魯建廈

浙江工業(yè)大學(xué)機械工程學(xué)院，杭州，310014

0 引言

近年來，中國制造業(yè)在快速高質(zhì)量發(fā)展的同時，也遇到很多挑戰(zhàn)?！爸袊圃臁币蕾嚨幕A(chǔ)研究薄弱，學(xué)科前沿重大理論突破和引領(lǐng)性成果少，一些核心技術(shù)受制于人，我們需要正視成就和差距，持續(xù)務(wù)實地探索科技創(chuàng)新之路。除此之外，中國制造企業(yè)管理粗放，在當(dāng)前人口紅利消失和人工成本上漲，在國際上的成本競爭優(yōu)勢正在降低，急需引入和發(fā)展更科學(xué)有效的管理之道，以助力整個制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級和提質(zhì)增效。源自日本豐田汽車工業(yè)公司（以下簡稱“豐田公司”）的“豐田生產(chǎn)方式”（精益生產(chǎn)）不僅成就了豐田公司的核心競爭力，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為中國制造企業(yè)管理創(chuàng)新的重要方法。《流的傳承》一書傳承自豐田公司大野耐一的經(jīng)營管理哲學(xué)，是作者原田武彥在豐田汽車接受大野先生指導(dǎo)的忠實紀(jì)錄，也是其后他在工作中實踐和發(fā)展該管理理論的記載。原田武彥1968年進入豐田公司，在現(xiàn)場的工作中，學(xué)習(xí)實踐豐田生產(chǎn)方式，1999年就任豐田汽車子公司——中國臺灣國瑞汽車總經(jīng)理，于任內(nèi)不斷實踐和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的管理思維，退休后亦繼續(xù)在日本倡導(dǎo)應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。原田武彥把四十余年的學(xué)習(xí)實踐經(jīng)驗寫成了《流的傳承》一書，用具體的例子與讀者分享大野耐一的心得。書的內(nèi)容可以幫助我們很好地理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)，提升企業(yè)實施精益生產(chǎn)的效果。

1 精益生產(chǎn)發(fā)展歷史

20世紀(jì)50年代，日本面臨經(jīng)濟蕭條、缺少資金、生產(chǎn)效率低下的局面，當(dāng)時日本制造業(yè)的生產(chǎn)效率只有美國制造業(yè)的1/9～1/8。日本要發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)，但又不可能全面引進美國成套設(shè)備，因此也就無法照搬美國的大量生產(chǎn)方式。為發(fā)展本國的汽車工業(yè)，日本豐田公司對比研究了日本和美國的社會文化背景和國民特質(zhì)。他們發(fā)現(xiàn)：日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團隊精神是美國人所沒有的，美國企業(yè)外籍工人多，日本企業(yè)則少，且日本員工身上也不存在美國員工特有的因美式生活而形成的自由散漫和個人主義泛濫問題?；诖耍S田人開始了汽車生產(chǎn)制造的探索和實踐，并逐步形成了新的生產(chǎn)方式，初期被稱為大野式管理，在1962年才被正式命名為豐田生產(chǎn)方式（Toyota production system，TPS），1974年豐田汽車公司向外正式公布了豐田生產(chǎn)方式，引起制造業(yè)人士的廣泛關(guān)注。自此，經(jīng)過了幾十年的努力完善和不斷改進，終于形成了如今世界著名的豐田生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展主要歸功于豐田佐吉、豐田喜一郎和大野耐一三個主要人物。

豐田佐吉，豐田公司的奠基者。19世紀(jì)，豐田公司生產(chǎn)織布機。1902年，豐田佐吉發(fā)明了自動紡織機，這一發(fā)明開啟了自動紡織業(yè)的大門，實現(xiàn)了一名工人同時看管多臺機器的工作方式，并可使設(shè)備在發(fā)生故障時自動報警停機，這就是TPS自働化的前身。

豐田喜一郎，豐田佐吉的長子。20世紀(jì)30年代，豐田公司開始建立汽車制造廠。喜一郎赴美學(xué)習(xí)福特公司的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。他把福特的傳送帶技術(shù)在日本的小規(guī)模汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用，提出了在生產(chǎn)線的各個工序中，只在下道工序需要時上道工序才進行生產(chǎn)，從而奠定了準(zhǔn)時制生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

