李鴻谷

2015年2月4日，離春節(jié)還有兩周多時間，有點冷。

這天下午，我要去中國出版集團股份有限公司匯報周刊參加募投的項目情況，這是第三輪匯報，也是決定我們是否中選的關(guān)鍵一輪。我們排在下午最后一個，4點半鐘開始。上午，三聯(lián)書店總經(jīng)理路英勇，分管《三聯(lián)生活周刊》的副總編輯常紹民過來了，他們說好了先聽我試講一次，演練之后，去集團正式講。

可他倆真來了，議程卻變了。話題很直截了當：如果這個項目這么好，為什么我們不自己做？募投項目，可以再設計一個嘛！

這個決定我接受，沒有異議。這是一個頗讓人糾結(jié)的事兒，此前曾反復權(quán)衡未果。

還好，我們是最后一個匯報。雖此，也只有幾個小時供我另起高樓。我們換一個什么新媒體項目？那個時候，新媒體項目，重點是好想法。

我還有什么新想法？

3000字以下的手機閱讀，是信息消費，是快閱讀；7萬字以上，一本書的篇幅了，是慢閱讀；在快慢之間，我們可否做一個“中閱讀”，像我們雜志的“封面故事”一樣的體量?！爸虚喿x”，我們可以從這里開始新媒體轉(zhuǎn)型。

嗯，想法有了輪廓。可是，集團總裁辦公會允許我們臨時更換項目嗎？

前一年，2014年，國慶節(jié)前，三聯(lián)書店相關(guān)領(lǐng)導找到我，說周刊主編，我的前任朱偉已向店里提出了退休申請，推薦我接任他，希望我做好準備。

這年有一個系列性的變化。

早些時候，三聯(lián)書店的總經(jīng)理樊希安升任集團股份公司副總經(jīng)理；稍后，書店分管《三聯(lián)生活周刊》的副總編輯潘振平退休；接著，朱偉提出退休申請……還未完，跟《三聯(lián)生活周刊》合作了十多年的廣告公司，之后也結(jié)束了與雜志的廣告代理合同。

上級單位負責人、分管雜志的負責人、主編、廣告代理公司，這一年，全換了！

《三聯(lián)生活周刊》創(chuàng)立至今，無論以何種方式觀察，2014年都是極為輝煌的一年。這一年，雜志的營收為1.28億元，利潤卻達到5800萬元，利潤率45%。單本雜志的利潤率，放眼全國，恐難有超過此數(shù)的。這是朱偉主編創(chuàng)造的佳績，是一座高峰。當我接任他的位置，像他一樣來操心經(jīng)營工作之后，這一成績的了不起，又有了更深的體會。

當時，沒有太多時間給我感慨，有兩件急迫的事情必須馬上進入。

周刊的廣告代理公司決定不再續(xù)約，接下來怎么辦？雜志營收的關(guān)鍵，是廣告收入。各種討論之后，書店決定讓我們自己成立廣告公司。為此，多方聯(lián)絡我們之前廣告代理公司的業(yè)務員，將大家聚集深圳，我去介紹雜志接下來的發(fā)展方向，尤其是廣告公司的設想。大家還都樂意加入周刊，廣告公司的老總高勁濤也理解我們的處境，未有反對，看上去一切順利?；氐奖本┑牡诙欤粋€星期天的早上，我接到正式的通知，書店找到了新的廣告代理公司，要求我參與談判。周刊成立自己的廣告公司，自然流產(chǎn)。后來，三聯(lián)書店與這家廣告公司簽署了代理合同。

廣告代理公司易主，帶來一個結(jié)構(gòu)性的改變?！度?lián)生活周刊》一直是三聯(lián)書店下面一個編輯部的建制，并非獨立法人。過去與廣告代理公司合作，雖然是三聯(lián)書店作為甲方簽署合同，但真實的業(yè)務關(guān)系，實際是《三聯(lián)生活周刊》操盤，包括催款、收款與入賬種種。十多年，一直如此。而這次更換廣告公司，三聯(lián)書店、《三聯(lián)生活周刊》與廣告公司的三方關(guān)系，調(diào)整成書店與廣告公司是實質(zhì)性的業(yè)務合作關(guān)系，《三聯(lián)生活周刊》，類似一個廣告發(fā)布平臺。

