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企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)為了追求規(guī)模效益、分散經(jīng)營風(fēng)險，在企業(yè)發(fā)展過程中以資本或產(chǎn)權(quán)投資為紐帶，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，或通過產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型等手段，逐步達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)組織?；谄湟?guī)模龐大的特征，需要企業(yè)集團(tuán)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理與控制，為實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的保障。因此，深入探討集團(tuán)公司財務(wù)管控體系優(yōu)化策略，對集團(tuán)公司的財務(wù)管控體系建設(shè)具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

一、加強(qiáng)軟件行業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管控體系建設(shè)的重要性

在“十三五”時期，我國軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)加快向網(wǎng)絡(luò)化、平臺化、服務(wù)化、智能化、生態(tài)化演進(jìn)。因此，軟件行業(yè)需要不斷優(yōu)化內(nèi)部管理以適應(yīng)新形勢發(fā)展所帶來的新挑戰(zhàn)、新要求。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，其管理特點(diǎn)是授權(quán)經(jīng)營，集團(tuán)公司要管理好龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模必須進(jìn)行行之有效的財務(wù)管理與控制。加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)能夠有效約束授權(quán)經(jīng)營者的經(jīng)營行為，具有非常重要的作用。一是有利于提高集團(tuán)公司整體財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性，保證財務(wù)信息質(zhì)量，為集團(tuán)公司經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐；二是有利于業(yè)財融合，使財務(wù)控制滲透于集團(tuán)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，從而在規(guī)范各項財務(wù)制度的同時規(guī)范集團(tuán)的經(jīng)營活動，最大限度地整合集團(tuán)資源，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，提高整體風(fēng)險抵抗能力；三是有利于最大限度地利用集團(tuán)資源，協(xié)調(diào)母公司與子公司之間，不同層級之間的關(guān)系，提高集團(tuán)的管理水平和管理能力；四是有利于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過財務(wù)資源的管理、統(tǒng)籌和規(guī)劃，為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實的財務(wù)戰(zhàn)略保障。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)管控體系主要模式分析

以財務(wù)控制權(quán)限為依據(jù)，可將集團(tuán)財務(wù)管控模式分為集權(quán)型模式、分權(quán)型模式和折中型模式。

（一）集權(quán)型模式。集權(quán)型財務(wù)管控模式是指母公司對子公司的財務(wù)決策管理進(jìn)行統(tǒng)一控制，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，子公司的業(yè)務(wù)僅是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，集團(tuán)的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)集中在母公司，各級子公司沒有決策權(quán)，只負(fù)責(zé)母公司決策的具體實施。在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，能實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)資源的合理配置，加強(qiáng)子公司之間的合作，緩解資金分配矛盾，使集團(tuán)富有凝聚力和競爭力，有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，決策權(quán)過度集中于母公司，一旦決策失誤，將給集團(tuán)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）分權(quán)型模式。分權(quán)型財務(wù)管控模式是指子公司擁有足夠的財務(wù)決策權(quán)，母公司僅保留重大財務(wù)決策的決策和審批權(quán)，子公司擁有較大的權(quán)力和資金使用自由，母公司僅作為子公司的股東，不干預(yù)子公司的戰(zhàn)略定位和決策。日常經(jīng)營方面，母公司和子公司的財務(wù)活動和生產(chǎn)經(jīng)營相互獨(dú)立。在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，子公司能對外部環(huán)境的變化及時做出反應(yīng)，積極性高，靈活度強(qiáng)，出現(xiàn)決策失誤時，不會對集團(tuán)的整體利益造成過大影響。但是，在這種模式之下，各級子公司各自為戰(zhàn)，成員企業(yè)的目標(biāo)不一致，難以協(xié)調(diào)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，影響集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）折中型模式。折中型財務(wù)管控模式是集權(quán)型模式和分權(quán)型模式的結(jié)合體。母公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的投融資、高層人事安排等重大決策集中在母公司，對于經(jīng)營計劃和其他決策則由子公司靈活發(fā)揮。折中型財務(wù)管控模式中和了集權(quán)型模式和分權(quán)型模式，避免了權(quán)力的過度集中和過度分散。此種模式的優(yōu)點(diǎn)是集權(quán)模式和分權(quán)模式優(yōu)點(diǎn)的相互體現(xiàn)，有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控職能，充分調(diào)動子公司的積極性。但是，如何把握集權(quán)和分權(quán)的“度”是一大難點(diǎn)。

三、軟件行業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管控常見的問題

我國軟件行業(yè)正處于快速發(fā)展期，管理方面也出現(xiàn)了一些難題，加之部分集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管控意識不足，存在疏于管理、組織松散等現(xiàn)象，導(dǎo)致軟件行業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管控易出現(xiàn)三個方面問題。

