彭莉

摘要：古話講，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！邦A(yù)”于企業(yè)，就是預(yù)算。企業(yè)預(yù)算，相當(dāng)于企業(yè)運(yùn)營的沙盤推演，是成本最低的運(yùn)營檢驗(yàn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，以經(jīng)營利潤(rùn)為目標(biāo)，從銷售預(yù)算開始，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、分析，將經(jīng)營策略、政策、手段、資源匹配代入預(yù)算，發(fā)現(xiàn)問題，制定解決方案，解決問題，推演至目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，這才是企業(yè)預(yù)算。它是企業(yè)各部門、各成員參與其中的實(shí)戰(zhàn)演練。它不僅是財(cái)務(wù)，還包括為完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的人力資源儲(chǔ)備冗缺、資金資產(chǎn)購建周期、渠道建設(shè)規(guī)劃、績(jī)效考核與激勵(lì)等。總之，在預(yù)算中，要演練運(yùn)營會(huì)遇到的所有問題，直至達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)，經(jīng)過這個(gè)過程編制的預(yù)算，才是用于企業(yè)管理的預(yù)算，才可以起到節(jié)約成本、控制風(fēng)險(xiǎn)、上下融通的作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理

如果認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)的工作，那預(yù)算就只能是數(shù)字，無法與經(jīng)營契合，這樣的預(yù)算，與經(jīng)營是兩張皮，根本談不上用于管理，就是作為績(jī)效考核，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也是依據(jù)不足、不客觀的，更不用說用于風(fēng)險(xiǎn)控制、成本節(jié)約了。同時(shí)，也要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)有成長(zhǎng)的過程，預(yù)算同樣有個(gè)成長(zhǎng)的過程。

企業(yè)的生命周期理論，已為大家所熟知，企業(yè)會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，由于在各個(gè)階段，企業(yè)的特點(diǎn)是不同的，預(yù)算管理在企業(yè)各階段的表現(xiàn)和作用也是不同的。

一、企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理

企業(yè)初創(chuàng)階段一般為1～3年，主要矛盾是生存，這時(shí)的預(yù)算不防叫預(yù)測(cè)更為貼切。在這個(gè)階段，企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)是達(dá)到盈虧平衡。主要特點(diǎn)是資金來源以自有資金為主，銷售收入較少，毛利率比較低，自由現(xiàn)金流處于負(fù)值。因而，運(yùn)營關(guān)注點(diǎn)為銷售的規(guī)模，資金的回收，力趨實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，資金平衡。員工多為創(chuàng)業(yè)的家人和朋友，激情很高，人數(shù)較少，溝通成本很低，分工不明確，部門不完整，因而管理水平基本談不上。

這種情況下，預(yù)算的目的就是收入能彌補(bǔ)成本費(fèi)用，因而指標(biāo)很簡(jiǎn)單，收入、成本、毛利率、主要費(fèi)用、利潤(rùn)，意在通過這樣一個(gè)測(cè)算過程，知道當(dāng)收入達(dá)到什么規(guī)模時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，這就意味著達(dá)到平衡是一個(gè)過程，利潤(rùn)預(yù)算表應(yīng)是0利潤(rùn)，或是負(fù)值，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表的貨幣項(xiàng)目大于0。預(yù)算表的編制主體是老板和財(cái)務(wù)人員，因?yàn)榇藭r(shí)分工不明確，部門不完整，老板是萬能角色。

從編制預(yù)算利潤(rùn)表開始，從成本費(fèi)用出發(fā)，分析現(xiàn)有和未來采購成本，產(chǎn)品成本，客戶毛利率，確定實(shí)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)收入要達(dá)到的水平。

第二步是編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表，此時(shí)關(guān)注銷售形成的應(yīng)收賬款水平，也就是銷售現(xiàn)金的回收速度。同時(shí)，應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款是否匹配，這就顯示了企業(yè)的議價(jià)能力和收款策略。

1. 企業(yè)初創(chuàng)階段，一般議價(jià)能力較弱，資金來源基本為自有資金，籌資能力較差，為了實(shí)現(xiàn)資金平衡，會(huì)讓利客戶，達(dá)到現(xiàn)金交易。而讓利客戶，毛利潤(rùn)下降，就意味著要達(dá)到盈虧平衡就必須達(dá)到更高的銷售規(guī)模。