大野耐一在豐田英二(喜一郎的侄子)領(lǐng)導(dǎo)時期，把豐田生產(chǎn)方式形成完整框架。20世紀(jì)50年代，美國的超級市場給了大野耐一很大的啟迪，他據(jù)此發(fā)明了拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，并開發(fā)了一系列工具來實現(xiàn)他的生產(chǎn)模式，其中，最著名的工具就是看板。

20世紀(jì)70年代的石油危機之后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)出巨大的優(yōu)越性。1980年，日本以1100萬輛的汽車產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。

不僅是在汽車行業(yè)，在家用電器、數(shù)控機床等細分市場的競爭中也遭受嚴(yán)重打擊的美國，終于意識到致使其市場競爭失敗的關(guān)鍵是美國制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式。為此，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確立了“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。研究團隊在丹尼爾·魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，歷時五年，對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察，查閱了幾百份公開的簡報和資料，對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（lean production，LP）。

大野耐一認(rèn)為，“減少一成的浪費相當(dāng)于增加一倍的銷售額”，此話可謂至理名言，消除浪費對提升企業(yè)效益有非常大的意義。為了深刻理解“浪費”，他將企業(yè)的基本活動劃分為增值活動和不增值活動。增值活動是指改變形狀、改變質(zhì)量以及組裝等能夠產(chǎn)生附加價值的活動。站在客戶的立場上，只有四種增值的工作：使物料變形、組裝、改變性能、部分包裝。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，物料從進廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的。不增值活動是指不產(chǎn)生附加價值的活動，即不增加產(chǎn)品功能、不提高產(chǎn)品品質(zhì)的活動，在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的占比大約為90%。一切不增加價值的活動都是“浪費”。例如，檢驗、等待、搬運等活動屬于不增加價值的活動，屬于“浪費”。

精益生產(chǎn)方式的核心思想之一是追求物料的流動，以消除各種浪費。流動化就是要盡量使工序間在制品數(shù)量接近甚至等于零，也就是說，前一工序加工一結(jié)束就立即轉(zhuǎn)到下一個工序進行加工，建立一種無間斷的流程，此種流程化生產(chǎn)是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個基本原則。

一個流生產(chǎn)，又稱一件流生產(chǎn)，就是指將作業(yè)場地、人員、設(shè)備合理配置，按照一定的作業(yè)順序，零件一個一個地依次經(jīng)過各工序設(shè)備進行加工、移動，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品周轉(zhuǎn)的作業(yè)。一個流生產(chǎn)的特征是：①做一個、傳送一個、檢查一個，而非一批一批地加工、移動；②作業(yè)人員跟著在制品走動，進行多工序操作。

工廠內(nèi)各個生產(chǎn)線之間也是采取一個流進行同步生產(chǎn)，這樣整個工廠就像是用一條“看不見的傳送帶”把各個工序、生產(chǎn)線銜接起來，形成整個工廠一體化的“一個流生產(chǎn)”。

“流動”是豐田追求至善的法寶，《流的傳承》一書充分說明了流動的重要性，以及如何實現(xiàn)流動的思想和方法。

2 豐田生產(chǎn)方式的思想與精髓

《流的傳承》一書首先介紹了大野耐一先生的15條教誨，然后從經(jīng)營者、管理者、派駐海外經(jīng)營者三類人員的職責(zé)來闡述如何實現(xiàn)人和物的流動。

大野耐一先生的15條教誨分別是：①即使進行了說明，也沒人能理解，只好在現(xiàn)場仔細指導(dǎo)；②改善就是要向最終工序靠近；③不是現(xiàn)在要組裝的車輛的零件，不放在生產(chǎn)線邊；④批量形成會妨礙制造技術(shù)的進步；⑤十人中的九人或是十人中的一人；⑥班長是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人；⑦多能工化是要讓作業(yè)者也學(xué)會下一工序的工作，讓物料向最終工序流動；⑧那圖右上方的紅圈是什么？⑨是你這個課長讓他做的？還是作業(yè)者自作主張？到底是誰？⑩行燈的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是一亮燈就過去；11標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是看板的起源；12按“啟動開關(guān)”時，作業(yè)者是靜止的。不能邊走邊按嗎？13買了昂貴的設(shè)備，為何還要讓領(lǐng)高薪的優(yōu)秀班長來操作？14制造部的技術(shù)員要成為橫向緯紗；15看板的最小收容數(shù)是5個。