（一）會計制度不統(tǒng)一。集團(tuán)公司是基于產(chǎn)權(quán)或資本投資而形成的經(jīng)濟(jì)組織，在其發(fā)展過程中不可避免地產(chǎn)生跨行業(yè)、進(jìn)入新領(lǐng)域等情況，對于集團(tuán)的會計核算產(chǎn)生較大影響，如果集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的核算制度和核算標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致母公司與各級子公司的核算標(biāo)準(zhǔn)不一致。同時，母公司對子公司的考核評價一般與子公司經(jīng)營利潤相掛鉤，從而使得子公司為獲得小集團(tuán)利益而人為調(diào)整財務(wù)信息，導(dǎo)致會計信息失真，財務(wù)造假現(xiàn)象嚴(yán)重，使集團(tuán)的管控能力弱化，不利于集團(tuán)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略定位、決策和實施。

（二）集團(tuán)公司資金管理不完善。集團(tuán)企業(yè)在不斷擴(kuò)展的過程中會遇到自有資金短缺問題，籌資成為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐，籌資方式的不當(dāng)選擇和投資項目的收益不如預(yù)期都將使集團(tuán)面臨經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，影響集團(tuán)的未來發(fā)展。此外，集團(tuán)內(nèi)部如果缺乏完善的預(yù)算管理工作，容易導(dǎo)致資金缺乏科學(xué)的約束和管控，產(chǎn)生資金非法挪用、占用現(xiàn)象，從而在一定程度上給集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。有些集團(tuán)公司的母公司對子公司的資金監(jiān)管不到位，子公司擁有過高的資金支配權(quán)，容易導(dǎo)致子公司背離母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而追求自身收益，集團(tuán)公司沒有對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，不利于集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的降低。

（三）財務(wù)管控方式不科學(xué)。大多軟件集團(tuán)公司規(guī)模大、層級多、財務(wù)管理關(guān)系復(fù)雜，部分集團(tuán)公司存在財務(wù)管控方式不科學(xué)，缺乏統(tǒng)一完善的財務(wù)管控體系，對子公司沒有進(jìn)行科學(xué)合理的財務(wù)評價和監(jiān)督，無法保障集團(tuán)整體財務(wù)活動的合理進(jìn)行，導(dǎo)致母公司的規(guī)劃整合工作缺乏全面完整的信息支撐。集團(tuán)公司整體風(fēng)險治理體系不完善，集團(tuán)公司更多的是針對已有的風(fēng)險進(jìn)行治理，對于潛在的財務(wù)風(fēng)險缺乏防范，風(fēng)險管控工作過于單一，沒有具體風(fēng)險管控的工作計劃。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管控體系建設(shè)的對策建議

（一）統(tǒng)一會計制度。集團(tuán)公司要根據(jù)運(yùn)營實際，結(jié)合國家法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定，制定適用于集團(tuán)的統(tǒng)一財務(wù)制度和會計制度。統(tǒng)一會計制度能實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)資源的整合，促進(jìn)財務(wù)資源在集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)化配置，提高資源的整體利用率；能將集團(tuán)的會計工作納入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理制度中，規(guī)范子公司的經(jīng)濟(jì)行為，避免子公司為了其小集團(tuán)利益而對集團(tuán)整體的財務(wù)工作造成影響。通過真實財務(wù)信息的共享，從而能更加有效地衡量和評價各核算主體的經(jīng)營業(yè)績，進(jìn)而加強(qiáng)各級子公司之間的溝通交流，提高集團(tuán)整體凝聚力。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一管理。集團(tuán)母公司要合理分配資金的支配權(quán)，對子公司的日常資金使用活動要充分發(fā)揮監(jiān)督和組織作用。集團(tuán)母公司可通過委派財務(wù)總監(jiān)等專職人員和加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計等方式，做好對子公司的資金管控工作，促進(jìn)子公司深入貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方針，協(xié)調(diào)好具體經(jīng)營目標(biāo)，有效監(jiān)督子公司的經(jīng)營活動，確保子公司資金的合理使用，進(jìn)而保障集團(tuán)的整體利益。

（三）優(yōu)化財務(wù)管控方式。信息化時代軟件集團(tuán)公司更應(yīng)轉(zhuǎn)變財務(wù)管控理念，不斷創(chuàng)新財務(wù)管控方式，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和人才引進(jìn)，提高財務(wù)人員的創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心，提高集團(tuán)信息化水平，促進(jìn)會計信息的及時有效傳遞，提高財務(wù)管理工作效率，促進(jìn)會計工作由核算向管理轉(zhuǎn)型。此外，通過深化全面預(yù)算管理，在預(yù)算管理目標(biāo)制定過程中，充分了解各級子公司的運(yùn)營狀況、財務(wù)狀況和未來發(fā)展規(guī)劃，不斷優(yōu)化資源配置，引導(dǎo)子公司貫徹落實集團(tuán)整體經(jīng)營理念，提高集團(tuán)的整體實力。

