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CEO及其帶領的高管團隊要如何完成轉型使命？

技術已經革命了從日常交互到生產制造的一切。麥肯錫將如今的全球貿易狀態(tài)稱之為“數(shù)字全球化”，數(shù)據(jù)顯示12%的國際貿易交易都通過電子商務，創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在成為這場變化的主要驅動者。

基于互聯(lián)網誕生的企業(yè)在市場競爭中的靈活，也帶給傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型的壓力。在進行數(shù)字化轉型過程中，CEO及其帶領的高管團隊能夠自上而下地理解并推行數(shù)字化轉型，將正確的人和正確的技術相結合，形成數(shù)字化文化才可能完成這樣的使命。

而形成這樣的工作，需要幾個步驟：認知——數(shù)字化轉型是一項涉及組織各方面的進程，如果只是將其限定在某一個特定團隊會帶來很多后續(xù)問題；決定——并不是每個業(yè)務的需求都是一樣的，有的是需要大數(shù)據(jù)專家而有些則是需要社交媒體能力，這就需要找到對自己團隊和用戶最有效的技能；發(fā)現(xiàn)——在公司內外，以及在行業(yè)內外，尋找到適合自己業(yè)務和用戶需求的人才，雇傭一個有經驗的咨詢顧問團隊幫助尋找合適的候選者；啟用——從小處開始驅動運營改變，數(shù)字化轉型的團隊需要與IT和市場部溝通，并與從前端到后端的內部利益相關方達成共識，打破部門之間的壁壘。

行業(yè)的變革

全球范圍內來看，電信業(yè)是一個比較典型的行業(yè)。從全球電信業(yè)的歷史來看，這是一個在基礎設施和運營上一直使用并提供先進科技的行業(yè)。在過去50年里，通訊服務提供商面臨著不斷變化的商業(yè)和科技環(huán)境。

而來自語音、短信和數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)主要收入面臨著價格下降的壓力。20世紀90年代以來，雖然緊跟互聯(lián)網和移動通信的發(fā)展，電信業(yè)似乎錯失了為OTT供應商以及IOT提供解決方案的最佳時機。這兩項業(yè)務對基礎設施和傳統(tǒng)業(yè)務收入線都有拓展的新要求，進而對產業(yè)產生了重要的影響。這促使整個電信行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)都需要轉型，對于電信運營商而言，那是一個“適應或被拋棄”的時代。

IDC的數(shù)字轉型模型標注了五個轉型維度：領導力（Leadership）、全方位體驗（Omni-experience）、信息管理（Information Management）、運營模型（Operating Model）和工作資源（Worksource）。盡管數(shù)字轉型的初級目標是通過全方位的體驗創(chuàng)建以顧客為導向的結果，但IDC調查顯示這也很難達到。在這個過程中有很多障礙，其中主要的障礙有兩個。首先是缺乏清晰的轉型戰(zhàn)略，其次是找到合適的人并和他們一起引領轉型。

IDC預測，到2021年，至少50%的全球GDP都會數(shù)字化，在應用、運營以及關系等方面的數(shù)字化將為每個行業(yè)帶來增長，到2020年，投資者會用平臺/生態(tài)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)價值和用戶參與度作為估值因素來衡量所有企業(yè)。

轉型的組織由以顧客為中心和擁抱風險的人才所驅動，不斷追求創(chuàng)新?？萍己蛿?shù)據(jù)是企業(yè)的生命力，帶來更有效的運營、利潤來源和顧客忠誠度。數(shù)字原生企業(yè)運用他們的領導力、參與、信息、業(yè)務/運營模式，通過“由外向內”的方式，成為他們所在的生態(tài)系統(tǒng)和行業(yè)中的領袖。他們持續(xù)監(jiān)測并適應新的信息、機會和威脅，并借助他們生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關方（顧客、合作方、雇員和社區(qū)），靈活的的發(fā)展其產品、服務和戰(zhàn)略。

由于總體的轉型發(fā)展都產生在組織層面，其它的全球現(xiàn)象也直接影響電信行業(yè)。世界持續(xù)城鎮(zhèn)化發(fā)展，世界銀行估計2020年65%的全球人口將生活在城鎮(zhèn)中。這一趨勢體現(xiàn)在高收入國家的城鎮(zhèn)化達到81%，而在低收入國家，城鎮(zhèn)化比例將為31%。這一趨勢會帶來社會的新需求，比如住房、健康以及基礎設施。而在電信行業(yè)，會對通信和連接產生更高的需求。在社交媒體上分享內容需要更安全的通信基礎設施。

