潘 騰

中國石油天然氣股份有限公司管道分公司管道科技研究中心 （河北 廊坊 065000）

目前，國內(nèi)工程項目管理持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，但工程項目管理實踐活動中的經(jīng)驗卻并未得到有效總結(jié)，存在的問題和教訓(xùn)也未被給予足夠重視，在工程實踐中仍有不少質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題[1]。“十一五”和“十二五”期間，由中國石油天然氣集團(tuán)有限公司陸續(xù)投資興建的西氣東輸、陜京、澀寧蘭、蘭成渝、忠武管道等管道工程項目，標(biāo)志著我國油氣長輸管道建設(shè)達(dá)到了高峰期。在這些重大項目建設(shè)過程中，使用的項目管理模式強化了 “以人為本、環(huán)境保護(hù)”等理念，項目管理理念取得了長足的進(jìn)步，積累了一定的經(jīng)驗，但對比國際項目上的先進(jìn)水平還有一定的差距，尚存在部分完善空間。

1 管道工程項目管理模式的發(fā)展歷史沿革

從1970年8月3日建設(shè)大慶至撫順輸油管道，也即“八三”管道至今，我國的石油天然氣管道干線累計已建成12.5×104km，其中輸氣管道7×104km、輸油管道5.5×104km[2]。經(jīng)過40多年的發(fā)展，管道項目建設(shè)及管理水平都有了長足的進(jìn)步，管道工程項目管理模式主要經(jīng)歷了以下3個階段，即會戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式。

1.1 會戰(zhàn)模式

20世紀(jì)90年代以前，國內(nèi)環(huán)境處于計劃經(jīng)濟(jì)體制下，加之當(dāng)時的國際環(huán)境，國內(nèi)的工程建設(shè)普遍采用集中會戰(zhàn)、突擊建設(shè)的管理模式。會戰(zhàn)初期，組建臨時會戰(zhàn)指揮部，從全國各地及各領(lǐng)域調(diào)集人力進(jìn)行集中建設(shè)，工程竣工后，所有組建的臨時機構(gòu)解散。這種方式由于參建人員的變化，項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)得不到有效和系統(tǒng)地傳承和發(fā)揚，新的工程項目建設(shè)要進(jìn)行新的經(jīng)驗探索和管理磨合。

1.2 平行發(fā)包模式

20世紀(jì)90年代以后，工程項目管理模式從最初的大會戰(zhàn)模式發(fā)展為平行發(fā)包模式，建設(shè)過程中委托獨立的第三方工程監(jiān)理，工程項目建設(shè)管理引入了工程項目咨詢公司。由中國石油天然氣集團(tuán)有限公司投資建設(shè)的數(shù)個大型長輸管道建設(shè)項目實行了平行發(fā)包模式，如西氣東輸天然氣管道、澀寧蘭天然氣管道、忠武輸氣管道、蘭成渝成品油管道和陜京二線天然氣管道工程。這類工程由業(yè)主統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)和管理，以每個標(biāo)段為一個合同分包，實施過程采用的項目管理模式包含了先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，標(biāo)志著管道工程建設(shè)取得了巨大進(jìn)步。通過引進(jìn)先進(jìn)的項目管理理念，引入平行發(fā)包方式，采用第三方監(jiān)理制，對工程管理產(chǎn)生了非常積極的影響[3]。

1.3 EPC總承包模式

EPC總承包模式（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC總承包模式首次較為完整應(yīng)用到國內(nèi)管道工程是西部原油成品油管道，該項目于2004年開工，是作為在中國石油管道工程實施EPC總承包模式的試點項目之一。2006年，蘭銀輸氣管道工程中正式實施“業(yè)主+PMC+EPC”管理模式，標(biāo)志著中國石油天然氣管道工程領(lǐng)域的項目管理發(fā)展邁入了一個全新的階段。中國石油以“打造樣板EPC、和諧EPC”為目標(biāo)，將EPC項目管理模式在蘭州-鄭州-長沙成品油管道工程進(jìn)行了全面推廣和應(yīng)用。此后，EPC管理模式成為國內(nèi)石油天然氣管道工程項目建設(shè)的主流管理模式，采用 “業(yè)主+PMC+EPC”的EPC總承包管理模式，在諸如西氣東輸二線天然氣管道、漠大原油管道和陜京三線天然氣管道工程等長距離管道工程中廣泛采用[4]。

2 EPC管理模式發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 EPC管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

EPC總承包模式作為國際上通用的較為先進(jìn)的工程管理模式，較傳統(tǒng)承包模式而言，在國內(nèi)長距離輸油氣管道工程項目中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下3個方面[5]。

1）采用固定總價合同，能合理高效地控制工程總造價，節(jié)約大量資金。

2）總承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，帶領(lǐng)各分包商完成各項目標(biāo)，增強了項目的管理能力，減輕了業(yè)主在項目管理方面的人力、物力投入。

