約翰·安東納基斯 瑪麗卡·芬利 蘇·利希蒂 王晨

佳娜站在講臺上，望著準(zhǔn)備聽她講新計(jì)劃的幾百名同事，手心出汗；比爾走進(jìn)會議室，準(zhǔn)備鼓勵因新產(chǎn)品失敗而情緒低落的團(tuán)隊(duì)，給予他們急需的指引；羅賓即將與一名能力很強(qiáng)但表現(xiàn)不佳的下屬談話，爭取把他拉回正軌。

我們都曾有過類似處境。這時，我們需要人格魅力：以清晰、智慧和鼓舞人心的話語，吸引并激勵他人的能力。如何習(xí)得人格魅力？很多人認(rèn)為這是學(xué)不來的，他們覺得人格魅力是天生的，就像外向的人天生就善于表達(dá)和勸說。無論如何，像丘吉爾這樣的人，不是能教出來的。

我們同意最后一句話，但不同意前面的觀點(diǎn)。人格魅力不全是天生的，而是一項(xiàng)可以學(xué)習(xí)的技能；或者說，它是一套古已有之的實(shí)踐技巧。我們在實(shí)驗(yàn)室和現(xiàn)實(shí)情境中對管理者的研究顯示，通過“領(lǐng)導(dǎo)魅力策略”（CLT）的訓(xùn)練，任何人都可以看起來更具影響力、更可信賴、更有“領(lǐng)導(dǎo)范”。

什么是人格魅力

人格魅力的根源，在于價值觀和情感，它是亞里士多德所說的理性、人品和情感三者結(jié)合所產(chǎn)生的影響力。也就是說，為了說服他人，你必須運(yùn)用強(qiáng)有力的、合理的修辭，建立個人信用和道德信譽(yù)，并激發(fā)聽眾的感受和熱情。領(lǐng)導(dǎo)者如果把這3件事做好，就能激發(fā)追隨者的希望和理想，給予他們使命感，并激勵他們完成偉大的事業(yè)。

幾項(xiàng)大規(guī)模的研究顯示，在交易式和工具式領(lǐng)導(dǎo)方式之外，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者還能利用人格魅力達(dá)成目標(biāo)。

我們的研究總結(jié)了12項(xiàng)核心CLT，其中有9項(xiàng)和語言相關(guān)：隱喻、明喻、類比；故事和逸聞；對比；修辭疑問；3個一組列舉；表達(dá)道德信念；迎合群體情緒；制定高目標(biāo)；傳達(dá)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。此外還有3項(xiàng)非語言CLT：聲音變化、面部表情和手勢。

我們在研究和實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這些策略的領(lǐng)導(dǎo)者，可以用一個愿景將追隨者凝聚起來，其效果令其他人望塵莫及。在過去10次美國總統(tǒng)選舉中的8次，使用語言CLT的候選人獲勝概率更高。我們評估了一般意義上的演講技巧，如文稿結(jié)構(gòu)、吐字清晰度、語言易懂性、語速、演講者放松度等，將其影響與CLT做比較，發(fā)現(xiàn)后者對聽眾判斷演講者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、能力和可信任度，有更大的作用。

我們向管理者教授CLT的方法是：首先簡要介紹相關(guān)概念，之后展示新聞和電影片段中的例子，內(nèi)容涵蓋商業(yè)、體育和政治等領(lǐng)域。接下來管理者嘗試這些策略，并通過錄制視頻以及在同事面前或自己獨(dú)處時反復(fù)練習(xí)。一組來自歐洲的中層管理者（平均年齡35歲）在我們的培訓(xùn)中進(jìn)行了這類練習(xí)，他們在演講中使用CLT的次數(shù)是原來的近兩倍。結(jié)果，觀察者對他們領(lǐng)導(dǎo)能力的打分平均上升了約60%。培訓(xùn)結(jié)束后，他們已準(zhǔn)備好將這些策略應(yīng)用于工作中。另一組來自瑞士一家大型企業(yè)的高管（平均年齡42歲）情況與此相似。總體來看，65%接受過CLT培訓(xùn)的管理者得到的領(lǐng)導(dǎo)能力評分高于平均值，而只有35%未接受培訓(xùn)者得分高于平均值。

下面，我們具體介紹領(lǐng)導(dǎo)魅力策略。

聯(lián)系、比較、對比

有魅力的講話者能讓聽眾理解其所講內(nèi)容，引起共鳴并長久地記住。隱喻、明喻和類比是很有效的手段。馬丁·路德·金就是比喻的大師。例如，在題為《我有一個夢想》的演講中，他將美國憲法比喻為“銀行本票”，保證所有公民享有不可讓渡的生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利。但他又指出，美國只給了黑人公民一張“空頭支票”，上面蓋著“資金不足”的戳又退了回來。每個人都知道收到空頭支票是什么意思，所以這個信息清楚明了，常駐人心。

