約翰·安東納基斯 瑪麗卡·芬利 蘇·利希蒂 王晨

佳娜站在講臺(tái)上，望著準(zhǔn)備聽(tīng)她講新計(jì)劃的幾百名同事，手心出汗；比爾走進(jìn)會(huì)議室，準(zhǔn)備鼓勵(lì)因新產(chǎn)品失敗而情緒低落的團(tuán)隊(duì)，給予他們急需的指引；羅賓即將與一名能力很強(qiáng)但表現(xiàn)不佳的下屬談話(huà)，爭(zhēng)取把他拉回正軌。

我們都曾有過(guò)類(lèi)似處境。這時(shí)，我們需要人格魅力：以清晰、智慧和鼓舞人心的話(huà)語(yǔ)，吸引并激勵(lì)他人的能力。如何習(xí)得人格魅力？很多人認(rèn)為這是學(xué)不來(lái)的，他們覺(jué)得人格魅力是天生的，就像外向的人天生就善于表達(dá)和勸說(shuō)。無(wú)論如何，像丘吉爾這樣的人，不是能教出來(lái)的。

我們同意最后一句話(huà)，但不同意前面的觀點(diǎn)。人格魅力不全是天生的，而是一項(xiàng)可以學(xué)習(xí)的技能；或者說(shuō)，它是一套古已有之的實(shí)踐技巧。我們?cè)趯?shí)驗(yàn)室和現(xiàn)實(shí)情境中對(duì)管理者的研究顯示，通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)魅力策略”（CLT）的訓(xùn)練，任何人都可以看起來(lái)更具影響力、更可信賴(lài)、更有“領(lǐng)導(dǎo)范”。

什么是人格魅力

人格魅力的根源，在于價(jià)值觀和情感，它是亞里士多德所說(shuō)的理性、人品和情感三者結(jié)合所產(chǎn)生的影響力。也就是說(shuō)，為了說(shuō)服他人，你必須運(yùn)用強(qiáng)有力的、合理的修辭，建立個(gè)人信用和道德信譽(yù)，并激發(fā)聽(tīng)眾的感受和熱情。領(lǐng)導(dǎo)者如果把這3件事做好，就能激發(fā)追隨者的希望和理想，給予他們使命感，并激勵(lì)他們完成偉大的事業(yè)。

幾項(xiàng)大規(guī)模的研究顯示，在交易式和工具式領(lǐng)導(dǎo)方式之外，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者還能利用人格魅力達(dá)成目標(biāo)。

我們的研究總結(jié)了12項(xiàng)核心CLT，其中有9項(xiàng)和語(yǔ)言相關(guān)：隱喻、明喻、類(lèi)比；故事和逸聞；對(duì)比；修辭疑問(wèn)；3個(gè)一組列舉；表達(dá)道德信念；迎合群體情緒；制定高目標(biāo)；傳達(dá)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。此外還有3項(xiàng)非語(yǔ)言CLT：聲音變化、面部表情和手勢(shì)。

我們?cè)谘芯亢蛯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這些策略的領(lǐng)導(dǎo)者，可以用一個(gè)愿景將追隨者凝聚起來(lái)，其效果令其他人望塵莫及。在過(guò)去10次美國(guó)總統(tǒng)選舉中的8次，使用語(yǔ)言CLT的候選人獲勝概率更高。我們?cè)u(píng)估了一般意義上的演講技巧，如文稿結(jié)構(gòu)、吐字清晰度、語(yǔ)言易懂性、語(yǔ)速、演講者放松度等，將其影響與CLT做比較，發(fā)現(xiàn)后者對(duì)聽(tīng)眾判斷演講者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、能力和可信任度，有更大的作用。

