閆穎 游珊珊

1978年，那是中國當(dāng)代歷史上十分關(guān)鍵的一年，從那一年開始，中國開啟了波瀾壯闊的改革開放大幕。在一個(gè)擁有13億人口的大國里，僵化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制日漸瓦解，中國社會(huì)中出現(xiàn)了真正意義上的“企業(yè)家”，他們和他們創(chuàng)辦的企業(yè)的崛起和發(fā)展，使中國用40年的時(shí)間完成了西方一百多年的轉(zhuǎn)變，讓全世界看到了一個(gè)生機(jī)勃勃、日益強(qiáng)大的中國。

而那一年，陳春花剛滿14歲。

出生于廣東而成長(zhǎng)于東北的陳春花，在4年后的1982年考入籍貫所在地的華南工學(xué)院，恰恰近距離地感受和觀察了廣東改革開放后如雨后春筍般出現(xiàn)的中國企業(yè)。濃厚的興趣促使她后來“棄工從文”，先后進(jìn)修哲學(xué)和完成工商管理專業(yè)學(xué)習(xí)，并在此后開啟了長(zhǎng)達(dá)近30年的中國企業(yè)研究。

2016年，陳春花在姚洋老師和楊壯老師的盛情邀請(qǐng)下，加入北京大學(xué)國家發(fā)展研究院，成為BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)。

陳春花并不是一個(gè)只做研究的“純粹”的學(xué)者。她曾分別于2003年和2013年兩次“下海”，擔(dān)任山東六和集團(tuán)總裁和新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?！拔乙?0年為階段做中國企業(yè)的研究，得到研究結(jié)果后，我決定自己去驗(yàn)證?！庇谑?，陳春花的第一次驗(yàn)證就在山東六和集團(tuán)，“空降”到集團(tuán)當(dāng)總裁?！拔覍⑽业难芯砍晒\(yùn)用到企業(yè)中去，令我驚喜的是，這些成果被驗(yàn)證并快速取得了成效?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2022/11/10/qkimagesrehbrehb201812rehb20181211-1-l.jpg"/>

陳春花上任的時(shí)機(jī)并不算好。2003年上半年突發(fā)SARS疫情，2004年又爆發(fā)禽流感，整個(gè)飼料行業(yè)遭遇了嚴(yán)重的危機(jī)。但她的成績(jī)單并沒有受到行業(yè)危機(jī)的影響。2002年，六和銷售額為28億元；她到任第一年，銷售額漲到42億元；到了2004年，銷售額為74億元，銷量超過200萬噸，牢牢占據(jù)了行業(yè)第一的位置。2013年空降后，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)恢復(fù)增長(zhǎng)并完成公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但“功成名就”的陳春花并沒有從此一直走在企業(yè)家的道路上。“我給自己的人生定位就是當(dāng)一個(gè)老師?！奔幢阍谄髽I(yè)當(dāng)總裁期間，陳春花也沒有放棄自己的學(xué)術(shù)研究。也許正因?yàn)檫@份執(zhí)著，她才能夠在學(xué)者和企業(yè)家的身份間自由轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)在擔(dān)任了北大BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)的她依然忙于自己的研究，持續(xù)了近30年的企業(yè)研究已經(jīng)成為陳春花最重要的一張名片。

企業(yè)家人群的出現(xiàn)

“在這代人的記憶中，這個(gè)時(shí)代意味著一個(gè)單純與樂觀的年代，也是一個(gè)創(chuàng)新與超越的時(shí)代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業(yè)和企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)中國的重要意義并非在于它摧毀了一個(gè)舊傳統(tǒng)，而在于它建立一個(gè)新世界……”陳春花教授提到改革開放之前的中國，“企業(yè)家”這一群體尚未存在，1978年開啟的改革開放，使得中國在歷史上首次出現(xiàn)了一個(gè)新人群——“企業(yè)家人群”。

1984年，中央第一次界定了一個(gè)詞，即“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”?！?984年是一個(gè)很特殊的年份，因?yàn)檎窃谶@一年，中國很多的民營(yíng)企業(yè)開始創(chuàng)立，比如華為、聯(lián)想，所以我常常把這個(gè)時(shí)間稱為企業(yè)的元年，就在那個(gè)時(shí)候，我們開始有我們稱之為企業(yè)的概念?！?/p>

1992年之后，中國開始更大膽的更進(jìn)一步的改革開放，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的概念逐漸深入人心。中國企業(yè)真正進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是中國企業(yè)工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的階段?！霸诠I(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的過程中會(huì)誕生出大型的制造企業(yè)。同時(shí)也有中國企業(yè)開始擁有自己的品牌。2004年前后，發(fā)生了中國企業(yè)發(fā)展史上兩件重要的標(biāo)志性事件：一個(gè)是聯(lián)想收購了IBM的PC部分，一個(gè)是TCL收購了法國的湯姆遜?？梢哉f，從那時(shí)開始中國企業(yè)步入國際化階段。”陳春花教授總結(jié)道。