比喻在職場情境中也很有效。喬是我們培訓(xùn)過的一位管理者，在團(tuán)隊(duì)面臨緊急遷址時，他用了一個比喻來爭取大家的支持。他的開場白是這樣的：“當(dāng)我從董事會聽到這個消息時，感覺像是聽到了期待已久的懷孕消息。不同的是，我們有4個月而非9個月來準(zhǔn)備?！眻F(tuán)隊(duì)成員馬上明白，雖然這次變化短期內(nèi)會帶來不適，但最終結(jié)果會是積極的。

故事和傳聞能讓所講內(nèi)容更有吸引力，并拉近聽眾與講話者的距離。即便是沒有講故事天賦的人，也能很有說服力地運(yùn)用這一策略。例如，比爾·蓋茨在哈佛大學(xué)的一次演講中，敦促畢業(yè)生更全面地思考自身的責(zé)任：“我母親……一直在教育我為他人多做事情。在我婚禮前的幾天，她為我們主持了一場活動，并讀了她寫給梅琳達(dá)的一封信，內(nèi)容是關(guān)于婚姻的。我母親當(dāng)時的癌癥病情已經(jīng)很嚴(yán)重了，但她又抓住了一次表達(dá)自己想法的機(jī)會。在信的結(jié)尾她引用了一句古訓(xùn)：‘得天獨(dú)厚者，須替天行善道?！?/p>

對比是一項(xiàng)重要的CLT，因?yàn)樗诤狭死硇耘c激情，通過與反面觀點(diǎn)做對照，可以戲劇性地強(qiáng)調(diào)你的立場。一個著名的例子是約翰·肯尼迪的“不要問國家能為你做什么，要問你能為國家做什么”。從我們的經(jīng)驗(yàn)看，對比是最容易學(xué)習(xí)和使用的策略之一，但這一策略也未能得到充分利用。

再舉一個新近接受CLT培訓(xùn)的管理者的例子。吉勒是一家企業(yè)的高級副總裁，一位下屬管理的團(tuán)隊(duì)毫無活力，對此他說：“我的感覺是，眼下需要的是進(jìn)攻，而你過于專注防守?！保ㄟ@同時也是比喻）

引起注意，提煉觀點(diǎn)

你可能覺得修辭疑問已經(jīng)被用濫了，但有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者仍經(jīng)常使用這一策略，以引起聽眾的注意。再次以馬丁·路德·金為例，他曾在演講中說：“有人問民權(quán)運(yùn)動的斗士：‘你們什么時候才會滿足？”然后他告訴聽眾，被壓迫的人民永遠(yuǎn)不會滿足。The Body Shop的創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克，曾連用3個修辭疑問句來解釋她發(fā)起社會責(zé)任運(yùn)動的動機(jī)，她說：“我的想法非常簡單：怎樣讓商業(yè)行善？如何在社區(qū)中培植這種善？如何讓社區(qū)成為商業(yè)的社會使命？”

這項(xiàng)策略在私下談話中同樣適用。例如，參與我們研究的一位管理者米卡，有效激勵了表現(xiàn)不佳的下屬。她說：“那么，從這里出去后你想怎么辦？是回到辦公室自怨自艾，還是展示你的能力？”IT高管弗蘭克也使用了修辭疑問技巧（同時也是比喻），來拒絕給他設(shè)定的不切實(shí)際的目標(biāo)：“你怎么能讓我在飛行途中給飛機(jī)換引擎？”

3個一組列舉也是一種傳統(tǒng)的說服技巧，它能夠提煉關(guān)鍵信息。為什么是3個？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人只能記住3件事，3能夠證明某個規(guī)律，3能帶來某種完整感。運(yùn)用這種策略時，你可以明確地表達(dá)出來，如“要想恢復(fù)贏利，我們需要做3件事”；或者也可以不那么明顯地表示。

塞爾吉是一位中層管理者，他在團(tuán)隊(duì)會議上列舉的3件事如下：“我們有市場上最好的產(chǎn)品，我們有最好的團(tuán)隊(duì)，但我們沒有完成銷售目標(biāo)?！币患抑圃鞓I(yè)公司的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人卡琳對員工講話時說：“我們可以通過3個步驟扭轉(zhuǎn)不利局面：首先，我們總結(jié)過去哪里做得對；其次，我們分析哪里做錯了；最后，我們要拿出行動方案，說服董事會投入資源，讓我們下次做對?！?/p>