我們向管理者教授CLT的方法是：首先簡(jiǎn)要介紹相關(guān)概念，之后展示新聞和電影片段中的例子，內(nèi)容涵蓋商業(yè)、體育和政治等領(lǐng)域。接下來(lái)管理者嘗試這些策略，并通過(guò)錄制視頻以及在同事面前或自己獨(dú)處時(shí)反復(fù)練習(xí)。一組來(lái)自歐洲的中層管理者（平均年齡35歲）在我們的培訓(xùn)中進(jìn)行了這類(lèi)練習(xí)，他們?cè)谘葜v中使用CLT的次數(shù)是原來(lái)的近兩倍。結(jié)果，觀察者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)能力的打分平均上升了約60%。培訓(xùn)結(jié)束后，他們已準(zhǔn)備好將這些策略應(yīng)用于工作中。另一組來(lái)自瑞士一家大型企業(yè)的高管（平均年齡42歲）情況與此相似?？傮w來(lái)看，65%接受過(guò)CLT培訓(xùn)的管理者得到的領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)分高于平均值，而只有35%未接受培訓(xùn)者得分高于平均值。

下面，我們具體介紹領(lǐng)導(dǎo)魅力策略。

聯(lián)系、比較、對(duì)比

有魅力的講話(huà)者能讓聽(tīng)眾理解其所講內(nèi)容，引起共鳴并長(zhǎng)久地記住。隱喻、明喻和類(lèi)比是很有效的手段。馬丁·路德·金就是比喻的大師。例如，在題為《我有一個(gè)夢(mèng)想》的演講中，他將美國(guó)憲法比喻為“銀行本票”，保證所有公民享有不可讓渡的生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利。但他又指出，美國(guó)只給了黑人公民一張“空頭支票”，上面蓋著“資金不足”的戳又退了回來(lái)。每個(gè)人都知道收到空頭支票是什么意思，所以這個(gè)信息清楚明了，常駐人心。

比喻在職場(chǎng)情境中也很有效。喬是我們培訓(xùn)過(guò)的一位管理者，在團(tuán)隊(duì)面臨緊急遷址時(shí)，他用了一個(gè)比喻來(lái)爭(zhēng)取大家的支持。他的開(kāi)場(chǎng)白是這樣的：“當(dāng)我從董事會(huì)聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，感覺(jué)像是聽(tīng)到了期待已久的懷孕消息。不同的是，我們有4個(gè)月而非9個(gè)月來(lái)準(zhǔn)備。”團(tuán)隊(duì)成員馬上明白，雖然這次變化短期內(nèi)會(huì)帶來(lái)不適，但最終結(jié)果會(huì)是積極的。

故事和傳聞能讓所講內(nèi)容更有吸引力，并拉近聽(tīng)眾與講話(huà)者的距離。即便是沒(méi)有講故事天賦的人，也能很有說(shuō)服力地運(yùn)用這一策略。例如，比爾·蓋茨在哈佛大學(xué)的一次演講中，敦促畢業(yè)生更全面地思考自身的責(zé)任：“我母親……一直在教育我為他人多做事情。在我婚禮前的幾天，她為我們主持了一場(chǎng)活動(dòng)，并讀了她寫(xiě)給梅琳達(dá)的一封信，內(nèi)容是關(guān)于婚姻的。我母親當(dāng)時(shí)的癌癥病情已經(jīng)很?chē)?yán)重了，但她又抓住了一次表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)。在信的結(jié)尾她引用了一句古訓(xùn)：‘得天獨(dú)厚者，須替天行善道。”

對(duì)比是一項(xiàng)重要的CLT，因?yàn)樗诤狭死硇耘c激情，通過(guò)與反面觀點(diǎn)做對(duì)照，可以戲劇性地強(qiáng)調(diào)你的立場(chǎng)。一個(gè)著名的例子是約翰·肯尼迪的“不要問(wèn)國(guó)家能為你做什么，要問(wèn)你能為國(guó)家做什么”。從我們的經(jīng)驗(yàn)看，對(duì)比是最容易學(xué)習(xí)和使用的策略之一，但這一策略也未能得到充分利用。