2. 同時(shí)，由于籌資能力較差，受資金限制，銷售規(guī)模也會(huì)較小。當(dāng)收入超過此線盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，就可以盈利，這就是企業(yè)初創(chuàng)階段的目標(biāo)。也可以通過提升毛利率，實(shí)現(xiàn)盈利，相反，則會(huì)虧損。

當(dāng)通過1～3年的銷售增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期。

二、企業(yè)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理

企業(yè)成長(zhǎng)階段一般會(huì)在3～8年，主要矛盾是銷售高速增長(zhǎng)與資金需要激增的矛盾。這個(gè)階段是企業(yè)逐漸被市場(chǎng)認(rèn)可的過程，銷售收入規(guī)模較大，雖然毛利率還是比較低，但是利潤(rùn)仍大幅攀升，自由現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)為正值。

這個(gè)階段是企業(yè)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)段，融資不僅僅是解決資金問題，更是完成戰(zhàn)略布局的過程，因而在此階段會(huì)引入戰(zhàn)略合作伙伴資金。

此時(shí)企業(yè)已有一定的骨干員工積累，部門趨于完整，企業(yè)管理已成為需要因?yàn)榻⒐芾眢w系已勢(shì)在必行。

在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)軟件、財(cái)務(wù)軟件不僅是財(cái)務(wù)工具，更主要的是開始具有管控工具的職能。此階段的軟件受管理水平、人員水平和資金限制，一般不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略下的管理理念，軟件與企業(yè)管理的契合度不高，主要是為了提高數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)核算效率，但是，為了減少企業(yè)二次信息化的巨大成本，此時(shí)就要對(duì)管理層次，檔案編碼規(guī)則做好規(guī)劃，比如預(yù)留集團(tuán)層次，比如選擇軟件及軟件商，其研發(fā)能力可以滿足企業(yè)成長(zhǎng)，滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展、商業(yè)模式更新下軟件支持。在這樣的條件下，企業(yè)可以選擇當(dāng)前需用模塊，與管理水平相伴提升，完成管控軟件體系的實(shí)施。

在這個(gè)階段，預(yù)算軟件、財(cái)務(wù)軟件、業(yè)務(wù)軟件的引入，不但預(yù)算編制過程各方面推演引發(fā)全面預(yù)算變化即時(shí)呈現(xiàn)，效率更高，更重要的是，預(yù)算執(zhí)行真實(shí)起到過程管控作用，管理矛盾大幅降低。同時(shí)，由于預(yù)算執(zhí)行情況可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)比對(duì)呈現(xiàn)，當(dāng)出現(xiàn)偏軌時(shí)，更容易早發(fā)現(xiàn)，早解決，早調(diào)整。

當(dāng)然，不可忽視的一點(diǎn)，會(huì)計(jì)明細(xì)科目設(shè)置不但要考慮運(yùn)營信息的需求，還要考慮與預(yù)算項(xiàng)目匹配對(duì)應(yīng)，便于隨時(shí)取數(shù)，便于對(duì)比分析。預(yù)算項(xiàng)目要粗于會(huì)計(jì)科目，加總?cè)菀?，分拆難。

在這個(gè)階段，預(yù)算的編制已進(jìn)入運(yùn)營推演過程，預(yù)算的分解不但到部門，更到員工，可以說是人人有指標(biāo)，人人有目標(biāo)。管理過程是痕跡管理的過程，數(shù)據(jù)形成過追可查，是可視化管理的過程。

此時(shí)的預(yù)算表，不但有利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表，更會(huì)有固定資產(chǎn)投資預(yù)算表、渠道投資預(yù)算表、成本費(fèi)用預(yù)算表、人力資源規(guī)劃預(yù)算表等呈現(xiàn)管理痕跡的預(yù)算報(bào)表。

在這個(gè)階段，預(yù)算報(bào)表的形式已趨于完整，但預(yù)算報(bào)表的內(nèi)含是不斷完善的過程。

三、企業(yè)成熟階段的預(yù)算管理

企業(yè)成熟階段一般會(huì)在8～10年，此時(shí)企業(yè)已被市場(chǎng)認(rèn)可，市場(chǎng)份額趨于飽和，銷售增長(zhǎng)率放緩，但是收益達(dá)到峰值，并向下趨勢(shì)，自由現(xiàn)金流攀升至峰值，處于“現(xiàn)金牛”階段。