通過研讀大野耐一先生的15條教誨，可對豐田生產(chǎn)方式的思想與精髓有深刻理解。從中遴選幾條進行分析解讀：

（1）教誨2：改善就是要向最終工序靠近。設(shè)備的布置一般按機群式布置或按產(chǎn)品原則布置。按機群式布置是最簡單的設(shè)備布置方式，適合于傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)。一個作業(yè)員操作一種類型的設(shè)備，作業(yè)員容易熟悉作業(yè)，可以一人一機操作，若當(dāng)作業(yè)人員有較多等待時，可以考慮一人多機操作即操作2臺以上相同的設(shè)備，這種操作稱為一人多機臺操作。按產(chǎn)品原則布置，即設(shè)備按產(chǎn)品加工工藝順序進行布置，這是適合精益生產(chǎn)的布置方式?？梢砸蝗艘粰C操作，若當(dāng)作業(yè)人員有較多等待時，可以考慮一人多機操作即操作相近的不同工序的設(shè)備，這種操作稱為一人多工序操作。為了減少工序間的庫存，前工序連接到后工序是最徹底的方法，并且盡量靠近。但工廠經(jīng)常會因為管理方便、前后工序作業(yè)時間波動、生產(chǎn)現(xiàn)場異常等原因，把前工序單獨設(shè)置在一個區(qū)域或車間，實際是離最終工序越來越遠，問題沒有改善，只是管理簡單化了。還有，將修正不良、去除毛邊、篩選不良品等作業(yè)進行外包，如果看不到工序，就不會想到要作改善了。連接流要求設(shè)備按產(chǎn)品原則布置，書中特別強調(diào)遠離工序的做法不是真正的改善，只是回避了問題。

（2）教誨3：不是現(xiàn)在要組裝的車輛的零件，不放在生產(chǎn)線邊。即只將現(xiàn)在真正需要的零件放在生產(chǎn)線邊。為了減少線邊零件，就要多頻次小批量配送?？窗迨菍崿F(xiàn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)的工具，可以通過領(lǐng)取看板控制線邊零件配送指令。線邊在制品少，具有加速物料流動優(yōu)點外，還可以令生產(chǎn)線作業(yè)員專心從事增值作業(yè)，消除揀選零件的不增值作業(yè)，并且現(xiàn)場目視化好，便于現(xiàn)場管理，其他零件集中在一個地方，便于掌握庫存量。為了減少庫存，先后采用了物流供應(yīng)新模式——“配膳方式”和成套配送方式（set parts supply system，SPS）。

（3）教誨5：十人中的九人或是十人中的一人。生產(chǎn)量增加的時候，一般十位管理者，有九人都可以提升效率。但在減產(chǎn)的時候，十位管理者，幾乎沒有一人可以提升效率。大野先生利用減產(chǎn)的機會，積極構(gòu)建即使減產(chǎn)也能保持一定效率的生產(chǎn)線，即構(gòu)建少人化的生產(chǎn)線。工廠在人員配置上一般采用定員制。即對于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進行正常生產(chǎn)。但是在多品種、少批量、短交貨期的買方市場中，生產(chǎn)量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產(chǎn)量的增加或者減少，根據(jù)生產(chǎn)量的變化而合理地調(diào)配人力是十分重要的。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率的前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量，彈性進行作業(yè)人員調(diào)整，使作業(yè)人員滿負荷工作，以節(jié)省人力資源的生產(chǎn)線，稱為少人化生產(chǎn)線。可見，少人化的目標(biāo)是：①將生產(chǎn)數(shù)量的變化與人員增減相聯(lián)系；②進一步把改善與效果相聯(lián)系。使人員處于沒有等待的作業(yè)狀態(tài)，以實現(xiàn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)。在設(shè)計生產(chǎn)線時，可以把幾條加工不同零部件的U形生產(chǎn)線合并聯(lián)合成一條組合生產(chǎn)線。使用這種連接起來的設(shè)備布置方式時，如果遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的順序，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變化，整體統(tǒng)一分配給每個作業(yè)人員適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，避免每條U形線都有零頭數(shù)，從而達到少人化的目的。