3）總承包商受業(yè)主單位的委托參與項目前期事務(wù)，在設(shè)計階段就納入施工、采辦等業(yè)務(wù)，極大縮短了工期。

2.2 存在的問題

基于以上EPC總承包模式的優(yōu)勢，近年來，國內(nèi)管道工程建設(shè)項目都開始采用EPC總承包模式。在我國推行EPC總承包模式的初期，并沒有真正充分發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢，沒能把各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌握、統(tǒng)籌優(yōu)化、合理分配以達(dá)到總承包的目的。另外，由于我國采用EPC管理模式起步較晚，相關(guān)的建筑法律還沒有完善，導(dǎo)致在EPC管理的過程中有時無據(jù)可依。在實際的生產(chǎn)過程中，相關(guān)文件、表格等沒有總承包單位簽字的一欄，分包單位應(yīng)該與誰簽訂合同等問題還困擾著一些企業(yè)。

1）EPC總承包模式在我國實際應(yīng)用中存在各種變型，導(dǎo)致業(yè)主方與總承包商就某些具體職責(zé)劃分很難達(dá)成共識。

2）針對多個EPC承包商，初步設(shè)計和施工圖設(shè)計存在不一致。

3）設(shè)計交底書、設(shè)計過程對接方案、中間成果等業(yè)主單位無法及時有效掌控，信息溝通不及時，行政手段干預(yù)因素較多。

總之，EPC管理模式在我國還有很長的一段路要走，需要相關(guān)單位在各個層次上予以完善，逐步健全我國的EPC總承包管理模式。

3 依托標(biāo)準(zhǔn)提升石油管道工程項目管理質(zhì)量

綜上各種項目管理模式，盡管EPC管理模式較為成熟先進(jìn)，但是由于建設(shè)方和參建方在不同管理模式下的職責(zé)不同，項目管理質(zhì)量還存在一定的提升空間，主要體現(xiàn)在設(shè)計質(zhì)量、采辦質(zhì)量、施工質(zhì)量和監(jiān)理質(zhì)量4個方面。

3.1 設(shè)計質(zhì)量

設(shè)計質(zhì)量是管道工程質(zhì)量的源頭，設(shè)計質(zhì)量的高低直接決定著管道投產(chǎn)后的服役安全及運行可靠性。長期以來，設(shè)計規(guī)范在管道工程建設(shè)規(guī)范中占有的比重最大，有國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（表1）。但是，不同的新建管道由于設(shè)計單位不同，設(shè)計理念不一致，設(shè)計水平參差不齊，導(dǎo)致管道設(shè)計風(fēng)格千差萬別，功能設(shè)置有多有少。同一條新建管道由于多家EPC單位參加建設(shè)，也會出現(xiàn)上述問題。

表1 油氣管道相關(guān)主要設(shè)計規(guī)范

中國石油在2009年開展“三化”工作以來，集成多家設(shè)計院的設(shè)計優(yōu)勢和經(jīng)驗，發(fā)布了一系列油氣儲運項目設(shè)計規(guī)定（CDP）文件，包括技術(shù)規(guī)定和典型圖集，既是對國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的補充和細(xì)化，同時推動了新建管道設(shè)計的統(tǒng)一化。盡管CDP文件在初步設(shè)計的統(tǒng)一上起到了很大的推動作用，但具體到施工圖設(shè)計上還是會出現(xiàn)不統(tǒng)一的問題。為此，管道公司在采用多家EPC參與建設(shè)的新建管道上，編制了施工圖設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定，統(tǒng)一各EPC的設(shè)計思路，提高施工圖設(shè)計質(zhì)量水平。

近年來，新技術(shù)、新工藝的推廣應(yīng)用使管道工程設(shè)計水平有了很大的提升，但同時應(yīng)該注意標(biāo)準(zhǔn)的更新和修訂工作。比如，俄羅斯的輸氣管道設(shè)計規(guī)范包括了管徑這一技術(shù)要求，而我國的GB 50251—2015《輸氣管道工程設(shè)計規(guī)范》不含管徑這一技術(shù)要求，但隨著管道工程建設(shè)向更大管徑、更高壓力、更高鋼級的方向發(fā)展，現(xiàn)有的設(shè)計規(guī)范是否能夠滿足，還需開展相關(guān)的研究工作。

3.2 采辦質(zhì)量

采辦質(zhì)量是管道工程質(zhì)量的關(guān)鍵，管道工程中大到壓縮機組，小到一顆螺絲都是通過采辦來實現(xiàn)的。物資采辦除一些程序性規(guī)定外，技術(shù)性規(guī)定主要是通過技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單來體現(xiàn)。在中國石油天然氣與管道分公司CDP文件沒有發(fā)布之前，中國石油新建油氣管道相關(guān)物資的技術(shù)規(guī)格書都是由設(shè)計單位來編寫。CDP文件頒布后，技術(shù)規(guī)格書里共包含281個物資采辦相關(guān)的技術(shù)規(guī)格書，統(tǒng)計結(jié)果見表2。凡是CDP文件里有的技術(shù)規(guī)格書，設(shè)計單位直接引用，不再單獨編寫，這一做法實現(xiàn)了對不同設(shè)計單位的統(tǒng)一。近年來，一大批新技術(shù)、新產(chǎn)品研制成功并應(yīng)用于管道工程，CDP中某些物資的技術(shù)規(guī)格書尚未發(fā)布，還需要開展下一步的工作。