再舉一個(gè)新近接受CLT培訓(xùn)的管理者的例子。吉勒是一家企業(yè)的高級(jí)副總裁，一位下屬管理的團(tuán)隊(duì)毫無(wú)活力，對(duì)此他說(shuō)：“我的感覺(jué)是，眼下需要的是進(jìn)攻，而你過(guò)于專(zhuān)注防守?！保ㄟ@同時(shí)也是比喻）

引起注意，提煉觀點(diǎn)

你可能覺(jué)得修辭疑問(wèn)已經(jīng)被用濫了，但有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者仍經(jīng)常使用這一策略，以引起聽(tīng)眾的注意。再次以馬丁·路德·金為例，他曾在演講中說(shuō)：“有人問(wèn)民權(quán)運(yùn)動(dòng)的斗士：‘你們什么時(shí)候才會(huì)滿(mǎn)足？”然后他告訴聽(tīng)眾，被壓迫的人民永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足。The Body Shop的創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克，曾連用3個(gè)修辭疑問(wèn)句來(lái)解釋她發(fā)起社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)的動(dòng)機(jī)，她說(shuō)：“我的想法非常簡(jiǎn)單：怎樣讓商業(yè)行善？如何在社區(qū)中培植這種善？如何讓社區(qū)成為商業(yè)的社會(huì)使命？”

這項(xiàng)策略在私下談話(huà)中同樣適用。例如，參與我們研究的一位管理者米卡，有效激勵(lì)了表現(xiàn)不佳的下屬。她說(shuō)：“那么，從這里出去后你想怎么辦？是回到辦公室自怨自艾，還是展示你的能力？”IT高管弗蘭克也使用了修辭疑問(wèn)技巧（同時(shí)也是比喻），來(lái)拒絕給他設(shè)定的不切實(shí)際的目標(biāo)：“你怎么能讓我在飛行途中給飛機(jī)換引擎？”

3個(gè)一組列舉也是一種傳統(tǒng)的說(shuō)服技巧，它能夠提煉關(guān)鍵信息。為什么是3個(gè)？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人只能記住3件事，3能夠證明某個(gè)規(guī)律，3能帶來(lái)某種完整感。運(yùn)用這種策略時(shí)，你可以明確地表達(dá)出來(lái)，如“要想恢復(fù)贏利，我們需要做3件事”；或者也可以不那么明顯地表示。

塞爾吉是一位中層管理者，他在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上列舉的3件事如下：“我們有市場(chǎng)上最好的產(chǎn)品，我們有最好的團(tuán)隊(duì)，但我們沒(méi)有完成銷(xiāo)售目標(biāo)?！币患抑圃鞓I(yè)公司的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人卡琳對(duì)員工講話(huà)時(shí)說(shuō)：“我們可以通過(guò)3個(gè)步驟扭轉(zhuǎn)不利局面：首先，我們總結(jié)過(guò)去哪里做得對(duì)；其次，我們分析哪里做錯(cuò)了；最后，我們要拿出行動(dòng)方案，說(shuō)服董事會(huì)投入資源，讓我們下次做對(duì)。”

顯示正直、權(quán)威和激情

表達(dá)道德信念和迎合群體情緒（即便是負(fù)面情緒），能向聽(tīng)眾展示你的性格，引起共鳴和認(rèn)可，從而建立威信。在“二戰(zhàn)”勝利日演講中，丘吉爾完美地捕捉到了國(guó)民的感受，并表達(dá)出光榮、勇氣和同情。他說(shuō)：“這是你們的時(shí)刻。這不是任何黨派或階級(jí)的勝利，這是偉大的不列顛民族全體的勝利。在這個(gè)古老的島嶼上，我們是第一批拔劍反對(duì)暴政的人……我們孤獨(dú)地站在這里，燈火熄滅，炸彈落下。但在這個(gè)國(guó)家，沒(méi)有一個(gè)男人、女人或孩子想過(guò)要退出戰(zhàn)斗……現(xiàn)在我們從殊死戰(zhàn)斗中歸來(lái)，殘暴的敵人已被制服，正等待著我們的審判和我們的仁慈?！?/p>