（4）教誨6：班長是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人。組長是用來制作標(biāo)準(zhǔn)的人，班長是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人，這符合管理的要求：不斷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)。線外者、班長是“改善”的人。通過改善能省人化的話，就把最優(yōu)秀的員工從生產(chǎn)線抽出來，擔(dān)任班長，進行改善工作，使得改善不會有阻力。

（5）教誨7：多能工化是讓他學(xué)會下一工序的工作，讓物料向最終工序流動。書中提到大野先生的一段話，印象特別深刻。有這么一個狀況：生產(chǎn)線作業(yè)者在一個作業(yè)周期結(jié)束時來到交接區(qū)，卻因后工序的作業(yè)者沒有來，無法交接，于是將工件放下，繼續(xù)下一個循環(huán)的工作?！岸荚诮唤訁^(qū)了，后工序的作業(yè)者卻沒有來，既然下一工序已經(jīng)落后了，為什么仍把工作放下離開了？這完全沒有達到多能工化的目的”。多能工也是為了更好地實現(xiàn)物料的流動。

（6）教誨10：行燈的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是一亮燈就過去。豐田公司在每條生產(chǎn)線上都裝有包括呼叫燈和指示燈的電子顯示板。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修人員而使用的，一般來說，呼叫燈配有不同的顏色，某種顏色表示某種求助。指示燈是用來指示哪個工位已發(fā)生異?；蚝艚小８鞣N工序用一條尼龍繩順著生產(chǎn)線連接直通電子顯示板，哪道工序有了問題馬上就拉繩，此時電子板上的紅色指示燈就被點亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位。每當(dāng)生產(chǎn)線停止運行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導(dǎo)下，到達異常（或呼叫）工位。該書也將呼叫燈和指示燈稱為行燈，解釋為行走時的燈籠，豐田將其引申為傳達線上信息的工具，線外支援者一看到行燈亮，就立即行走過去處置，解除異常。好的制造現(xiàn)場，要讓異常一目了然，不允許出現(xiàn)異常與正常無法區(qū)別的狀況，一旦出現(xiàn)異常就要快速傳達至相關(guān)人員，并快速處置，還要防止再發(fā)生。

（7）另外，教誨12、13中，在設(shè)備設(shè)計中，采用的開關(guān)要便于人的操作，可以做到邊走邊按開關(guān)，開關(guān)輕輕一碰就可以，不需要人停下來，這樣可以持續(xù)促進流動。自働化實施將人的工作與設(shè)備的工作分離，要讓不是高技能作業(yè)者也能方便操作。

3 經(jīng)營者、管理者的職責(zé)是實現(xiàn)人和物的流動

3.1 經(jīng)營者的職責(zé)

大野耐一認(rèn)為，課長以上人員都是經(jīng)營者。書的第二章介紹了經(jīng)營者職責(zé)。探討應(yīng)采取哪些管理方法，讓從經(jīng)營者到作業(yè)員都能全員團結(jié)一致，以愉快的心情持續(xù)地改善現(xiàn)場。特別是讓豐田生產(chǎn)方式保持成功，必須對原有企業(yè)文化與管理模式進行變革，根據(jù)制造環(huán)境的變化改變組織。同時，經(jīng)營者領(lǐng)會制造的實質(zhì)，學(xué)會觀察現(xiàn)場的方法。

（1）針對豐田生產(chǎn)方式的管理與組織。要順利導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，原有的制度、方法和豐田生產(chǎn)方式之間會出現(xiàn)沖突。必須改變原有的企業(yè)文化與管理模式。隨著改善的進行與物的流動化推進，會逐漸需要“針對豐田生產(chǎn)方式的管理”。書的作者體會到“針對豐田生產(chǎn)方式的管理”這項工作，只有經(jīng)營者能夠完成。通過經(jīng)營者推動，流動化會取得比較好的效果。