在這個(gè)階段，企業(yè)的自由現(xiàn)金流會(huì)逐步達(dá)到峰值，運(yùn)營所需資金除商業(yè)信用、收益積累等內(nèi)部融資外，權(quán)益融資是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施的需要，債權(quán)融資已條件成熟。人力資源規(guī)劃，已為企業(yè)積累了相當(dāng)規(guī)模的骨干人員，管理水平逐步走向成熟，企業(yè)文化已逐步形成，這是企業(yè)的周期性巔峰階段。

在這個(gè)階段，不論是資金方面、骨干積累方面，還是管理水平和效率需要方面，均已具備引入系統(tǒng)信息化管理的條件。

這個(gè)階段的預(yù)算就是真正意義上的運(yùn)營推演式全面預(yù)算。

同時(shí)，這個(gè)階段的企業(yè)，各項(xiàng)指標(biāo)攀頂向下趨勢(shì)，企業(yè)預(yù)算應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃下，為下一周期的到來進(jìn)行儲(chǔ)備，而不能等到完成衰退期階段再進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。海爾的內(nèi)部創(chuàng)客思維，不失為一個(gè)溫和擴(kuò)張策略。

在這個(gè)階段，企業(yè)預(yù)算需要契合企業(yè)運(yùn)營編制，無論是平穩(wěn)發(fā)展，還是創(chuàng)客引入，還是并購重組的布局，還是引入新的商業(yè)模式，均要在預(yù)算中推演完成。

四、企業(yè)衰退階段的預(yù)算管理

企業(yè)進(jìn)入衰退期，各項(xiàng)指標(biāo)均趨勢(shì)向下，在這個(gè)時(shí)期，就得果斷回收資金，投向升級(jí)業(yè)務(wù)。

從成熟階段開始，企業(yè)經(jīng)過了近一個(gè)周期的成長(zhǎng)，企業(yè)有了發(fā)展的基礎(chǔ)，并購重組都是必經(jīng)之路，企業(yè)的運(yùn)營，從單一企業(yè)運(yùn)營，向產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營發(fā)展。相應(yīng)的預(yù)算管理中，投資預(yù)算的編制，從固定資產(chǎn)的購建轉(zhuǎn)向企業(yè)的購建，投資預(yù)算本身將是一個(gè)嵌套的預(yù)算體系。

五、總結(jié)

企業(yè)的預(yù)算管理，應(yīng)尊崇以下幾點(diǎn)：

1. 企業(yè)預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略下進(jìn)行的，真正的起點(diǎn)是戰(zhàn)略而不是銷售。

2. 企業(yè)預(yù)算運(yùn)營的推演，而不是財(cái)務(wù)數(shù)字的堆砌。

3. 企業(yè)預(yù)算是內(nèi)控管理，風(fēng)險(xiǎn)降低，節(jié)約成本的手段，而不是束之高閣的圣典。

4. 企業(yè)預(yù)算從時(shí)間上是由月、季、半年指標(biāo)的完成，到年度預(yù)算的完成，從責(zé)任上是從員工、部門指標(biāo)的完成，到企業(yè)指標(biāo)的完成。

5. 企業(yè)預(yù)算是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)的媒介，要有員工獲利，企業(yè)大贏的覺悟。

6. 企業(yè)預(yù)算不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，經(jīng)營理念的體現(xiàn)，也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

7. 不可忽略的是，企業(yè)預(yù)算管理有一個(gè)成長(zhǎng)的過程，企業(yè)的中心是運(yùn)營，所有工具、手段并沒有高低好壞之分，只有與運(yùn)營匹配的，才是合適的。沒有最好，只有適合。

8. 企業(yè)的生命周期，不是一個(gè)周期完成，接下一個(gè)周期的，而是尾部疊加的，無論在什么位置疊加，企業(yè)預(yù)算只要把住在運(yùn)營推演下的全面預(yù)算就是沒錯(cuò)的。

9. 為了提高預(yù)算效率，降低預(yù)算成本，首年后可以使用增量預(yù)算，但是每3～5年要進(jìn)行一次0基預(yù)算。增量預(yù)算每年增幅與依據(jù)要在0基預(yù)算年規(guī)劃好，避免為降低次年指標(biāo)損害整體利益。

企業(yè)預(yù)算管理就是預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、考核、評(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)的過程。

（作者單位：西儀集團(tuán)有限責(zé)任公司）