而在最近的十年里，全球化迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開啟了世界的“第三次工業(yè)革命”。在全球化和互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，積累了30多年發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)在全球市場(chǎng)有了“彎道超車”的機(jī)會(huì)，甚至有的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了全球領(lǐng)先的位置，如華為、阿里巴巴、騰訊。

“中國企業(yè)在過去的這40年所創(chuàng)造的奇跡，非常讓人振奮。我很幸運(yùn)可以親身見證和參與這個(gè)過程。是什么力量讓中國的行業(yè)先鋒企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛速成長(zhǎng)并一直保持行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力？1992年我開始著手管理研究，并設(shè)定了一個(gè)30年的研究跨度，即跟蹤30年中國本土企業(yè)，觀察他們的發(fā)展規(guī)律，并研究這個(gè)規(guī)律是否具有普世價(jià)值?！?/p>

1982年到1992年是陳春花追蹤式研究中國企業(yè)的篩選的10年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。“當(dāng)時(shí)，能找到公開資料的企業(yè)有3000多家，我從中篩選出5家，分別是海爾、聯(lián)想、TCL、華為、寶鋼，涵蓋了上市公司、非上市公司；民營(yíng)企業(yè)、國有企業(yè)?！标惔夯ㄓ?jì)劃用30年跟蹤研究，第一個(gè)十年是1992年至2002年。應(yīng)該說，陳春花是幸運(yùn)的，這五家公司不僅走過了第一個(gè)10年，還走過了之后的26年，并分別成為了中國企業(yè)史上風(fēng)起云涌的企業(yè)。陳春花笑稱：“追蹤式研究這5家企業(yè)的時(shí)候，我內(nèi)心其實(shí)一直是緊張的，如果它們走不下來，我的研究就會(huì)中斷?！?/p>

中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)

陳春花是幸運(yùn)的，而這些企業(yè)能夠成為各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，靠的卻絕不僅僅是幸運(yùn)。根據(jù)陳春花的研究，這些企業(yè)成功的背后至少有著四個(gè)極具中國特色的因素。“這四個(gè)因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長(zhǎng)企業(yè)‘從起飛到領(lǐng)航的成長(zhǎng)軌跡?！?/p>

第一個(gè)因素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，陳春花稱他們?yōu)椤坝⑿垲I(lǐng)袖”“。為什么用了這個(gè)詞？因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)剛剛改革開放的早期階段，這些敢為天下先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是需要有強(qiáng)烈的做出犧牲和巨大努力的意愿，愿意為企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步付出努力，不僅僅是賺錢的動(dòng)力，還要有幫助所在的整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步的胸懷?！标惔夯ㄖ赋觥?img src="https://cimg.fx361.com/images/2022/11/10/qkimagesrehbrehb201812rehb20181211-2-l.jpg"/>

事實(shí)也是如此，不甘于做體制內(nèi)小技術(shù)員的柳傳志勇敢辭掉“鐵飯碗”工作，于1984年創(chuàng)辦聯(lián)想，并帶領(lǐng)聯(lián)想成為世界級(jí)PC巨頭；任正非帶領(lǐng)下的華為永遠(yuǎn)有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神，“華為沒有成功，只有成長(zhǎng)”，任正非一直不敢掉以輕心，始終在帶領(lǐng)華為走在轉(zhuǎn)型和不斷創(chuàng)新的道路上；海爾的董事局主席張瑞敏在面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)，不是去抗拒，而是開放地去接受，并迅速帶領(lǐng)海爾從一家傳統(tǒng)的家電制造商成為可以面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

第二個(gè)因素是中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)。“其實(shí)這個(gè)挑戰(zhàn)是比較大的，因?yàn)橹袊钤绲钠髽I(yè)出現(xiàn)在改革開放之后，之前沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)。打開國門后，大量外資和外企進(jìn)入中國，我發(fā)現(xiàn)成功的中國企業(yè)在管理方式上，把中國的國情和西方的經(jīng)驗(yàn)融合的很好。他們非常了解中國本土的價(jià)值理念、行為習(xí)慣、文化習(xí)慣，同時(shí)又非常嚴(yán)格地遵守西方標(biāo)準(zhǔn)，即剛性的流程管理制度。他們基于中國國情，尊重西方的管理科學(xué)，尋找到了自己的管理方式?！标惔夯ǜ杏|特別深的，是華為在20世紀(jì)90年代末引進(jìn)IBM的管理模式時(shí)，進(jìn)行了一次痛徹心扉的改革。在IBM之前，華為就引進(jìn)過德國的管理系統(tǒng)，但是在華為“本地化”以后完全沒有了效果。所以對(duì)于IBM對(duì)華為進(jìn)行的大刀闊斧的改革，任正非的態(tài)度非常謙虛，他不去改變這套模式，而是一定要學(xué)到精髓。經(jīng)過變革，華為上下都有了脫胎換骨的改變，項(xiàng)目流程清晰可查，公司從一個(gè)“量產(chǎn)”型企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)“創(chuàng)新”型企業(yè)。