與尋找廣告公司同樣迫切的另一件事，是中國出版集團股份公司重啟上市程序，我們需要設計一款媒體融合的產(chǎn)品，進入集團的募投項目計劃。

周刊的官方微博有1000多萬的粉絲，微信的影響力也逐漸上升。但這兩個加起來，作為募投項目，還是小點。找來微博微信的經(jīng)營負責人、發(fā)行總監(jiān)張薇，我們討論設計了一款涵蓋微博與微信的新媒體產(chǎn)品，去集團作第一輪匯報，效果還不錯，得到的評語是：這是集團最有互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品。有了這個開頭，募投項目這條路，得走下去了！既如此，必須有編輯部的同事介入，才能落實真正的媒體“轉(zhuǎn)型”，以及發(fā)展“融合”。這樣，主編助理吳琪調(diào)過來負責新媒體項目。

所謂開始，很多時候是情勢所致。周刊的新媒體募投項目，由不得誰，必須開始！

三聯(lián)書店跟新的廣告公司簽了一個大單，代理費比上一年度要高。在紙媒發(fā)行與廣告斷崖式墜落的年代里，這是一個充滿希望的開頭。這個大單，我們交付的是全媒體廣告代理權(quán)，新媒體廣告代理權(quán)簽給了廣告公司。接下來的問題是：如果《三聯(lián)生活周刊》的新媒體進入了集團公司的募投項目，集團將有募集款的投入，而廣告收益卻早被別人拿走了，上市公告如何解釋這種投入與產(chǎn)出的分離？這背后有一個潛在的沖突。

而且，集團募投說明會明確指出：如果新媒體項目進入募投，在公司上市前，不可獲取政府資助，也不可接受社會投資……完成上市過程，差不多得兩年時間。這意味著，兩年里，我們的新媒體項目，最需要資本投入的產(chǎn)品，卻被堵死資本渠道，只能自己投資。在唯有快速迭代才能生存的新媒體時代，這種硬性約束，豈非自斷生路？

在募投項目最后一輪匯報前，這種種現(xiàn)實困境，讓人糾結(jié)再三。

如何解套？那天上午，決定明確：既定的新媒體項目自行運行，募投項目提出一個未來可隨時啟動的計劃，兩廂分離，規(guī)避結(jié)構(gòu)性的沖突，使我們的新媒體可以快速成長起來。無論如何，這都是一個好主意。

匯報的結(jié)果，“快慢之間，有中讀”，這個想象力有說服力，“中閱讀”沒有被拒絕，項目納入募投計劃。此時，我們需要再投入一位專才來編纂募投計劃書。這是一套格式文件，包括可行性報告、項目計劃、投入規(guī)模、產(chǎn)出預期……把一個靈機一動的想法變成至少紙面上邏輯清晰的各種數(shù)據(jù)與增長曲線，并不容易。主筆魏一平來擔綱此事，應對挑戰(zhàn)。

另起爐灶新設計的募投項目入圍了，落定了。我們可控的，能夠快速發(fā)展的新媒體項目也保留下來了。這個過程雖有波瀾，還算是順利度過。

稍后，中國出版集團總裁譚躍決定來《三聯(lián)生活周刊》調(diào)研。有了上述結(jié)果支持，在匯報會上我提出：希望集團給予我們參與市場經(jīng)濟運行的基本條件。包括：一、公司化；二、引進外部資本；三、員工持股。譚躍不僅認可這三個要求，更認可了周刊轉(zhuǎn)型的整體性思路。同時，還要求我去集團的“十三五”規(guī)劃會上匯報周刊的轉(zhuǎn)型思路。規(guī)劃會后，集團有同事告訴我，作為集團二級單位下面的一個編輯部，你來單獨做大會主題發(fā)言，比較罕見，二級單位未必都有這個待遇，已經(jīng)很破格了。

