,從而降低收購風(fēng)險。

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