能夠讓中國企業(yè)成功的另外兩個(gè)因素，陳春花教授分別總結(jié)為渠道驅(qū)動(dòng)和利益共同體。改革開放初期，中國企業(yè)尚未形成自己的品牌影響力，都面臨著來自世界知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)。但領(lǐng)先的這些企業(yè)都沒有受制于品牌影響力不夠的問題，而是努力去賣自己的產(chǎn)品，然后不斷地去接觸顧客?！八晕矣昧艘粋€(gè)詞叫做渠道驅(qū)動(dòng)，而不是品牌驅(qū)動(dòng)”。而利益共同體因素，陳春花認(rèn)為：“體現(xiàn)在實(shí)踐中，就是領(lǐng)先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guān)者的合作。他們會(huì)很好的構(gòu)建包括跟員工、上下游的供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體?！?/p>

中國企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，已經(jīng)形成了自己的發(fā)展模式和經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)踐不僅引來了西方的關(guān)注，也成為他們學(xué)習(xí)和研究的對(duì)象。而對(duì)于廣大的發(fā)展中國家來說，中國企業(yè)的這些經(jīng)驗(yàn)更可以為情況相似的他們提供方案，為全球化時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新提供參考。

“與大象共舞”

在全球化的時(shí)代，如果說發(fā)展，中國企業(yè)能否站到國際舞臺(tái)上，與百年老牌西方企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，則是中國企業(yè)在最后十年最激蕩人心之處。

在陳教授研究的5家中國企業(yè)中，無一例外都經(jīng)歷了國際化的洗禮，都在洗禮中實(shí)現(xiàn)了跨越和重生。華為從1996年開始有步驟地拓展國際市場(chǎng)，最初一直是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到現(xiàn)在成為改變世界通信制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的中國力量；2004年，TCL與法國湯姆遜合資組建的企業(yè)TTE Corporation在深圳正式掛牌運(yùn)營(yíng)，新公司TTE彩電年銷量達(dá)到1850萬臺(tái)，成為全球最大的彩電企業(yè)，這也意味著中國企業(yè)首次有實(shí)力重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖；2004年，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，收購后的聯(lián)想PC產(chǎn)量排名世界第三。

然而，與“大象共舞”并不是簡(jiǎn)單的事情，改變自己的過程更是痛苦的。

2004年聯(lián)想并購IBM的PC部門，使得聯(lián)想有了近距離的機(jī)會(huì)與IBM學(xué)習(xí)并開始了國際化發(fā)展的進(jìn)程。在整合IBM的PC業(yè)務(wù)部門中，聯(lián)想擁有了國際化的團(tuán)隊(duì)、品牌、國際市場(chǎng)的渠道，也經(jīng)歷了因整合帶來的劇痛和沖擊。在這段里程碑式的歷程中，聯(lián)想經(jīng)歷了5年國際化的考驗(yàn)，引進(jìn)空降的國際化團(tuán)隊(duì)未達(dá)效果、中國市場(chǎng)策略在國際市場(chǎng)上的“水土不服”、美國市場(chǎng)消費(fèi)者認(rèn)知的障礙、發(fā)展及盈利的壓力接踵而至。面對(duì)這些沖擊，聯(lián)想沒有退縮，而是更加積極的探索模式，改變自己，并更深刻地理解了中國企業(yè)國際化的路徑和模式：首先要搭建國際化團(tuán)隊(duì)，注重本土人才的成長(zhǎng)；其次要穩(wěn)定重于一切，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于國際文化要快速適應(yīng)及成長(zhǎng)；最后是回歸中國市場(chǎng)，擴(kuò)展全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。

“聯(lián)想能取得今天這樣的成就，經(jīng)歷了一個(gè)虛心學(xué)習(xí)、不斷摸索的過程。從對(duì)國際業(yè)務(wù)并不熟悉的收購者，向收購對(duì)象學(xué)習(xí)國際化，到將中國經(jīng)驗(yàn)通過變通在國際市場(chǎng)上輸出，再到全球整合走出一條國際化新路?！标惤淌谡f，讓我們感到欣慰的是，與“大象共舞”的中國企業(yè)已經(jīng)站在了與國際領(lǐng)先同行相同的競(jìng)爭(zhēng)位置上，甚至有的已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)先的位置。

在自己的《領(lǐng)先之道》一書中，陳春花如此寫道：“如果說由荊棘叢生的荒原構(gòu)成的中國商業(yè)世界，更需要雄心勃勃的夢(mèng)想者和開拓者，那么已經(jīng)站在世界舞臺(tái)上的中國企業(yè)實(shí)踐，更需要肩負(fù)使命的行動(dòng)者與創(chuàng)造者?！备母镩_放后的第一個(gè)40年已落下帷幕，下一個(gè)40年已在向中國企業(yè)招手，在向著中華民族偉大復(fù)興夢(mèng)進(jìn)發(fā)的路上，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主體的企業(yè)一定會(huì)引領(lǐng)新的歷史大變革。