那個夏天的早晨，艷陽高照，陽光明媚，未來仿佛伸手可及。

那段時間，我們這個小團隊真是干勁沖天，連軸轉(zhuǎn)地拜訪各種投資機構(gòu)，問計各方，謀劃未來我們員工持股、也方便投資機構(gòu)進入的新公司架構(gòu)。

一旦開始，各種意想不到的問題接踵而至。新成立的公司與《三聯(lián)生活周刊》是什么關(guān)系？作為一個編輯部的《三聯(lián)生活周刊》是評估作價之后進入公司，還是先成立一個方便引進社會資本的全新公司？問題很簡單，卻是關(guān)鍵的。為著《三聯(lián)生活周刊》轉(zhuǎn)型的新媒體公司，如果獨立成立，它未來與三聯(lián)書店下屬的《三聯(lián)生活周刊》編輯部是什么關(guān)系？對于沒有公司經(jīng)驗的我，以及我的那些同事們，這個問題，需要時間琢磨。

抽象的問題——《三聯(lián)生活周刊》作為編輯部如何確位，需要有明確的答案，公司化才能夠推進下去。在公司化的路途上，不止這一項挑戰(zhàn)。我們固然可以把新媒體項目從集團募投計劃里剝離出來，但新媒體產(chǎn)品，在新簽約的廣告公司看來，他們應當擁有運營權(quán)——技術(shù)、市場、渠道與運行，都應由他們來操控；而《三聯(lián)生活周刊》，只負責生產(chǎn)廣受歡迎的內(nèi)容。這個想法很飛揚，但可行度有多大呢？果如此，為著轉(zhuǎn)型快速發(fā)展而成立的公司，無論是何種性質(zhì)，與周刊又有什么關(guān)系？

解開了舊套，新問題又涌現(xiàn)。所有的事后敘述，都可以條理清晰，仿佛從來如此。但回到歷史現(xiàn)場，真實狀況是一團亂麻，讓人極其困擾，癥結(jié)何在？出路何在？

逐漸，問題的實質(zhì)顯現(xiàn)，《三聯(lián)生活周刊》是否、以及如何公司化，是綱領(lǐng)性問題。

《三聯(lián)生活周刊》獨立法人公司化之后，才可能以此為根基，成立為著周刊轉(zhuǎn)型的新媒體公司。上位公司與下位公司的關(guān)系，非此無法定位，這是一切邏輯的起點。否則，無論成立什么樣的公司，也無論經(jīng)營權(quán)歸屬何方，它都無法跟一個編輯部建立有法律意義的、實質(zhì)性的關(guān)聯(lián)。也唯有《三聯(lián)生活周刊》公司化，才方便收回經(jīng)營權(quán)，重組經(jīng)營關(guān)系。否則募投項目的投入與收益分離狀況，仍將繼續(xù)。

邏輯上悖反，現(xiàn)實早有表現(xiàn)。當時一家大型網(wǎng)絡公司跟我們談版權(quán)開發(fā)合作，快談到簽約階段，被對方律師叫停，原因是有風險。與《三聯(lián)生活周刊》的版權(quán)合作，對方發(fā)現(xiàn)自己分別要跟周刊的上級公司三聯(lián)書店簽署版權(quán)合同，與雜志的廣告代理公司簽署利益分配合同。真正的版權(quán)方，對方實質(zhì)性的合作者——《三聯(lián)生活周刊》，成了沒有任何權(quán)益的第三方。如此這般，何以轉(zhuǎn)型？融合什么？