企業(yè)必須變化以抓住下一波增長。IDC指出以下幾個來自組織轉型的關鍵受益點：內部提升——在組織內部帶來員工生產效率的提升、內部系統(tǒng)和流程的合理化、打破運營的壁壘、簡化復雜的后端系統(tǒng)，最重要的是降低交付成本；外部提升——轉型降低了在市場上投放新產品和服務的時間，并拓展了國際產品和服務，可以幫助在既有市場上的增長和在新市場上的拓展等。

延攬人才

對于想要進行數(shù)字化轉型的公司而言，延攬人才成為實施轉型的關鍵一步。在使用獵頭服務招聘高管人才過程中，為了增加“空降”高管的存活率，進而實際推動數(shù)字化轉型，獵頭公司往往需要對公司和行業(yè)做深度分析，才可能增加成功。DHR International（帝浩亞人才服務有限公司）亞太區(qū)高科技組負責人、中國區(qū)董事合伙人林圣聰更樂意把自己的工作描述為——“把團隊定位為人力咨詢公司，以招聘收費卻提供咨詢顧問服務，借助分析了解客戶的狀況，找到合適的高管”。

一個典型的例子是，一家跨國公司在中國區(qū)開展數(shù)字業(yè)務時，最初的想法只是招聘一位CDO，但在實際服務中，經過分析，DHR建議招聘一位中國區(qū)CEO，只有CEO才能將研發(fā)、銷售、戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。林圣聰認為在如今時代，對于高管人才的判定最重要的特質還應該包括“ambiguity tolerance”（模糊容忍度），這對已經具有一定行業(yè)經驗的高管更為重要，他們需要放空自己，接受新的沖擊。企業(yè)與之相適應的需要構建的是具有“growth mindset”（成長性思維）的人才觀，能夠不斷接受新思維新事物。

與前幾年只有跨國公司使用高管獵頭服務相比，近年來有40%的本土企業(yè)開始使用高管獵頭服務，并且呈增長趨勢。其中，以共享經濟為代表的互聯(lián)網公司比較有代表性，為進行海外市場擴張延攬人才。這類公司招聘高管的特點是需要對數(shù)字有理解，如何構建模型收集消費者數(shù)據(jù)、進而分析從而形成商業(yè)。這和以往注重產品的公司海外拓展有很大的不同。

而在數(shù)字化轉型中最為重要的是構建數(shù)字文化，這是需要CEO身體力行帶動整個公司做的。因此對于進行數(shù)字化轉型的企業(yè)而言，必須在領導力、關系、信息、運營和人才上達到目標。下面這些問題將有助于企業(yè)高管進行數(shù)字化轉型的自我審查：

1.CEO以及相關領導層是否參與到數(shù)字化轉型的路線圖中？CEO是否在組織中引領了文化變革？

2.領導層是否設定了制定了愿景、設定一個合適的組織結構、整合并確保一定的數(shù)字化轉型資源？

3.組織是否以“將顧客放在首位”為目標？組織制定了怎樣的流程以支持客戶的全部體驗？

4.組織是否勾畫了關鍵的用戶體驗之旅，包括觀察用戶設備和交付渠道，以創(chuàng)造更好的體驗？

5.是否有戰(zhàn)略整合所有用戶接觸點的數(shù)據(jù)，并創(chuàng)造可執(zhí)行的相關機會？

6.是否聚焦于優(yōu)化客戶觸達、最大化相關性并增強互惠性？

7.是否聚焦于能夠在運營上發(fā)展規(guī)模、擴大范圍、加快速度的業(yè)務流程？

8.是否有人才招聘的戰(zhàn)略——找到擁有合適技能的合適人才并明確工作職責？

9.組織內是否有鼓勵創(chuàng)新工作的文化？是否聚焦于工作優(yōu)化和人才管理，以協(xié)同工作流程、人才和組織文化？

10.在哪種程度上考慮了合作方的專業(yè)程度，特別是跟技能相關的方面？

11.是否聚焦于獎勵、鼓舞和引領員工學習并掌握新的IT方面的能力？