李 陶

(黔南州水利水電勘測設計研究院，貴州 都勻 558000)

1 新形勢的思考

隨著《建設項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)的正式實施，標志著自2016年以來中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部有序推進資質改革、逐步調整建筑業(yè)組織架構、加快規(guī)范行業(yè)秩序，全面推動項目全過程管理模式的一系列文件、措施邁出了重要堅實的一步[1]。

縱觀整個建筑行業(yè)發(fā)展，這“一步”集中表現在新形勢下國家政策、行業(yè)需求變化導致的工程建設、技術經濟管理模式的轉變，以及由此導致的企業(yè)從思維模式到行為模式的重大變革，正是這種轉變對全面推動項目全過程管理模式產生了極其深遠的影響。

行業(yè)變革必然帶來新的發(fā)展機遇，新形勢下小型水利工程施工企業(yè)如何抓住新機遇，積極主動適應行業(yè)內外發(fā)展形勢、搶占行業(yè)先機的確發(fā)人深思、引人入勝。

2 小型水利施工企業(yè)的困局

2.1 外部形勢

根據中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部《建筑企業(yè)資質標準》(建市〔2014〕159號)，目前水利水電工程施工總承包企業(yè)資質等級分為特級、一級、二級、三級。2016年10月中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部公布了《關于簡化建筑業(yè)企業(yè)資質標準部分指標的通知》(建市〔2016〕226號)，按其要求除最低等級資質外，取消注冊建造師、中級以上職稱人員、持有崗位證書的現場管理人員、技術工人的指標考核。換言之，資質標準中關于建造師數量的要求變?yōu)椋禾丶壠髽I(yè)注冊一級建造師50人以上不變，三級企業(yè)水利水電工程專業(yè)注冊建造師不少于8人，其他等級企業(yè)沒有數量要求。

這一調整雖看似“降低”準入門檻，然而其本質上卻加劇了小型水利施工企業(yè)，特別是二級施工企業(yè)的生存危機。理由如下：

文件出臺后勢必會涌現出部分提出資質申請或升級的建筑企業(yè)，企業(yè)承包范圍的拓展及企業(yè)數量的增加將會進一步加劇小型水利施工企業(yè)既有的市場競爭。如新申請的三級施工企業(yè)雖資質等級較低，整體實力較弱、無法同大中型企業(yè)一較長短，但具備在某個項目或某個專業(yè)上與二級施工企業(yè)競爭的實力。隨著市場競爭加劇，導致部分實力較強的大中型企業(yè)參與到中小型項目的建設中來，進一步蠶食二級施工企業(yè)的市場。如今對于二級施工企業(yè)來說其主營業(yè)務主要集中在中小型項目上，但這類項目往往利潤有限，受限于自身實力，其對于項目風險的管控能力有限，一旦在風險管控上偏離預期，則企業(yè)可能會陷入更大的困局。故二級施工企業(yè)為求生存，同時也為追求更高利潤，在新形勢下勢必在風險管控、技術水平、施工管理、成本控制等諸多方面均提出更高的要求，同時其資質升級的業(yè)績考核指標也相應提高[2]。

因此，新形勢下對于小型水利施工企業(yè)的外部困局非但沒有減輕，反而加劇。

2.2 內部管理方法

2.2.1 企業(yè)管理體制

組織措施是實現項目管理目標中最為重要的措施，而組織結構的先進與否直接決定企業(yè)管理體制的優(yōu)劣。目前企業(yè)常用的組織結構模式主要包括線性組織結構、職能組織結構和矩陣組織結構。

小型水利施工企業(yè)的管理體制雖然多數采用職能組織結構的模式，但其實質上更多的仍是線性管理的方式。線性管理關系單一，部門與人員責權明確，但其管理水平取決于少數決策者個人能力水平及項目的深度和廣度，一旦項目過多或項目深度、廣度過于復雜，管理效率及水平均會大幅降低。職能組織結構模式雖然是一種傳統的管理模式，但其在管理中常會出現工作指令關系的交叉和矛盾，同樣會降低管理效率及管理水平。

小型水利施工企業(yè)的管理體制更應采取弱矩陣管理組織模式，該模式既能體現企業(yè)決策者對項目的宏觀控制、對機構設置的戰(zhàn)略部署、對人員部門的判斷了解，又能充分發(fā)揮上述兩種組織方式各自的優(yōu)勢，通過調節(jié)職能部門與項目部門的配置與授權，達到滿足項目管理的各種需求的目的，其實質是實現企業(yè)管理的扁平化、效率化。

中小型項目往往利潤有限，企業(yè)要想生存不僅要依賴項目管理的質量，更要依賴項目的數量。因此，小型水利施工企業(yè)管理體制應基于弱矩陣管理組織模式搭建，同時以戰(zhàn)略的眼光向項目群管理組織方式發(fā)展方可更進一步[3]。

2.2.2 風險管理

所謂風險管理，是指處理風險的行為或實踐活動，它是全面項目管理的一部分，同時也必須與關鍵的項目實施過程緊密相連。如今對于二級施工企業(yè)，其主營業(yè)務集中在中小型項目上，這類項目往往工程規(guī)模較小、工期較短、工程靜態(tài)總投資較低。因此，在實施過程中將其可能會面臨的主要風險歸納總結為主觀風險、客觀風險，并分別描述如下：