千難萬難，必須從《三聯(lián)生活周刊》的實體化起步，任何茍且，去不到遠方。

問題癥結(jié)既已明確，行動當有方向，但現(xiàn)實卻出乎意料。周刊的新媒體項目，經(jīng)過集團幾輪論證認可，被大家看好，所以拿回來自行經(jīng)營，希望它快速成長。開始上級口頭應允了900萬元的投入，之后降到260萬元——這是之前周刊向新聞出版總局爭取的轉(zhuǎn)型資助款，錢到賬兩年后，可以名實相符地用于周刊轉(zhuǎn)型了?？墒牵d奮不能來得太早，我們相關(guān)項目的運行計劃報上去后，得回明確的答復：新媒體項目所有支出，停止！

為什么？集團二級公司的投資，是要擠占公司當年利潤的。而考核并決定集團二級機構(gòu)負責人業(yè)績的，不是是否開始媒體融合，而是利潤指標是否完成。這樣的制度安排，新媒體轉(zhuǎn)型即使急迫如火，從制度條件來看，無法投入！

不處于問題核心地帶，難以理解矛盾糾纏的實質(zhì)；但真正進入沖突的樞紐，壓力之巨，才是真實感受。矛盾交集，那年年中，張薇辭職離去，下半年，吳琪也托人相告：計劃辭職……

為了寫這份回顧，我翻了2015年至今的每年第一期雜志。版權(quán)頁上主編、副主編、主筆、記者（包括攝影記者），2015年第一期登錄的采編團隊有60人，一年之后，2016年第一期只剩下51人，進進出出，凈流失15%，其中副主編、資深主筆與主筆，關(guān)鍵中層的流失，占2/3。

辭職，人才流失，無法制止的流失，帶來了整體士氣的頹唐，我們還有未來嗎？悲觀在漫延。

如何提振士氣，減緩雜志衰勢，爭取下落速度比行業(yè)慢一些……日常性的焦慮很折磨人。

發(fā)行部同事告訴我，說我們雜志的印廠負責人希望來拜訪。我問了一嘴，雜志的訂價什么時間截止？答案是調(diào)整價格7月底必須報郵局。嗯，我們還有時間。北京利豐雅高的負責人郭健拿來一整套壓縮成本的方案，這些都已經(jīng)被我們的同行采用，包括降低紙張的規(guī)格、減少頁碼……算下來，我們一年可節(jié)省100多萬元。在討論中，我說，既然可用節(jié)省的方式來應對下滑、獲取利潤，為何不可以試試雜志的定價上漲呢？直到現(xiàn)在，我還記得當時郭健的詫異表情，他頓了頓，嚴肅地說：如果選擇擴張，方案必須重新調(diào)整。

即使頹勢，即使所有人采取消極的防守策略，我們可否反其道而行之，選擇積極的進攻之道？至少，可以想象一下嘛。

各種喧嘩聲中，紙媒從業(yè)者的悲觀情緒被完全鼓噪起來，動輒抱團取暖，仿佛末世來臨，真實的雜志下降，遠遠沒有士氣下落的速度快。想象的危險，總比真實的危險讓人恐怖。所謂衰世，大概是指這種情緒大于事實的狀況吧！這是可怕的。

一念既起，當然前行。發(fā)行部同事計算后告訴我，如果周刊從每本12元，提價到15元，只要訂閱能夠達到上年的80%，營收就能持平。如果收入持平，這是底線，我們的進攻策略就能奏效，可以收獲士氣，減緩悲觀氛圍，甚至跑過大盤，少輸當贏。

如果選擇進攻，與節(jié)省成本的辦法一樣，也需要完善雜志整體應對方案。即使雜志的廣告從過去平均每期30多頁，減少到十幾頁，雜志的頁碼仍不能減少；同時，必須調(diào)整規(guī)范編輯記者的薪酬標準，不是減少而是提升。進攻之道，是系統(tǒng)性的安排，絕非一個姿態(tài)。

