王瑞紅

隨著金融行業(yè)轉(zhuǎn)型的逐步深入，目前金融牌照齊全、海量金融數(shù)據(jù)、資金實(shí)力強(qiáng)大等實(shí)力銀行開始紛紛與互聯(lián)網(wǎng)思維相融合，這些銀行正逐步成長(zhǎng)為金融+互聯(lián)網(wǎng)的智能化零售銀行，其獨(dú)有的綜合金融和金融科技優(yōu)勢(shì)將助力銀行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新一輪爆發(fā)期。一方面，銀行業(yè)皆認(rèn)可“得零售者得天下”，大力布局零售轉(zhuǎn)型；另一方面，金融科技正成為銀行零售轉(zhuǎn)型的有力抓手，使兩者相得益彰。在此背景下，隨著轉(zhuǎn)型的逐步深入，一批新一代“零售銀行”開始崛起。其中，能同時(shí)將金融和互聯(lián)網(wǎng)兩張牌打好，并噴薄而出的“智能化零售銀行”模式，更是成為行業(yè)發(fā)展中值得借鑒的模式。

為補(bǔ)短板銀行開始實(shí)施零售轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略

近年來，在整體經(jīng)濟(jì)下行、宏觀去杠桿和監(jiān)管肅清等多重壓力下，力求觸底反彈的中國(guó)銀行業(yè)，幾乎無一例外的都在進(jìn)行艱難的行業(yè)轉(zhuǎn)型，盡管行之不易，但已經(jīng)開始漸露曙光。作為全球最負(fù)盛名的金融機(jī)構(gòu)之一，高盛也在近年來加快了擁抱“金融科技”的步伐。再來看中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)，盡管步子邁的不如高盛那么大，但今年有些機(jī)構(gòu)也有了明顯的轉(zhuǎn)變。不管是五大行牽手百度、阿里、騰訊、京東、蘇寧，還是一些股份行加大科技投入、甚至轉(zhuǎn)型科技公司；不管是在業(yè)務(wù)、技術(shù)層面，還是在組織架構(gòu)、人員構(gòu)成上，這些商業(yè)銀行都開始了前所未有的“大動(dòng)作”。而用“大動(dòng)作”來形容，或許是描述當(dāng)下中國(guó)銀行業(yè)所處發(fā)展時(shí)點(diǎn)的一個(gè)最好形容詞。

從目前筆者對(duì)銀行業(yè)整體情況觀察看，無論是國(guó)有大行，還是股份制銀行、城商行，自上而下，幾乎多將大零售和金融科技作為這兩年的主要轉(zhuǎn)型方向。從數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，銀行業(yè)似乎已經(jīng)告別最艱難的歲月：2017年，41家上市銀行全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)比2016年度增長(zhǎng)5.1%，實(shí)現(xiàn)了1.42個(gè)百分點(diǎn)的上升。不僅如此，在取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，上市銀行的不良率也從2016年末的1.65%下降至1.55%。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)尚未迎來實(shí)際拐點(diǎn)的當(dāng)下，這樣的成就取得，實(shí)屬不易。

不過，隨著經(jīng)濟(jì)周期步入下行通道，弱化經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)增速目標(biāo)，金融監(jiān)管加強(qiáng)，管住貨幣和信貸總閘口等因素一起襲來，意味著以往靠規(guī)?？焖贁U(kuò)張獲得盈利、業(yè)務(wù)對(duì)象首選對(duì)公客戶的商業(yè)銀行模式已難為繼，銀行傳統(tǒng)資本密集型經(jīng)營(yíng)方式在新時(shí)代已步履維艱。更嚴(yán)重的是，一系列新興科技在商業(yè)和金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，對(duì)依靠信息不對(duì)稱和價(jià)值時(shí)空錯(cuò)位盈利的銀行業(yè)根基，更造成根本挑戰(zhàn)。鑒于此，過去幾年來，可以陸續(xù)看到不少眼光前瞻、戰(zhàn)略布局卡位較前的銀行，均在積極謀求結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，而向零售銀行轉(zhuǎn)型，成為未來發(fā)展的長(zhǎng)期趨勢(shì)。