（2）根據(jù)制造環(huán)境的變化，改變組織。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的時候，初期會比較順利，不久之后會變得停滯不前。這是因為導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式后，物流的流動速度比以前更快，原來潛藏的問題會逐漸浮現(xiàn)，大多傳統(tǒng)的工廠營運方式跟不上來，因此改進效果就不明顯了。采用豐田生產(chǎn)方式將流動的系統(tǒng)變更為補充方式，即改為后工序領(lǐng)取的方式，會與原有的制度與機構(gòu)（組織）發(fā)生沖突。為了應(yīng)對這種快速的流動體制，人、機、料、法、營運和組織等要素都必須改變，經(jīng)營者需要考慮組織機構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)具有活力。

（3）領(lǐng)會制造的實質(zhì)，看現(xiàn)場的方法和物的四種狀態(tài)。學(xué)會看現(xiàn)場的方法，掌握準(zhǔn)時制生產(chǎn)的制造基本點。豐田生產(chǎn)方式的最大重點是“物料的流動化”，制造現(xiàn)場的物料包括原材料、半成品、在制品和成品。物料狀態(tài)可以分為加工、停滯、檢查和搬運等四種狀態(tài)?！肮ぷ鳌笔侵腹ば蛴羞M展，向最終工序靠近。以“工作”標(biāo)準(zhǔn)來看，只有“加工”與其他三種狀態(tài)明顯不同。所謂加工是改變物流狀態(tài)，可提高附加價值；停滯、檢查、搬運，并不改變物的狀態(tài)，不會提高附加價值，其實是提高了成本。書中特別給出了流動化的概念：減少“停滯、檢查、搬運”，提高“加工”的比率，稱為流動化。流動化是豐田生產(chǎn)方式的核心概念，也是生產(chǎn)現(xiàn)場的重點改善活動項目。從物的四種狀態(tài)，現(xiàn)地、現(xiàn)物地分析“停滯、檢查、搬運”與“加工”之間的關(guān)系，可以了解到還有相當(dāng)多的成本可以降低。

3.2 管理者的職責(zé)

該書第三章介紹了管理者的職責(zé)，讓部下能夠順利工作。

（1）對管理者的期望。日本企業(yè)各部門會依照每個月的改善要求，集全體人員之力，將預(yù)估到如果不努力就可能無法達成目標(biāo)的項目視為重點項目，然后努力達成目標(biāo)。日本企業(yè)管理者在發(fā)生問題的時候，會跨出自身職責(zé)的范圍，其他部門也會理所當(dāng)然地出面協(xié)助，共謀解決之道。豐田生產(chǎn)方式的制造系統(tǒng)，強調(diào)要讓“物”快速流動，沒有為異常準(zhǔn)備的庫存。管理者為配合豐田生產(chǎn)方式的“物的流動系統(tǒng)”，需要各盡其職。

（2）構(gòu)建有利于推動“物料流動化”的環(huán)境。管理者是通過部下獲得成功，不僅僅是確認(rèn)部下所進行的工作，而是要傾注全力，思考如何才能讓部下更快速、正確地進行工作。管理者必須竭盡全力于工廠里最重要的事——物料流動化。為部下構(gòu)建良好的物料流動化環(huán)境，一般步驟包括：①將各工序分離之處連接起來，使其成為一個流；②進一步連接更多臺機器，讓全工序到完成品為止都成為一個流；③規(guī)劃先進先出成品周轉(zhuǎn)區(qū)，達到計劃量時停止加工；④依順序開展到其他零部件生產(chǎn)線。管理者應(yīng)該構(gòu)建一個可以推進流動化的環(huán)境與組織。管理者把業(yè)務(wù)委任給部下（授權(quán)），除了能提升管理者自身工作質(zhì)量，還可以提升被委任工作的部下能力。培育被委任的部下，并進行實際授權(quán)，以構(gòu)建充滿活力的組織。實施了流動化之后，設(shè)備故障所造成的生產(chǎn)線停線明顯增加，原因是豐田生產(chǎn)方式的物料流動速度高出傳統(tǒng)生產(chǎn)方式數(shù)倍，因此要提升現(xiàn)場處置設(shè)備故障的速度，提高員工處理問題的能力，應(yīng)致力于構(gòu)筑“有利于建立設(shè)備保全體制”的環(huán)境，構(gòu)建能夠快速應(yīng)對異常的響應(yīng)能力。

