上官洲鑫

摘 要：ERP系統(tǒng)是由不同模塊組成的信息管理系統(tǒng)，有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的整合以及管理的優(yōu)化。本文結(jié)合某公司管理的實際情況，概況介紹ERP系統(tǒng)供應(yīng)鏈模塊的實現(xiàn)方案。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；供應(yīng)鏈

1 項目提出背景及建設(shè)必要性及目標

某公司是集研發(fā)、咨詢、設(shè)計、采購、施工于一體的EPC工程公司。隨著該公司的快速發(fā)展，該公司核心的供應(yīng)鏈管理水平已不能滿足其管理要求，具體情況主要如下：

1）EPC項目現(xiàn)場物資庫管理不覆蓋、物資管理缺失。

2）庫存管理流于形式，職責未完全清晰，實物庫存業(yè)務(wù)信息傳遞不及時，信息不對稱，往往通過財務(wù)結(jié)算倒逼業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)；

3）現(xiàn)有的物資庫清單設(shè)置規(guī)則不合理，缺少要素，名稱不統(tǒng)一，導(dǎo)致同一物資在供應(yīng)鏈各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)名稱也不一致，物資管理不精細、不規(guī)范。

4）供應(yīng)鏈管理軟件較多，不同部門使用不同系統(tǒng)，每個系統(tǒng)各自獨立存在，重復(fù)登記管理要素。供應(yīng)鏈管理的多個環(huán)節(jié)分散在各個系統(tǒng)，形成多個“信息孤島”，業(yè)務(wù)信息不能互通共享，增加管理成本。

綜上所述，該公司著手系統(tǒng)性、統(tǒng)籌開展供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息化建設(shè)工作，將公司所有供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)裝入系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)從采購、合同、入庫、結(jié)算、出庫、存貨成本核算全流程閉環(huán)管理，達到管理要求。

2 工作總體推進思路及項目實施計劃

2.1.總體目標及原則。

（1）業(yè)務(wù)項目全覆蓋，業(yè)務(wù)鏈條全覆蓋。主要解決該公司實物管理水平較為薄弱，管理流于形式，缺乏過程控制的問題，實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)控制的存貨管理總體目標；

（2）使該公司管理活動符合財務(wù)管理對風險控制的要求，以財務(wù)管理要求制定系統(tǒng)管理規(guī)則，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)直接采集，可跨模塊聯(lián)查要求；

（3）以供應(yīng)鏈模塊系統(tǒng)標準業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)，開展ERP供應(yīng)鏈信息化項目建設(shè)。

2.2.統(tǒng)籌資源、分步開展。

結(jié)合該公司實際管理情況以及日常工作的要求，（1）按業(yè)務(wù)管理需要的輕重緩急，統(tǒng)籌資源，優(yōu)先解決業(yè)務(wù)覆蓋問題，管理流于形式問題，再開展管理提升細化問題；（2）滿足基本管理要求后，優(yōu)先實現(xiàn)系統(tǒng)整體上線運行，后期分步優(yōu)化，系統(tǒng)串聯(lián)。（3）系統(tǒng)性推進供應(yīng)鏈系統(tǒng)上線工作；

2.3.業(yè)務(wù)流程梳理。

（1）組織相關(guān)部對業(yè)務(wù)流程及需求研討，確定框架和項目實施范圍，形成該公司《一級業(yè)務(wù)流程框架圖》，《一級業(yè)務(wù)流程圖》是該公司業(yè)務(wù)管理需求和確認項目工作范圍的基礎(chǔ)。

（2）在《一級業(yè)務(wù)流程圖》基礎(chǔ)上，細化流程、明確流程節(jié)點崗位人員和職責、確定業(yè)務(wù)單據(jù)及單據(jù)字段，形成項目實施的《二級業(yè)務(wù)流程圖》，進一步明確職責，全面梳理和固化業(yè)務(wù)流程。