另一個(gè)表達(dá)道德信念（以及運(yùn)用其他CLT）的好例子，來(lái)自一家推動(dòng)供應(yīng)鏈變革的非政府組織的管理者蒂娜，她說(shuō)：“誰(shuí)會(huì)為我們物流體系留下的一片狼藉買(mǎi)單？受影響的不會(huì)是我們的金主，而是我們本應(yīng)養(yǎng)育的孩子。這些孩子不得不再一次饑腸轆轆地入睡，甚至可能撐不過(guò)這一夜。這不只是浪費(fèi)錢(qián)的問(wèn)題，出現(xiàn)這種狀況是不對(duì)的，尤其是考慮到解決方案如此簡(jiǎn)單。”

IT高級(jí)總監(jiān)拉米在接受CLT培訓(xùn)后，很好地處理了團(tuán)隊(duì)心灰意冷的情緒：“我知道你們的心情，我們都覺(jué)得失望、沒(méi)奔頭。你們中的一些人告訴我，他們整夜失眠；還有人說(shuō)，團(tuán)隊(duì)里有沖突，甚至影響到了自己的家庭。對(duì)我來(lái)說(shuō)，生活變得乏味無(wú)聊。我很清楚我們有多努力，也明白功敗垂成的苦澀，但這種狀況不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間了，我有個(gè)計(jì)劃?！?/p>

另一項(xiàng)幫助魅力領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)激情并激勵(lì)追隨者的CLT，是制定高目標(biāo)。甘地曾在著名的《退出印度》的演講中，定下了幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（也是道德目標(biāo)），要求用非暴力方式將印度從英國(guó)統(tǒng)治下解放出來(lái)。

我們經(jīng)常引用的一個(gè)來(lái)自商業(yè)世界的例子，來(lái)自夏普公司前CEO町田勝?gòu)?。夏普?998年面臨崩盤(pán)，當(dāng)時(shí)主導(dǎo)電視機(jī)市場(chǎng)的是陰極管，而液晶顯示（LCD）技術(shù)在商業(yè)上還不可行。町田勝?gòu)┯靡粋€(gè)難以置信的觀點(diǎn)讓員工興奮起來(lái)：“到2005年，日本市場(chǎng)上的所有電視都將是LCD模式。”

但同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也必須傳達(dá)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。甘地指出：“我知道，當(dāng)我們做出足夠的自我犧牲后，英國(guó)政府將無(wú)法再次剝奪我們的自由?！痹诤髞?lái)的一次演講中，他更有力地表達(dá)了自己的信念：“即便聯(lián)合國(guó)所有成員國(guó)反對(duì)我，即便整個(gè)印度拋棄我，我仍會(huì)說(shuō)：‘你錯(cuò)了。印度將以非暴力方式，從不情愿者手中奪回自由。即便我無(wú)法親眼看到自由到來(lái)，非暴力斗爭(zhēng)仍不會(huì)終結(jié)。”

町田勝?gòu)﹦t親自向夏普的工程師解釋他的預(yù)測(cè)，讓他們相信，他們可以成功地完成這次冒險(xiǎn)。為了推進(jìn)這個(gè)公司最重要的項(xiàng)目，他匯集了LCD和電視機(jī)研發(fā)部門(mén)的力量，組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，并直白地告訴大家這是夏普存亡的關(guān)鍵。再比如，我們認(rèn)識(shí)的一位工程師雷，在團(tuán)隊(duì)受挫后對(duì)大家說(shuō)：“CEO要求的完成時(shí)間很?chē)樔?，換成其他團(tuán)隊(duì)可能已經(jīng)哆嗦了，但我們不是普通團(tuán)隊(duì)。我知道你們能勇敢地面對(duì)挑戰(zhàn)，我相信你們每個(gè)人，因此我相信我們能在3個(gè)月內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)樣件。讓我們?nèi)ν度?，拿出完成目?biāo)所需要的表現(xiàn)。我們有智慧，有經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在需要的只是意志，而這只有偉大的團(tuán)隊(duì)才有?！敝挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者真正相信愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，他才能展現(xiàn)出激情。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）