顯示正直、權(quán)威和激情

表達(dá)道德信念和迎合群體情緒（即便是負(fù)面情緒），能向聽眾展示你的性格，引起共鳴和認(rèn)可，從而建立威信。在“二戰(zhàn)”勝利日演講中，丘吉爾完美地捕捉到了國民的感受，并表達(dá)出光榮、勇氣和同情。他說：“這是你們的時刻。這不是任何黨派或階級的勝利，這是偉大的不列顛民族全體的勝利。在這個古老的島嶼上，我們是第一批拔劍反對暴政的人……我們孤獨(dú)地站在這里，燈火熄滅，炸彈落下。但在這個國家，沒有一個男人、女人或孩子想過要退出戰(zhàn)斗……現(xiàn)在我們從殊死戰(zhàn)斗中歸來，殘暴的敵人已被制服，正等待著我們的審判和我們的仁慈?！?/p>

另一個表達(dá)道德信念（以及運(yùn)用其他CLT）的好例子，來自一家推動供應(yīng)鏈變革的非政府組織的管理者蒂娜，她說：“誰會為我們物流體系留下的一片狼藉買單？受影響的不會是我們的金主，而是我們本應(yīng)養(yǎng)育的孩子。這些孩子不得不再一次饑腸轆轆地入睡，甚至可能撐不過這一夜。這不只是浪費(fèi)錢的問題，出現(xiàn)這種狀況是不對的，尤其是考慮到解決方案如此簡單?！?/p>

IT高級總監(jiān)拉米在接受CLT培訓(xùn)后，很好地處理了團(tuán)隊(duì)心灰意冷的情緒：“我知道你們的心情，我們都覺得失望、沒奔頭。你們中的一些人告訴我，他們整夜失眠；還有人說，團(tuán)隊(duì)里有沖突，甚至影響到了自己的家庭。對我來說，生活變得乏味無聊。我很清楚我們有多努力，也明白功敗垂成的苦澀，但這種狀況不會持續(xù)很長時間了，我有個計(jì)劃?！?/p>

另一項(xiàng)幫助魅力領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)激情并激勵追隨者的CLT，是制定高目標(biāo)。甘地曾在著名的《退出印度》的演講中，定下了幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（也是道德目標(biāo)），要求用非暴力方式將印度從英國統(tǒng)治下解放出來。

我們經(jīng)常引用的一個來自商業(yè)世界的例子，來自夏普公司前CEO町田勝彥。夏普在1998年面臨崩盤，當(dāng)時主導(dǎo)電視機(jī)市場的是陰極管，而液晶顯示（LCD）技術(shù)在商業(yè)上還不可行。町田勝彥用一個難以置信的觀點(diǎn)讓員工興奮起來：“到2005年，日本市場上的所有電視都將是LCD模式。”

但同時領(lǐng)導(dǎo)者也必須傳達(dá)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。甘地指出：“我知道，當(dāng)我們做出足夠的自我犧牲后，英國政府將無法再次剝奪我們的自由?！痹诤髞淼囊淮窝葜v中，他更有力地表達(dá)了自己的信念：“即便聯(lián)合國所有成員國反對我，即便整個印度拋棄我，我仍會說：‘你錯了。印度將以非暴力方式，從不情愿者手中奪回自由。即便我無法親眼看到自由到來，非暴力斗爭仍不會終結(jié)?！?/p>

町田勝彥則親自向夏普的工程師解釋他的預(yù)測，讓他們相信，他們可以成功地完成這次冒險(xiǎn)。為了推進(jìn)這個公司最重要的項(xiàng)目，他匯集了LCD和電視機(jī)研發(fā)部門的力量，組建跨部門團(tuán)隊(duì)，并直白地告訴大家這是夏普存亡的關(guān)鍵。再比如，我們認(rèn)識的一位工程師雷，在團(tuán)隊(duì)受挫后對大家說：“CEO要求的完成時間很嚇人，換成其他團(tuán)隊(duì)可能已經(jīng)哆嗦了，但我們不是普通團(tuán)隊(duì)。我知道你們能勇敢地面對挑戰(zhàn)，我相信你們每個人，因此我相信我們能在3個月內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)樣件。讓我們?nèi)ν度耄贸鐾瓿赡繕?biāo)所需要的表現(xiàn)。我們有智慧，有經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在需要的只是意志，而這只有偉大的團(tuán)隊(duì)才有?！敝挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者真正相信愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，他才能展現(xiàn)出激情。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）