五、A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系建設(shè)的案例分析

（一）A集團(tuán)公司概況。A集團(tuán)公司創(chuàng)立于2001年，是一家為政府部門、事業(yè)單位、社會團(tuán)體及社會公眾提供政府非稅收入管理及互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)軟件產(chǎn)品及服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。截至2018年4月，A集團(tuán)公司下屬5家全資子公司、6家控股子公司和6家參股子公司，現(xiàn)有員工1 200余人，在全國二十多個省設(shè)有省級分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司總部位于福建省福州市，在北京、福建設(shè)有研發(fā)基地，是國家科技部“國家火炬計劃項目”和“創(chuàng)新基金支持項目”承擔(dān)單位，是獲得授牌的福建省公共財政管理軟件工程技術(shù)研究中心、福建省省級企業(yè)技術(shù)中心依托單位。A集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)為軟件產(chǎn)品的開發(fā)、銷售與服務(wù)，軟件產(chǎn)品主要應(yīng)用于在財政票據(jù)、政府非稅收入和政府采購等領(lǐng)域。在財政票據(jù)、政府非稅收入領(lǐng)域，主要面向財政票據(jù)電子化管理、財政電子票據(jù)管理、政府非稅收入管理信息化及公共繳費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，為財政票據(jù)用票單位、各級財政部門提供財政票據(jù)電子化管理及政府非稅收入信息化管理相關(guān)的軟件產(chǎn)品和服務(wù)；在政府采購領(lǐng)域，A集團(tuán)公司主要面向參與政府采購的財政部門、公共資源交易中心、采購人、社會代理機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等相關(guān)主體提供政府采購信息化監(jiān)管和電子交易平臺建設(shè)。

（二）A集團(tuán)公司集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)的具體分析。A集團(tuán)公司現(xiàn)階段的總體戰(zhàn)略是：專注于財政信息化領(lǐng)域，并擴(kuò)展其他政務(wù)服務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)市場，同時緊緊把握當(dāng)今技術(shù)趨勢，不斷向互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用和服務(wù)轉(zhuǎn)型，成為全國領(lǐng)先的“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)”服務(wù)提供商，同時大力布局財政電子票據(jù)、在線繳費(fèi)、政府采購、智慧城市等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)從G端向B端、C端拓展。為實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，整個集團(tuán)公司財務(wù)管控體系的建設(shè)就提到重要議事日程。權(quán)力的分散程度是集團(tuán)企業(yè)的一大難點(diǎn)，權(quán)力的過度集中和權(quán)力的過度分散都將影響集團(tuán)實力的發(fā)揮，不能簡單地對比三種模式的優(yōu)劣，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展實際和戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合的財務(wù)管控模式。A集團(tuán)公司財務(wù)中心及時根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃需要，強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財務(wù)管控體系建設(shè)，采取了折中型財務(wù)管控模式，見下圖。

A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系框架圖

集團(tuán)公司財務(wù)中心在財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，財務(wù)中心的管理部主要負(fù)責(zé)對子公司、控股公司進(jìn)行考核、考評等相關(guān)管理工作以及對集團(tuán)公司全部財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理；規(guī)劃部主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算及信息化（ERP）推進(jìn)工作，重點(diǎn)是根據(jù)總部、子公司及控股公司人員情況、所處地區(qū)、業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)推廣難易程度等綜合因素進(jìn)行全面預(yù)算工作；商務(wù)部主要負(fù)責(zé)合同管理等相關(guān)工作并全程參與合同的擬定、審核、批準(zhǔn)、開票、收款等相關(guān)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是把控與收入相關(guān)的應(yīng)收賬款風(fēng)險；核算部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本費(fèi)用審核、報銷、涉稅事宜協(xié)調(diào)、賬務(wù)處理、匯總報表等相關(guān)業(yè)務(wù)；資金部主要負(fù)責(zé)款項的支付及集團(tuán)公司全部資金的統(tǒng)一調(diào)配并進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作。