2.4.財務(wù)信息初始化

（1）明確進一步明確物料庫管理職責，統(tǒng)一物料編碼規(guī)則、規(guī)格要素命名規(guī)則；

（2）以歷史已使用物資為編制原則，依據(jù)新規(guī)則修改，并補全規(guī)格要素，整理形成公司新物料數(shù)據(jù)庫；

（3）將現(xiàn)有庫存物資按ERP編碼規(guī)則修改后，分部門入公司物料庫，完成初始化數(shù)據(jù)錄入工作。

（4）財務(wù)封賬后，組織相關(guān)部門完成系統(tǒng)物資清單與實物的清點。

3 供應(yīng)鏈管理模塊使用預(yù)期

3.1、業(yè)務(wù)項目全覆蓋、業(yè)務(wù)鏈條全覆蓋

業(yè)務(wù)項目覆蓋包括該公司EPC項目及日常運轉(zhuǎn)所需設(shè)備、原材料等物資的庫存管理業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)鏈條全覆蓋包括采購申請、采購訂單、采購合同、物資采購、驗收入庫、倉儲保管、物資調(diào)撥、委托加工、生產(chǎn)領(lǐng)用、銷售出庫等業(yè)務(wù)場景。

3.2、細化管理顆粒度，強化過程管理

提升該公司實物管理水平，去管理流于形式問題，明確物料編碼規(guī)則，結(jié)合歷史使用物資情況新建物料庫，統(tǒng)一物資顆粒度，細化管理，業(yè)務(wù)庫存聯(lián)動管理，強化過程管理。動態(tài)管理各類物資，系統(tǒng)隨時輸出全面的庫存臺賬，并與實物賬核對，及時發(fā)現(xiàn)存貨管理問題；通過互聯(lián)網(wǎng)訪問系統(tǒng)，實現(xiàn)總承包項目現(xiàn)場庫存管理，實時掌握現(xiàn)場庫存情況，分析現(xiàn)場物資使用、留存情況；通過委外加工功能，實時掌握在各外協(xié)廠家進行加工的材料狀況；通過系統(tǒng)進行存貨庫齡管理，及時排查存貨潛虧風險等。

3.3、串聯(lián)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)庫存閉環(huán)管理

初步實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模塊與合同管理模塊的集成，徹底消除供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)各類“信息孤島”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)從采購、合同、入庫、結(jié)算、出庫、存貨成本核算全流程閉環(huán)管理，聯(lián)動庫存管理各環(huán)節(jié)，及時掌握存貨調(diào)撥及存放情況等，建立共享信息平臺，為公司發(fā)展提供更為有效決策依據(jù)。

3.4、梳理和固化業(yè)務(wù)流程，夯實管理基礎(chǔ)

通過開展兩級業(yè)務(wù)流程建設(shè)，細化流程到部門、崗位、把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)點，全面梳理和固化庫存管理業(yè)務(wù)流程，厘清相關(guān)部門職責，消除庫存管理中的各風險點，夯實管理基礎(chǔ)。

4 項目實施風險

（1）目前該公司EPC項目現(xiàn)場管理，物料出入庫管理比較粗放，并且沒有使用系統(tǒng)管理，手工管理方式，處理起來比較隨意不規(guī)范，后期系統(tǒng)應(yīng)用需嚴格按照系統(tǒng)設(shè)定的流程辦理物料出入庫。

（2）部門職責分工不清，導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)按標準化流程執(zhí)行存在爭議。

（3）財務(wù)核算和業(yè)務(wù)都是相對孤立使用，供應(yīng)鏈管理模塊實施后，會實現(xiàn)業(yè)務(wù)從采購、合同、入庫、結(jié)算、出庫、存貨成本核算全流程閉環(huán)管理，并且實現(xiàn)物資、合同、財務(wù)大閉環(huán)，這就對各業(yè)務(wù)部門管理上有較高要求，必須嚴格按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行后，才能完成財務(wù)結(jié)算工作，存在業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)上聯(lián)動風險。

5 結(jié)論

通過梳理企業(yè)實際的業(yè)務(wù)流程，ERP庫存管理模塊可以有效的通過信息系統(tǒng)全面覆蓋供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)項目及業(yè)務(wù)鏈條，規(guī)范固化相關(guān)管理流程，消除供應(yīng)鏈管理中存在的問題及風險，提升該公司管理及信息化水平。