可是，紙媒全面的衰退，這是的的確確的事實，用進攻策略來對抗頹勢，挽回自信，還有一種可能是當年訂閱量急速下落，達不到上年度訂閱量的80%，全盤皆輸。

我們，還有膽嗎？

短線的進攻策略，本質(zhì)上看，考驗的是《三聯(lián)生活周刊》對自己長線的內(nèi)容生產(chǎn)能力的信心。在蕭瑟寒風里，我們的內(nèi)容，我們自詡的知識生產(chǎn)，還能獨立于世，被選擇、閱讀與購買嗎？

2015年，周刊確定的內(nèi)容生產(chǎn)的方針是：重的越重，輕的越輕。

所謂“重”，即我們以資源的高度聚合介入主題報道。我們設計了“一帶一路”五期“封面故事”，還有兩整本的抗戰(zhàn)勝利70周年報道。這兩個系列報道，都是“集團式”記者組合，務求系統(tǒng)、深刻與權(quán)威。相對于“重”，如何“輕”——我們可否創(chuàng)造出讓更年輕的讀者喜愛并接受的題材與表達方式，是更難的任務。那年的“封面故事”，從《自戀流行病》開始，我們投入了足夠的人力去嘗試更年輕、更時尚的話題，其中包括：《身體即精神》（健身）、《前方高能預警》（二次元）。

這一年，很多人有疑問，《三聯(lián)生活周刊》的內(nèi)容會改變嗎？畢竟主編更換了?；卮鹉切┲苯拥奶釂栒?，我的答案始終如一：朱（偉）規(guī)李隨！我跟隨朱偉一道做這本雜志14年，它的未來是過去的延續(xù)呀！改變它，豈止不智。需要說明一下的是，輕重方針，“重”的方面是探索非穩(wěn)定時期人力資源的整合方式，“輕”的部分則有開拓新空間的責任，這都是小幅度嘗試。當然，它們也是進攻策略里的一部分。

內(nèi)容生產(chǎn)保持相對穩(wěn)定，提供了對生產(chǎn)關(guān)系——組織結(jié)構(gòu)與制度體系調(diào)整的空間。我們從完善年度重大選題計劃開始，主要記者深度介入雜志全年內(nèi)容生產(chǎn)規(guī)劃。這不是被動的參與，那些確認的年度選題，可能年初就定下了操作人選。對記者來說，這是一個可主動安排自己全年工作的機會。他可以更全面、更深入，也更從容地思考如何把自己的好奇與興趣，變成出色的“封面故事”以及知識產(chǎn)品。記者成長的天花板又被拉高了一些，制度開始為個人品牌化提供助力。雜志內(nèi)容生產(chǎn)的全員參與，由此建立。匹配于記者對內(nèi)容規(guī)劃的宏觀性的介入。在微觀層面，每周選題會上，對當期雜志稿件進行評點，也成常態(tài)。那些稿件，好在何處？不足是什么？都在選題會上攤開來說。日常管理，內(nèi)容導向，好稿至上，也因此成型。再接下來，每季度的好稿評選便順理成章了。

所謂的戰(zhàn)略選擇，以及制度創(chuàng)新，對于雜志，對于《三聯(lián)生活周刊》，檢驗它的唯一標準就是：多少記者在這里綻放！成為他們自我期待的偉大記者。

吳琪決定離開，不再負責新媒體業(yè)務。沒有資金投入，新媒體只是空中飄浮的一些想象而已。回到編輯部，吳琪完成的第一個封面是《醫(yī)生的角色》，一起手就是大目標：“通過醫(yī)生的視角，理解生命?！鄙院?，她又寫了《教師的角色》；再后，她考察了全球鮮花產(chǎn)業(yè)鏈，讓我們了解《芳香與權(quán)力》。一年之間，三個原創(chuàng)性封面，曾經(jīng)的焦慮與壓抑，完全釋放！