（3）把權(quán)限授權(quán)給現(xiàn)場——培育現(xiàn)場督導(dǎo)者。必須想辦法培育能委任的現(xiàn)場督導(dǎo)者，并充分授權(quán)。同時還必須有穩(wěn)定營運的生產(chǎn)線，其第一要素就是徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，包括標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)指導(dǎo)書和作業(yè)要領(lǐng)書，明確區(qū)分正常與異常。管理者必須要求督導(dǎo)者制訂出標(biāo)準(zhǔn)，以構(gòu)建完善異常管理體制，將異?？刂圃谧钚〉姆秶?，并運用目視化管理，以方便確認(rèn)是否執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)現(xiàn)場的異常管理就是指為了能夠檢測、控制、解決生產(chǎn)過程中的錯誤、突發(fā)和失控狀況而制訂的一系列措施和管理手段。在現(xiàn)場管理中，針對每天出現(xiàn)的異常問題，快速應(yīng)對、及時處理，并防止其再發(fā)生是很重要的，因此現(xiàn)場管理也稱為異常管理。自働化是現(xiàn)場管理的重要手段，因為自働化具有自動的監(jiān)視和管理異常的作用，如自動報警裝置、防錯裝置、操作人員異常目視板、QC工程表、設(shè)備能力表等。異常管理主要有四大步驟：確定異常、能夠檢測異常、迅速處置和防止再發(fā)生。培育能被授權(quán)的督導(dǎo)者，制訂發(fā)生異常時的應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)，可共享異常的信息，這是管理者應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

（4）構(gòu)建能激發(fā)干勁、維持干勁的生產(chǎn)線。工作者會期待“能夠知道自己做得比其他人更好，并因此獲得他人的好評”。生產(chǎn)線和系統(tǒng)要能夠反映這種心情，生產(chǎn)線和系統(tǒng)應(yīng)具有如下主要特性：努力程度容易了解，成果看得見，效果容易展現(xiàn)。目視管理、異常管理、補充方式、一個流、JIT、定量搬運、水蜘蛛搬運等管理方式還有提示異常的功能，讓生產(chǎn)線可以具有以下特性：能夠早期發(fā)現(xiàn)異常、減少庫存、縮短前置時間、培育人才，等等。

書中還專門對后工序領(lǐng)取、補充方式的生產(chǎn)線、整流化和多次領(lǐng)取等方式進行了討論：

（1）后工序領(lǐng)取、補充方式的生產(chǎn)線。管理者把超市管理委任給督導(dǎo)者，審視超市狀態(tài)，能夠了解管理者、督導(dǎo)者的實力。

（2）整流化。在大量生產(chǎn)方式中，尤其是機械加工行業(yè)，設(shè)備多采取機群式布置，即依設(shè)備的功能集中布置在一起，由于批量生產(chǎn)是以一個批量為單位，由前一工序流向下一工序，只要下一工序某臺設(shè)備有空的話，就可安排生產(chǎn)，因此，每一批都有可能在每一臺機器進行加工，造成物流路線不唯一。這種流動方式稱為“亂流方式”，工序越多，則亂流的程度也越高。一旦有不良品發(fā)生，則難以追溯。與大批量生產(chǎn)方式的“亂流方式”不同，在一個流生產(chǎn)中，每個產(chǎn)品都是很清楚地在某一條生產(chǎn)線上流動，稱之為整流方式。這樣，即使出現(xiàn)異常，也能及時發(fā)現(xiàn)，并能追溯到發(fā)生異常的工位。書中提到“排一列、復(fù)數(shù)窗口”（多個服務(wù)窗口，顧客只排一個隊伍）。窗口工作人員看不見個人的努力程度。構(gòu)建生產(chǎn)線，要能知道工作人員努力的程度，能知道各生產(chǎn)線的產(chǎn)量，能引導(dǎo)改善。每個人希望讓他人知道自己比其他生產(chǎn)線人員更為熟練，構(gòu)建能表現(xiàn)出這種想法的機制，就能產(chǎn)生持續(xù)改善的氛圍。

