張鑫（青山資本）

1999年，星巴克在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)中國大陸第一家門店，為處在喝速溶咖啡的時(shí)代的國人帶來了口感更好的現(xiàn)磨咖啡。近20年的時(shí)間，星巴克已在中國130多個(gè)城市開設(shè)了超過3000家門店。

星巴克2017—2018財(cái)年第二季度的財(cái)報(bào)顯示，包括中國在內(nèi)的亞太市場銷售額達(dá)到11.9億美元，同比增長54%，遠(yuǎn)高于美洲市場8%和歐洲、中東以及非洲市場的15%的增幅。

出色的表現(xiàn)，源自中國咖啡消費(fèi)市場的不斷增長。公開的信息顯示，中國的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的速度增長，而全球的平均水平是2%，市場年增長率是世界平均水平的數(shù)倍。

從某種意義上可以說，背后最大的功勞者非星巴克莫屬，作為主流咖啡文化的布道者，它成功推動(dòng)了咖啡品牌在中國市場的發(fā)展，培育了中國消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)咖啡的習(xí)慣，培育了中國的咖啡文化，也培育出了一眾想分一杯羹的競爭者。

星巴克正在失去布道者的魅力

星巴克之前，雀巢的速溶咖啡已經(jīng)統(tǒng)治市場30多年。依靠這種廉價(jià)、方便的“可溶性”咖啡粉末，雀巢拿下全球市場驚人的30%的份額。

星巴克的出現(xiàn)，讓雀巢丟掉了如今全球咖啡消費(fèi)量最大的美國市場。根據(jù)歐睿咨詢的數(shù)據(jù)，雀巢目前在北美的市場份額只有 5.7%，該市場由星巴克（12.2%）、美國本土速溶咖啡品牌Folgers（11.2%）、麥斯威爾咖啡（7.1%）主導(dǎo)，過去五年，美國市場的咖啡全品類中只有速溶咖啡持續(xù)下滑，復(fù)合增長率為 -2.3%。

不同的是，星巴克已經(jīng)不再是一個(gè)顛覆市場的角色，變成守擂者。過去兩年，星巴克的競爭對手越變越多。在美國從連鎖咖啡店，到麥當(dāng)勞，再到甜甜圈店唐恩都樂都在說現(xiàn)磨咖啡，星巴克也不再是一個(gè)顛覆市場的玩家。它正在受到來自“第三波咖啡浪潮”（Third wave of coffee）中精品咖啡館和一些打價(jià)格戰(zhàn)的快餐連鎖企業(yè)的雙重壓力。

一方面，來自唐恩都樂、麥當(dāng)勞這樣的快餐品牌以低價(jià)咖啡搶走了很多顧客；另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中涌現(xiàn)的Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高端顧客，加快了門店擴(kuò)張速度。

在中國，星巴克并不是唯一在中國市場進(jìn)行門店擴(kuò)張的咖啡品牌，它的競爭對手不僅包括Costa等歐美咖啡品牌，在韓系咖啡的風(fēng)頭過后，本土的精品咖啡館都爭相走向連鎖規(guī)?；?jīng)營，快速布局中國市場，大家不約而同將星巴克作為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。

市場研究咨詢公司 Mintel（英敏特）表示，僅在上海一地就有大約6500家咖啡店，小型連鎖咖啡店、獨(dú)立咖啡店和面包店都在爭奪咖啡市場份額，一些便利店也在賣咖啡。

去年獲得4500萬元A輪融資的Seesaw在過去幾年里，分別在上海和深圳開出了10家咖啡館，之后還要擴(kuò)展到北京、杭州等地。麥隆咖啡自2016年起開始從一家店迅速擴(kuò)張至20多家。

此外，在新零售風(fēng)向下，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌如瑞幸咖啡、連咖啡、萊杯咖啡、小咖、星咖科技、友飲等也都獲得資本數(shù)額不等的早期融資。

相比之下，星巴克在一線城市的消費(fèi)者心中已經(jīng)逐漸失去它作為咖啡教育者的魅力。

星巴克的“進(jìn)化”

競爭對手總是會參照行業(yè)領(lǐng)先者去跟進(jìn)或者調(diào)整自己的市場策略，這種情況在任何行業(yè)都普遍存在，對于星巴克來說，競爭對手現(xiàn)在跟進(jìn)的速度和能力都變快了，這導(dǎo)致了它所建立的創(chuàng)新優(yōu)勢很快被削弱。

這是星巴克不愿看到的，面對高品質(zhì)咖啡銷售商和價(jià)格更低廉的競爭對手的壓力，首先，星巴克想到的是擴(kuò)張，在全球范圍內(nèi)的大規(guī)模開店。

這是一條曾經(jīng)被星巴克驗(yàn)證過的路。1998年—2008年間，星巴克咖啡店的數(shù)量從1886家增長到16680家。美國知名動(dòng)畫連續(xù)劇《辛普森一家》的某一集出現(xiàn)了這樣的畫面：主人公Bart走進(jìn)一家商場，抬頭發(fā)現(xiàn)每家店的招牌都成了星巴克。從近兩年星巴克的財(cái)報(bào)中也可以看出，開店是有效的。

而在除美國之外的新興市場亞洲地區(qū)開店還是最主要的任務(wù)。在今年5月16日中國召開的2018全球投資者交流會上，星巴克在中國市場提出了一個(gè)更大的開店計(jì)劃—星巴克計(jì)劃在未來5年每年新增600家門店，在2022財(cái)年末（2022年9月底）將中國大陸市場的門店數(shù)量增至6000家，進(jìn)入230個(gè)中國城市。