本科學數(shù)學的賈冬婷，北師大經(jīng)管學院研究生畢業(yè)時，有奧美與三聯(lián)兩份工作機會，她決定到周刊。2015年，她生完老二，回來單位上班，創(chuàng)造力無可阻攔。從《去英國讀中學》開始，做了一系列對各國中學教育的考察。與此同時，她還另辟戰(zhàn)線，連續(xù)兩年主導《我們?yōu)槭裁磹鬯纬贩饷?，提供了重新認識歷史的路徑，“中讀”第一個音頻精品課，也由此誕生。

記者在周刊的成長，邢海洋與謝九是經(jīng)典的類型，長時間專注一個領(lǐng)域，有思考，有新見，雜志跟這個時代，就在他們一篇篇專欄文章里，建造了持續(xù)而連綿的關(guān)聯(lián)。當然，更多記者的成長路徑，則是由寫一篇篇稿件起步，然后有機會參與封面報道，繼而寫封面主文，最終獨力而系統(tǒng)地形成自己的關(guān)注領(lǐng)域，并以封面報道為載體來表達自己的思考。

“行走體”，是袁越的風格，也是他的封面報道的主要類型。2016年，“行走”變“調(diào)查”，“封面故事”《海鮮誘惑》是這種轉(zhuǎn)變的標志。他的雄心是用深入的調(diào)查，來分析中國人的口腹之欲——歷史的推動力之一，如何重塑海洋生態(tài)與文明。這是一個長功夫也長自信的封面，自此，他進入更基本問題的追問：《中國人從哪里來？》《人類到底能活多久》。

在微信群里很偶然看到一個很好玩的對話。有同事問劉怡，還有什么你不懂？還真有，生孩子我不懂！無所不知先生走出書本依賴的舒適區(qū)，是從菲律賓坐小船駛向南中國海開始。在這里，劉怡找到了自己的“現(xiàn)場感”。白俄羅斯、伊拉克、敘利亞、沙特阿拉伯、阿富汗……一路下來，歐美資訊籠罩的空間里，開始生長出中國視角的觀察。

《三聯(lián)生活周刊》當然是全體員工的雜志，但不同時期，總有杰出之士在這里創(chuàng)造自己的時代。它是雜志與記者，更準確地說是編輯與記者共同開發(fā)彼此的結(jié)果。

與眾不同的蒲實，其風格最成熟的表現(xiàn)是沈從文的封面。從文本精讀開始，進入對作家的理解，再將這種理解對應于湘西鳳凰，尋找其地理條件……這種種，又以個人化的思考重組敘述。這當然需要卓越的想象力。智力上的自信是蒲實的另種動力源。那篇解釋數(shù)論——地基與大廈，由此描述一群杰出的中國數(shù)學家“行走于數(shù)學風景”的“封面故事”，是真正的“硬”報道，理解數(shù)學只是開始。

年輕讀者并不那么容易就范。我們“輕的越輕”，直到陳賽《學會幸福》的封面出現(xiàn)，終于找到了供需的結(jié)合點。此前，童書是陳賽一直不衰的興趣，接下來她主導的心理系列封面，成為周刊封面的重要類型。這類封面，沒有廣泛的知識儲備、細膩的觀察與描述，很難成功，而這正是陳賽的擅長。

我們在總結(jié)周刊1000期的內(nèi)容時，李偉與李菁提出了內(nèi)容界定的四個關(guān)鍵詞：真相、知識、成長、生活。嗯，認真想一想，果然。只是，代表“真相”的調(diào)查，尤其是社會性調(diào)查報道——這本雜志真正周刊化運行后建設起來的基礎能力，越來越不容易施展。雖此，對魏則西事件、聶樹斌案件、杭州保姆縱火案、江歌案……我們沒有缺席；在進行事件調(diào)查的同時，我們也在探索從社會新聞出發(fā)，提供新知與新觀念的可能。2017年，我們做了一期標題“直白”的“封面故事”：《向兒童性侵說“不”！》日常事件的再思考以及觀念更新，這個封面報道是一次成功的嘗試，它也是我們未來需要拓展的方向。對于那些努力的同事們，輿論空間的寬窄，又如何能約束他們與周刊的成長呢。