（3）多次領(lǐng)取。用領(lǐng)取看板一張一張地領(lǐng)取完成品的作法，稱為“多次領(lǐng)取”。為了實行這種以一張看板為最小單位的生產(chǎn)指示，設(shè)備和生產(chǎn)線也必須加以改善，達到能以一張看板為單位進行換線的水平。實施多次領(lǐng)取的意義在于激發(fā)督導(dǎo)者與作業(yè)者的干勁，以及實時了解生產(chǎn)線的實力和督導(dǎo)者的實力。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的競爭壓力，精益生產(chǎn)已逐漸被制造業(yè)所熟知，并且大家已意識到推行精益生產(chǎn)的重要性，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)多年，已取得較好的效果。但在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行精益生產(chǎn)未能成功，原因是多方面的，如何正確理解精益生產(chǎn)是關(guān)鍵問題。概括起來目前在推行精益生產(chǎn)主要存在以下幾個方面的問題：

（1）對精益生產(chǎn)的理解不到位，實踐中生搬硬套。企業(yè)在推行時沒有真正理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)，思想觀念沒有轉(zhuǎn)變，只是生搬硬套地應(yīng)用5S管理、看板管理和一個流等工具方法。

（2）急功近利，只注重短期行為。要求“立竿見影”，短期內(nèi)就“大見成效”，沒有意識到流動改善后會把原來隱藏的問題暴露出來，需要進行質(zhì)量、設(shè)備和人員培育等很多方面的改善，需要對組織、制度和流程等進行改進，實施中一遇到困難就停滯不前，放棄推行。

（3）缺乏流動改進的系統(tǒng)觀，各部門相互配合支持不夠。精益生產(chǎn)推進缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃設(shè)計，采用價值流等系統(tǒng)化工具不多。同時，認(rèn)為精益生產(chǎn)的實施只是制造部和工業(yè)工程師的責(zé)任，與其他的單位和人員無關(guān)，若品質(zhì)、物流、采購和工程等單位和人員不能充分協(xié)作的話，將無法持續(xù)發(fā)揮精益生產(chǎn)的效能。

（4）工業(yè)工程基礎(chǔ)薄弱，公司高層沒有系統(tǒng)地掌握。豐田公司自己總結(jié)認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司應(yīng)用得到的成果?？梢哉f，工業(yè)工程是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，也是ERP、大規(guī)模定制和智能制造等現(xiàn)代管理模式的技術(shù)支撐體系。企業(yè)工業(yè)工程的應(yīng)用普遍薄弱，缺少專業(yè)的技術(shù)人員，就不能應(yīng)用專業(yè)工具來推行精益生產(chǎn)，公司高層也不了解工業(yè)工程，更沒有系統(tǒng)掌握工業(yè)工程的方法體系，因此精益改善就不能持續(xù)深入地進行。

《流的傳承》一書的作者原田武彥先生以他自己的實際經(jīng)歷和具體案例，剖析了大野耐一先生的忠告和豐田生產(chǎn)方式的精髓。該書以物料流動為核心，以便于改善為切入點，充分說明了“流動”是精益生產(chǎn)的核心，是企業(yè)追求至善的法寶。通過本書讀者可以深刻理解精益生產(chǎn)的核心思想，掌握精益生產(chǎn)的精髓，將有助于我們解決精益生產(chǎn)推行中出現(xiàn)的問題，特別對我國在實施“中國制造2025”戰(zhàn)略過程中制造企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型具有較好的指導(dǎo)意義，可促進企業(yè)按低成本、流動化、人性化原則，設(shè)計智能裝備、智能生產(chǎn)線和智能工廠，實現(xiàn)制造系統(tǒng)整體精益化。