其次是增加門店品類，向高端化拓展。

從近兩年星巴克對烘焙工坊和臻選咖啡門店不斷加大的投入來看，高端化是大勢所趨。

2014年，星巴克在西雅圖開設(shè)了旗下首家烘焙工坊及臻選品鑒館（Roastery），集精品咖啡制造和售賣于一體，轟動(dòng)一時(shí)；星巴克海外首家烘焙工坊及臻選品鑒館也于 2017年落戶上海，規(guī)模是西雅圖的兩倍，足見中國市場對于星巴克無與倫比的重要性。同時(shí)去年7月份星巴克宣布投資意大利精品烘焙商Princi，將為紐約和上海的精品咖啡店供應(yīng)食品。

目前星巴克的門店結(jié)構(gòu)由高到低包括：

烘焙工坊及臻選品鑒館（Roastery）

臻選咖啡門店（Reserve Stores）

臻選體驗(yàn)吧（Reserve Bars）

提供臻選咖啡的門店（Stores with Reserve Presence）

普通門店（Core Stores）

同時(shí)星巴克也在嘗試諸如得來速、便利店、流動(dòng)咖啡車等新型門店。

第三，強(qiáng)化消費(fèi)場景。

星巴克的消費(fèi)場景主要包括早餐、午餐和下午茶、晚餐，過去5年，這三種消費(fèi)場景的業(yè)務(wù)增長率是 22%、30%、19%，午市業(yè)務(wù)增長顯著。驅(qū)動(dòng)因素不僅是食物品質(zhì)的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數(shù)量的增加，還有優(yōu)質(zhì)的茶飲料和零食品類。為了增加下午時(shí)段的客流量和客單價(jià)，星巴克還擴(kuò)展冷萃咖啡的品種，同時(shí)還推出了傳統(tǒng)季節(jié)性飲品南瓜拿鐵（Pumpkin Spice Latte、獨(dú)角獸星冰樂（Unicorn Frappuccino）等網(wǎng)紅飲品。

據(jù)了解，自2003年推出以來，南瓜拿鐵已累計(jì)售出2億杯，成了網(wǎng)上各種各種“xxx必備款”的代名詞，獨(dú)角獸星冰樂也是社交圖片網(wǎng)站Instagram上的熱門飲品，顧客上傳的無數(shù)照片為星巴克免費(fèi)做了廣告。

第四，推進(jìn)數(shù)字化。

從店面Wi-Fi系統(tǒng)、公司網(wǎng)站、App到社交網(wǎng)絡(luò)賬號，星巴克很早就開始使用這些數(shù)字化手段了解消費(fèi)者需求，并對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整，用戶可以直接通過星巴克App提前下單，店內(nèi)取咖啡。

據(jù)了解，手機(jī)支付給星巴克貢獻(xiàn)了30%的銷售額。星巴克首席執(zhí)行官Howard Schultz（霍華德·舒爾茨）曾公開表示：“我們通過移動(dòng)端的忠誠客戶計(jì)劃占據(jù)了行業(yè)主導(dǎo)地位。任何一家公司的實(shí)體零售店都應(yīng)該通過技術(shù)來幫助自己的實(shí)體店獲得領(lǐng)先的地位，在無法左右商場人流量的情況下，讓自己的實(shí)體店依舊能夠吸引消費(fèi)者。”

誰是下一個(gè)星巴克？

盡管一些大公司已經(jīng)進(jìn)軍中國咖啡市場，但是星巴克的地位仍十分牢固。咨詢公司Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，去年，中國專業(yè)咖啡市場產(chǎn)值252億元。其中，星巴克占到了54.8%的份額，遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞旗下的McCafe和WhitbreadPlc旗下的Costa Coffee等競爭對手。

首先對獨(dú)立精品咖啡館而言，目前還沒有跡象表明獨(dú)立咖啡館已經(jīng)成為大趨勢。獨(dú)立咖啡館局限于頂級城市的市場，而它們在整個(gè)咖啡市場的銷售收入和利潤方面所占份額很小。另外，星巴克對整個(gè)行業(yè)的影響非常大，許多高端的受“第三波咖啡浪潮”影響的品牌仍然有著很深的星巴克的烙印。

其次，對于國內(nèi)的新零售品牌，在新零售時(shí)代，咖啡創(chuàng)業(yè)品牌未來三年有三個(gè)方向還有發(fā)展的空間和潛力：第一，無人零售；第二，外賣/外帶；第三，瓶裝即飲產(chǎn)品。

但對于咖啡這個(gè)品類來說，我們認(rèn)為，品牌是競爭的核心壁壘。放眼世界，星巴克不乏模仿者，但固有的商業(yè)模式和品牌壁壘一旦形成，很難被追隨者超越。星巴克花了20年打造了一種咖啡文化，這讓大家很容易把咖啡和星巴克聯(lián)系在一起。即使我們看到麥當(dāng)勞推出了McCafe，然后還有藍(lán)山的單杯咖啡機(jī)，至少目前還都無法和星巴克抗衡。品牌是需要長期積累起來的，并非短期燒錢能夠一蹴而就。

最后，正如星巴克取代雀巢的速溶咖啡一樣，星巴克以標(biāo)準(zhǔn)化快餐模式起家，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者逐漸放棄對快餐模式的追捧，星巴克的舊有模式也存在未來被消費(fèi)者拋棄的可能。