只要不出差，每周日下午我都會去單位加班，現(xiàn)在也學會了要強迫自己從椅子上站起來走一走，邊走也會邊想：咱們有如此強大的內(nèi)容生產(chǎn)能力，何須驚慌！

“一萬個生活家！”魏一平找到了自己的新媒體產(chǎn)品方向——我們雜志既然采訪了那些多有生活經(jīng)驗與智慧的對象，為什么不把他們集合于一個新媒體平臺，讓他們跟讀者，或者說“用戶”直接溝通呢？這個想法，誕生了《三聯(lián)生活周刊》第一款新媒體產(chǎn)品——“松果生活”APP。創(chuàng)造的熱情沒有完全消退之前，等來了第一筆新媒體“投資款”。新媒體投資會擠占利潤的問題解決了嗎？沒有。但是，2015年，是《三聯(lián)生活周刊》復刊20周年，這是向社會推廣品牌的一個經(jīng)典中國式機會呀！所以呢，我們需要亮點，松果有了出生機會。

2016年1月16日，《三聯(lián)生活周刊》20年慶典上，“松果生活”上線。接下來，蘋果APP Store連續(xù)一個多月把它放在最新推薦APP欄里，關(guān)注度陡增。在生活領(lǐng)域，它的消費升級理念，具有領(lǐng)先性。

機會促生機會。松果上線后不久，有同事給我傳來集團年度會議的消息，說集團2016年重點工作之一，是推動《三聯(lián)生活周刊》實體化。經(jīng)過無數(shù)次不同場合的解釋、說服與推動，周刊這輛戰(zhàn)車進入了它要駛向未來的真正起點。

如同投資要擠占利潤，利潤是考核指標一樣，《三聯(lián)生活周刊》的實體化，成為獨立法人公司，現(xiàn)實的攔路虎是“所得稅”。周刊作為三聯(lián)書店的一個編輯部，即使有創(chuàng)紀錄的利潤，也可跟三聯(lián)書店一道享受免交所得稅的好處，而如果獨立，這個政策紅利，便失效了。問題困擾了近一年，到了2016年底幾輪集團總裁會討論周刊實體化時，它還是未解決的問題。成為《三聯(lián)生活周刊》的主編后，考驗我學習能力的，是對制度現(xiàn)實的深入了解，以及在理解約束性條件下，如何尋找通途。老實說，所得稅問題并沒有好的解決方案，我解釋這是一個選擇題：放開對周刊的制度約束，未來它的發(fā)展，特別是收益，會遠遠大過我們目前失去的所得稅。我的那些領(lǐng)導們，對此當然早就洞如觀火，現(xiàn)在只是到了在現(xiàn)實陣痛與未來收益之間，必須做出選擇的時候。很榮幸，他們對《三聯(lián)生活周刊》的未來投了贊成票。

2017年1月10日，我們拿到了三聯(lián)生活傳媒有限公司的營業(yè)執(zhí)照。

上線之后，低位維持，松果又熬了一年。三聯(lián)生活傳媒公司成立了，“松果生活”終于被允許去尋找社會資本。當時我們提交給書店的計劃是：2017年3月底之前松果完成混合制公司注冊，6月底之前，第一筆融資到位；12月底之前第二筆到位。一年不是白熬的，各種投資機構(gòu)的接觸，對產(chǎn)品的更精細化的思考與琢磨……2016年底，集團把公司旗下的各個優(yōu)良項目集合起來，在上海做了一輪招商推介。松果表現(xiàn)優(yōu)異，所有參會投資機構(gòu)都來與松果進行一對一的深入溝通。那個3月、6月與12月計劃，不是憑空。

變化不唯松果啟動公司化及融資一件事兒。

在向集團匯報周刊實體化之際，集團股份公司上市步伐取得了實質(zhì)性進展，大約兩年之前，我們更換的那個募投新媒體項目——“中讀”需要啟動了。這個時候，我之前的同事，離職去到互聯(lián)網(wǎng)公司工作的朱文軼，正處在職業(yè)的空檔期，他被請來幫助重啟“中讀”。