分析這背后的原因可以看出，首先，目前銀行負(fù)債成本高企，易上難下，此種情況下，銀行零售存款變得彌足珍貴；其次，在負(fù)債成本高企的背景下，銀行只有尋覓高收益資產(chǎn)才能與之匹配。除大行外，其他銀行以其成本難以支持做對(duì)公業(yè)務(wù)，零售成為轉(zhuǎn)型方向；更重要的是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)轉(zhuǎn)型，居民消費(fèi)的興起將是大勢(shì)所趨，銀行消費(fèi)信貸、信用卡，乃至投資理財(cái)均具廣闊發(fā)展空間；第四，從技術(shù)上來講，大數(shù)據(jù)和金融科技的發(fā)展，使得以往難以批量化的零售業(yè)務(wù)得以大規(guī)模批量進(jìn)行，加之大數(shù)據(jù)信息的收集整理，極大改善了銀行零售方面的風(fēng)控。

零售銀行業(yè)務(wù)是獨(dú)樹一幟的新零售模式

作為銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，零售銀行業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，依托高科技手段，向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)不是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)稱，而是許多業(yè)務(wù)的總稱。它有著廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既可以是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，也可以是新業(yè)務(wù)；既可以是資產(chǎn)業(yè)務(wù)，也可以是負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，還可以是網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等等業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍相當(dāng)廣泛，它涉及到商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)（表外業(yè)務(wù)）各個(gè)領(lǐng)域。

從負(fù)債業(yè)務(wù)看，主要有：個(gè)人支票帳戶——活期存款、定期存款、儲(chǔ)蓄存款、信用卡存款、金融債券、大額可轉(zhuǎn)讓定期存單；從資產(chǎn)業(yè)務(wù)看，主要有：消費(fèi)者信貸（包括汽車貸款、住房貸款、耐用消費(fèi)品貸款等）、信用卡融資或透支等；從中間業(yè)務(wù)看（較多），主要有：個(gè)人匯兌結(jié)算、個(gè)人信托、個(gè)人租賃、個(gè)人保管箱、個(gè)人票據(jù)托收、代理支付、個(gè)人咨詢及理財(cái)業(yè)務(wù)、個(gè)人外匯買賣及外幣兌換業(yè)務(wù)等。

對(duì)較為成功的平安銀行新零售模式加以分析可見，模式特點(diǎn)之一是戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型態(tài)度堅(jiān)決，定位明確。2016年下半年，平安銀行迎來新一屆董事會(huì)；隨即，新的高管團(tuán)隊(duì)提出“科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精”的戰(zhàn)略方針，拉開了向零售全面轉(zhuǎn)型的大幕，并堅(jiān)定推進(jìn)轉(zhuǎn)型；2017年股東大會(huì)上，平安銀行又明確提出打造領(lǐng)先的智能化零售銀行，向零售銀行全面轉(zhuǎn)型，對(duì)公和同業(yè)協(xié)同發(fā)展。

特點(diǎn)之二是零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)成熟。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役，首先是信用卡、汽車金融、新一貸（消費(fèi)金融）三大零售產(chǎn)品尖兵“三箭齊發(fā)”。之所以如此布局，自然有其深意。比如，信用卡可快速獲取客戶流量并建立，協(xié)同銀行零售打造賬戶能力；新一貸可抓住消費(fèi)金融市場(chǎng)快速發(fā)展機(jī)遇，通過差異化地富?！吧罡焙椭挟a(chǎn)下沉，服務(wù)更廣闊的客群；汽融貸則可繼續(xù)在汽車金融領(lǐng)域保持先優(yōu)勢(shì)。從數(shù)據(jù)看，三大產(chǎn)品尖兵推動(dòng)了平安銀行零售資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)，目前，零售營(yíng)收利潤(rùn)占全行比分別提升至44%及68%。

特點(diǎn)之三是加大對(duì)集團(tuán)資源的挖掘和利用，充分發(fā)揮集團(tuán)的客群優(yōu)勢(shì)和綜合金融優(yōu)勢(shì)。從模式看，平安銀行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)中最直接、也最富成效的一點(diǎn)，是從以往的“坐金山”到現(xiàn)在的“挖金山”。由于與集團(tuán)的聯(lián)動(dòng)大大加強(qiáng)，平安銀行各項(xiàng)零售業(yè)務(wù)借助集團(tuán)的營(yíng)銷渠道迅速突破，來自集團(tuán)綜合化貢獻(xiàn)占比達(dá)到40%～50%。由此可見，銀行轉(zhuǎn)型不只靠戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，還得靠執(zhí)行力。引人注意的是，在此次向零售轉(zhuǎn)型中，平安銀行的執(zhí)行強(qiáng)度和效率遠(yuǎn)勝以往，增量資源幾乎100%投入零售業(yè)務(wù)。圍繞零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方針，他們制定了零售“1—2—3—4”落地實(shí)施路徑并堅(jiān)定執(zhí)行，由此使得零售轉(zhuǎn)型成果十分明顯。