3.3 施工質(zhì)量

施工質(zhì)量是管道工程建設(shè)質(zhì)量的直接因素，設(shè)計和采辦的成果最終都要通過施工來體現(xiàn)。目前，施工規(guī)范主要是依據(jù)GB 50369—2014《油氣長輸管道工程施工及驗收規(guī)范》和其他一些具體專業(yè)的相關(guān)規(guī)范，比如SY/T 4108—2012《輸油（氣）管道同溝敷設(shè)光纜（硅芯管）設(shè)計及施工規(guī)范》，施工主要規(guī)范見表3，這些規(guī)范的編制單位多為設(shè)計單位和施工單位。近年來，各地區(qū)公司總結(jié)各自的運行經(jīng)驗并結(jié)合新建管道的遺留問題，編制了一些檢查、驗收和監(jiān)理規(guī)范，這些規(guī)范對國家標(biāo)準(zhǔn)起到了很好的補充作用。但同時應(yīng)該注意到，施工質(zhì)量問題既有技術(shù)層面的問題，也有管理層面的問題。如何將管理層面的問題體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)中，讓無形的東西有形化，有形的東西細(xì)化、量化是今后依托標(biāo)準(zhǔn)提升工程項目管理質(zhì)量的重點。

表2 CDP中技術(shù)規(guī)格書統(tǒng)計情況

3.4 監(jiān)理質(zhì)量

近年來，中國石油管道建設(shè)項目改為建管分離模式，各地區(qū)公司均積極響應(yīng)，大力加強工程項目管理工作。以中國石油某地區(qū)公司為例，該公司經(jīng)過與國外先進(jìn)企業(yè)管理模式對標(biāo)，提出了精細(xì)化管理的目標(biāo)。在提高設(shè)計質(zhì)量、采辦質(zhì)量和施工質(zhì)量的前提下，大力強化監(jiān)理質(zhì)量。為此建立了一套涵蓋設(shè)計監(jiān)理、工程過程監(jiān)理、質(zhì)量管理、竣工驗收管理和投產(chǎn)管理的工程項目管理系列標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)清單見表4。該公司工程建設(shè)管理部門建立的系列工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)，極大提升了工程項目管理效果。如《油氣管道工程設(shè)計監(jiān)理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)明確了監(jiān)理工作性質(zhì)，細(xì)化了監(jiān)理工作任務(wù)，能定量、定性地對監(jiān)理工作進(jìn)行考核評分；《建設(shè)項目設(shè)計管理規(guī)范》能進(jìn)一步完成“精細(xì)管理、閉環(huán)控制、量化評價、優(yōu)化運行”的設(shè)計管理總體目標(biāo)，進(jìn)一步加強設(shè)計質(zhì)量管控力度，提升管理水平，規(guī)范建設(shè)程序，加強設(shè)計與施工、運行的銜接。

表4 某公司工程項目管理系列企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

4 思考及建議

受傳統(tǒng)思維的影響，在目前油氣管道工程管理模式中還存在諸如：業(yè)主方對承包商干預(yù)過多的現(xiàn)象，在思想觀念上轉(zhuǎn)變慢，不愿意放權(quán)；監(jiān)理公司欠缺專業(yè)素質(zhì)，管理理念陳舊；設(shè)計和咨詢審查體制落后，只能做到基本的質(zhì)量管理控制；在合同管理以及投資、進(jìn)度等方面的控制能力和水平還有待完善。整體上來看，我國的油氣管道工程項目管理還需從以下幾方面進(jìn)行完善。

1）做好項目管理主體及專業(yè)的明確分工。對項目建設(shè)管理進(jìn)行精確劃分，由項目管理承包商PMC、業(yè)主或項目投資方、工程承包商/采購商三方來分別承擔(dān)項目的建設(shè)管理。

2）急需制定油氣管道施工監(jiān)理管理規(guī)范。明確監(jiān)理工作性質(zhì)，細(xì)化監(jiān)理工作任務(wù)，檢查監(jiān)理工作成果，定量、定性地對監(jiān)理工作進(jìn)行考核評分。通過專業(yè)化第三方工程監(jiān)理，業(yè)主可以實現(xiàn)建設(shè)項目的精細(xì)化管控，同時，它也為業(yè)主提供了技術(shù)密集型和高水平的服務(wù)。

3）業(yè)主應(yīng)加大管控力度，從可行性研究、初步設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理、驗收、試運投產(chǎn)等各階段全方位介入管理，發(fā)揮精細(xì)化管理的職能。制定完善標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在設(shè)計、采辦、施工和監(jiān)理層面提升標(biāo)準(zhǔn)化管理的話語權(quán)，制定缺失項，修訂不足項，完善工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，真正做到既合規(guī)又有效管控項目全過程，全面提升項目管理水平。