(1)主觀風險：由于施工單位原因造成的風險。忽略水利工程施工組織特點引起的工期風險；忽略安全文明施工帶來的安全風險；施工技術力量薄弱帶來的質量風險。這類風險往往可以通過采用項目管理的組織、管理、技術、經濟等措施，進行合理、有效的規(guī)避。

(2)客觀風險：由于非施工單位原因引起的風險。勘測設計精度不足，特別是地勘精度不足帶來的施工風險；建設征地移民進度不可控帶來的工期風險；將近年來參與的項目管理項目中遇到的這類風險統計見表1。

表1 客觀風險統計表

從表1統計可知，客觀風險已然成為制約中小型施工企業(yè)施工風險中不可忽略的重要一環(huán)，當以上主客觀風險交織在一起時則會直接影響企業(yè)的施工成本，更有甚者會使企業(yè)深陷風險管理困局而進退兩難。

因此，小型水利施工企業(yè)更應該采取科學、有效、直接的管理手段對施工期各種風險加以管控，建議中小型施工企業(yè)在施工階段可考慮采用懷爾德(Wrad)法標準體系進行非確定狀態(tài)下的決策，以關注其能承擔的最大可能的損失，并試圖縮小其最大可能損失[1]。

2.2.3 成本管理

建設工程項目施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程。雖然成本管理是項目管理的一個關鍵性目標，但大多數小型水利施工企業(yè)更重視成本管理的結果，忽略其管理的全過程。成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核的實質是企業(yè)受規(guī)模、技術力量、戰(zhàn)略發(fā)展的限制，本身不具備全過程成本管理的意識和能力，而其目前在做的所謂的成本管理更多的只是記錄數據，而不是分析數據。優(yōu)秀的成本管理是一個體系，它是集成本估算、成本會計、項目現金流、企業(yè)現金流、直接勞動力成本核算、間接費用費率核算、其他成本核算等為一體。

當下的中小型項目往往利潤有限，筆者建議企業(yè)應以編制切合企業(yè)實際的施工定額為起點，逐步建立企業(yè)的管理成本和控制系統(MCCS)，那么才能真正意義上邁出擺脫成本管理困局的第一步[4]。

3 新形勢下的發(fā)展方向

3.1 專業(yè)化發(fā)展之路

新形勢下經過市場第一輪殘酷篩選后留下來的小型水利施工企業(yè)雖然展示出了異于尋常的生存能力，但行業(yè)形勢依舊嚴峻，那么該如何穩(wěn)步向前呢？其生存之道首先應立足于水利行業(yè)，在專業(yè)領域精耕細作、穩(wěn)扎穩(wěn)打，而后逐步輻射相關工民建領域，如市政、交通等，以專業(yè)、全面的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。專業(yè)化發(fā)展的實質其實是企業(yè)更重視行業(yè)基礎施工領域本身，不斷橫向拓展相關業(yè)務以求生存的途徑。

3.2 全過程項目管理

即便小型水利施工企業(yè)已經立足水利、輻射相關工民建領域，但其行業(yè)定位依舊是施工，新形勢下企業(yè)只有擺脫行業(yè)的局限性，向全過程管理發(fā)展方能立于不敗之地。建設工程的全壽命周期簡而言之由DM、PM、FM組成，施工階段僅僅是PM中的一部分，完整的PM過程還應包括設計階段，而設計階段才是整個全過程管理的核心及精髓所在，因為它定義了PM的實質，體現了一個項目該做什么的本質內涵，也只有當明確了該做什么，我們才能知道該如何做。所以小型水利施工企業(yè)要想在新形勢下披荊斬棘，則應從戰(zhàn)略角度培養(yǎng)設計思維、重視設計內涵、打造設計團隊，尊重項目管理的科學性、客觀性、實踐性，真正意義上的做到設計牽頭、施工并舉方為良策。因此，工程建設項目全過程管理的實質是企業(yè)正確認知行業(yè)發(fā)展規(guī)律，縱向開闊視野以求精進的過程[5]。

3.3 全面業(yè)務經理

隨著新形勢下項目規(guī)模的不斷增大、復雜程度的不斷加劇以及集群化的發(fā)展趨勢，項目經理的角色定義也相應發(fā)生了本質的變化。新形勢下我們究竟需要一個什么素質的項目經理不再是一個簡單的精通行業(yè)技術就能做出選擇的問題，而是一個方法、思想、戰(zhàn)略問題，即由單一技術經理向全面業(yè)務經理變化的問題。全面業(yè)務經理意味著其在單一技術經理業(yè)務知識的基礎上，應具備風險管理的能力、具備整合各種管理過程的能力、具備極高的個人綜合素養(yǎng)。故新形勢下的項目經理不僅是將才，更應是帥才，其實質是以人為本，尊重技術、更尊重管理科學、能適應社會及行業(yè)動態(tài)發(fā)展的一種新思維，同時也是全過程項目管理咨詢理念的一種應用[6]。

4 結 語

當下我們小型水利工程施工企業(yè)的決策者們應深入思考新形勢的內涵、正確認知企業(yè)困局，在日趨激烈的競爭環(huán)境下及時轉變發(fā)展思路，可將專業(yè)化發(fā)展、全過程項目管理、培養(yǎng)全面業(yè)務經理作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路的一種新嘗試。