A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系具有“三統(tǒng)一”的特點(diǎn)。（1）會計制度統(tǒng)一。在重大的會計政策、會計準(zhǔn)則和會計制度方面，公司總部及全資子公司、控股公司都執(zhí)行統(tǒng)一的制度規(guī)范；控股公司在適當(dāng)范圍內(nèi)可以自行擬定其內(nèi)部財務(wù)管理方面的規(guī)章制度，但這些規(guī)章制度要向集團(tuán)公司財務(wù)中心進(jìn)行報備。（2）財務(wù)會計人員管理統(tǒng)一。集團(tuán)公司及全資子公司的財務(wù)會計人員都由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘用、任命、提升和考核；集團(tuán)總部根據(jù)控股公司規(guī)模大小進(jìn)行財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理的委派，控股公司在普通財務(wù)人員的聘用、任命、提升等重要制度方面執(zhí)行集團(tuán)總部的相關(guān)規(guī)定，涉及財務(wù)人員管理方面非重大的制度可以自行擬定，但相關(guān)制度要向集團(tuán)公司進(jìn)行報備；控股公司財會人員業(yè)務(wù)方面的管理都統(tǒng)一納入到集團(tuán)公司財務(wù)中心。（3）財務(wù)與業(yè)務(wù)統(tǒng)一。“業(yè)財融合”是A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系的重要建設(shè)內(nèi)容，A集團(tuán)公司作為軟件開發(fā)與服務(wù)行業(yè)，研發(fā)投入巨大、技術(shù)服務(wù)和銷售人員的工作流動性較大是兩個較為明顯的特點(diǎn)，A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系通過現(xiàn)代信息技術(shù)手段實現(xiàn)了預(yù)算管理上嚴(yán)格與技術(shù)開發(fā)投入融合、技術(shù)服務(wù)和銷售人員外出差旅費(fèi)用的發(fā)生與財務(wù)報銷完全融合。

（三）A集團(tuán)公司集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)的效果分析。A集團(tuán)公司財務(wù)管控體系執(zhí)行以來，有力地配合了公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的實施，主要取得了以下幾個方面的效果：（1）促進(jìn)業(yè)績提升，助推業(yè)務(wù)拓展?！叭y(tǒng)一”的財務(wù)管控體系有力地促進(jìn)了A集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)績，A集團(tuán)公司2017年度營業(yè)收入30 988多萬元，歸屬于上市公司股東的凈利潤5 400多萬元；分別比2016年增長了80.95%、42.78%。在業(yè)績推動下，公司業(yè)務(wù)得到拓展。公司通過借助“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)”、財政電子票據(jù)、非稅收繳電子化管理政策東風(fēng)，著手打造從財政電子票據(jù)、移動繳費(fèi)、電子財務(wù)檔案、核算軟件全業(yè)務(wù)生態(tài)鏈，同時加強(qiáng)電子票據(jù)在社保、醫(yī)療、教育等行業(yè)深入應(yīng)用服務(wù)。（2）優(yōu)化資金調(diào)配，保障研發(fā)投入。“三統(tǒng)一”的財務(wù)管控體系不斷優(yōu)化A集團(tuán)公司的資金調(diào)配能力，在強(qiáng)大的資金保障下，讓集團(tuán)內(nèi)部各子公司放心投入，加大對創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)培育力度，以及對已有產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)升級和改造，不斷完善產(chǎn)品功能，為客戶提供更多增值服務(wù)，進(jìn)一步拓展主營業(yè)務(wù)行業(yè)應(yīng)用的深度和廣度。（3）實現(xiàn)業(yè)財融合，提升治理水平?！叭y(tǒng)一”的財務(wù)管控體系實現(xiàn)了業(yè)財充分融合，從而有效地推動了公司治理水平的提升，公司法人治理體系和各項規(guī)章制度得到進(jìn)一步的建立健全，提升了經(jīng)營管理效率，降低了公司運(yùn)營成本，確保了企業(yè)監(jiān)督控制工作的有效執(zhí)行，進(jìn)一步保證企業(yè)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。（4）細(xì)化精準(zhǔn)核算，凝聚團(tuán)隊人心?！叭y(tǒng)一”的財務(wù)管控體系更加有效地衡量和評價了各核算主體的經(jīng)營業(yè)績，配以公平、公開、公正的業(yè)績獎勵制度，真正地將人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制結(jié)合起來。有了精準(zhǔn)的財務(wù)核算體系，A集團(tuán)公司不斷完善及創(chuàng)新激勵制度，建立健全了公平的競爭晉升機(jī)制，提升了員工積極性，留住了技術(shù)、銷售及管理的核心骨干人才，極大地提升了公司的凝聚力。

六、結(jié)論

軟件行業(yè)是一個高科技產(chǎn)業(yè)，發(fā)展的道路清晰而曲折。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境中，軟件行業(yè)集團(tuán)公司面臨著日益嚴(yán)峻的競爭壓力，需要不斷提高管理能力和管理水平才能在國際競爭中獲得優(yōu)勢。任何集團(tuán)的經(jīng)營管理均離不開財務(wù)管控的支撐，只有不斷完善集團(tuán)財務(wù)管控工作，才能確保集團(tuán)財務(wù)安全，真正實現(xiàn)集團(tuán)持久健康發(fā)展。