對(duì)客戶群深耕型應(yīng)是零售銀行發(fā)展方向

時(shí)下在經(jīng)營(yíng)上對(duì)客戶的深耕，其實(shí)不只是銀行，我們?cè)趪?guó)內(nèi)有這樣的感覺，比如在支付寶上做很多金融的事情，我們慢慢感受到不僅是銀行的樣子，而在業(yè)界在全球也有已經(jīng)非常成熟的例子。比如日本的樂天，它有電商、旅游、電子書、電子貨幣、網(wǎng)絡(luò)券商、人壽保險(xiǎn)，而且還有棒球隊(duì)，也有電器運(yùn)營(yíng)，用一個(gè)積分計(jì)劃和信用卡支付，把所有環(huán)節(jié)全部打通之后，一個(gè)客戶在整個(gè)樂天集團(tuán)里面，在自己吃喝玩樂很多方面都可以享受到非常好的服務(wù)和優(yōu)惠。他們的金融業(yè)務(wù)做的好，反過來刺激其他非金融業(yè)務(wù)，非金融業(yè)務(wù)騰飛了反哺金融業(yè)務(wù)形成一個(gè)良性循環(huán)。這不僅是銀行的例子，一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)打造出來的金融和非金融服務(wù)的整合，我們會(huì)在2020年看到更多。

在馬來西亞就有一個(gè)叫Mach的零售銀行，他們定位的客群非常精準(zhǔn)，就是面向85后服務(wù)的特色，并且高度重視為這樣一個(gè)客戶群的服務(wù)定制。他們?cè)诮?jīng)營(yíng)中突出了兩點(diǎn)，第一種服務(wù)模式是線上定制。他們的基本產(chǎn)品和流程非常簡(jiǎn)單，在服務(wù)時(shí)都是放在網(wǎng)銀和手機(jī)銀行上完成，而且產(chǎn)品是根據(jù)這個(gè)客群自己的特點(diǎn)。比如說有非常好的車貸，幫他們完成夢(mèng)想，給他們做儲(chǔ)蓄產(chǎn)品的時(shí)候也不是簡(jiǎn)單開一個(gè)存折，而是在他們的網(wǎng)銀上設(shè)定今天存款的目標(biāo)，或者到馬爾代夫需要多少錢，打開網(wǎng)銀，應(yīng)用就會(huì)告訴你離自己的夢(mèng)想又近了一步。

第二種服務(wù)是管自己的存款產(chǎn)品叫夢(mèng)想罐服務(wù)。這種服務(wù)也是為客戶群量身定制的。他們?cè)诰€下的網(wǎng)點(diǎn)，是專署為這些客戶群定制的旗艦店，客戶走進(jìn)這些旗艦店，會(huì)認(rèn)為這是蘋果的體驗(yàn)店，根本不像銀行。由于他們不做現(xiàn)金，不做交易，主要是品牌的體驗(yàn)，讓客戶感受到這家銀行的不同，所以這就是一家零售銀行為客戶群定制特色服務(wù)的體現(xiàn)。為了加速讓金融科技落地，據(jù)了解，平安銀行也組建了一個(gè)多達(dá)2100人的零售專屬IT團(tuán)隊(duì)。有了專業(yè)、實(shí)干、有凝聚力的核心團(tuán)隊(duì)，銀行的零售轉(zhuǎn)型就有了強(qiáng)勁的火車頭。

近幾年，銀行業(yè)經(jīng)過借助科技力量的快速推進(jìn)，擁抱人工智能、生物識(shí)別、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等前沿科技，部分已邁入智能化零售銀行階段，構(gòu)筑起以客戶為中心，甚至還打造出了融合銀行APP和零售智能新門店，呈現(xiàn)“綜合化、場(chǎng)景化、智能化、個(gè)性化”特征的金融新零售模式，即“金融+互聯(lián)網(wǎng)”的智能化零售銀行。銀行做零售業(yè)務(wù)的思路，不只是追求增加新客戶，更是全面挖掘存量客戶的需求，為客戶提供出綜合化、場(chǎng)景化、智能化、個(gè)性化服務(wù)的同時(shí)，也讓銀行更懂客戶。