三聯(lián)生活傳媒公司成立之后，三聯(lián)書店也解除了和廣告公司的代理合作，2017年4月1日，我們開始自營廣告，決定由副主編李偉全盤負責。

2017年，像一個真正的開始。

開始！然后，選擇，堅持……

如果都如我們所愿，“松果”找到社會投資、“中讀”拿到募投款，它們之間如何區(qū)隔？謀定而動，做出了選擇（“謀”），才能夠行動。此際，我們也到了必須選擇的時候。

兩年前，集團領(lǐng)導來周刊調(diào)研，我們匯報的新媒體戰(zhàn)略是：1+N，即以創(chuàng)業(yè)性新媒體項目（N）為前導，確立產(chǎn)品、積累人才、打通資源、吸收資本，由此誕生了“松果生活”。它相當于一個預演，為后面的“1”，即周刊的整體轉(zhuǎn)型作準備。當時設計的“1”，是集團的募投項目。不過呢，N與1，并非僵化與固定，誰跑得快，發(fā)育得好，誰就成為主導者。2017，松果與中讀先后起步，在功能上我們做出了明確的區(qū)分：松果專攻生活領(lǐng)域的消費升級，而中讀則以閱讀為主，這構(gòu)成了周刊未來發(fā)展的兩翼。《三聯(lián)生活周刊》在生活方式的新媒體嘗試，除了按互聯(lián)網(wǎng)方式來做平臺的松果，2016年中，我們還開發(fā)了自己的品牌茶：“熊貓茶園”。這是一個以互聯(lián)網(wǎng)思維來做線上實體產(chǎn)品的思路，它是對周刊十幾年每年“茶封面”的開發(fā)。

拓展未來的新媒體項目既定，接下來更根本性的問題，或者說真實的戰(zhàn)略性考量來了。新媒體與“舊媒體”——《三聯(lián)生活周刊》搭建什么樣的關(guān)系？

松果上線時，曾約定：去媒體化、去三聯(lián)化。讓它更像一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這樣方便社會資本進入。那么，中讀呢？它顯然是周刊轉(zhuǎn)型的主打產(chǎn)品，未來它是另組團隊，集合各方資源建立新平臺，還是以周刊內(nèi)容的轉(zhuǎn)換與開發(fā)為主？如何平衡兩者？

現(xiàn)實選擇，是基于對歷史的認知。周刊自創(chuàng)立到這個問題出現(xiàn)，其行為模式一直是萬流歸一，主編獨力控制整本雜志，從前期到后期，然后發(fā)排。這種模式是周刊一直能夠穩(wěn)定成長的核心競爭力之一，但如果我們以周刊內(nèi)容為轉(zhuǎn)換與開發(fā)為主來運行中讀，這種一統(tǒng)的方式，無法在兩線作戰(zhàn)，且要求規(guī)?；那闆r下，建立流程，取得平衡。

無論選擇平臺，還是自制產(chǎn)品為主的新媒體模式，結(jié)構(gòu)必須調(diào)整了。在發(fā)稿兩年多后，我開始將發(fā)稿權(quán)讓渡給副主編李菁、主編助理吳琪與曾焱，由她們輪流做值班主編統(tǒng)籌發(fā)稿。我同樣每周日下午來單位加班，直到今天仍然如此。但我的工作方式改變了，選擇的是積極的不干預?！胺饷婀适隆被蛑攸c報道，我會看一遍，如果沒有問題，或者值班主編不提出問題，就讓流程順暢地走下去，不加干預。周一晚上值班主編全部發(fā)完稿后，我們復盤討論一次，一個發(fā)稿周期結(jié)束。我的這些同事們學習能力超強，很迅速，她們完成了記者與編輯角色的轉(zhuǎn)化。曾焱之前雄心勃勃的計劃是去寫各位藝術(shù)大家，她被說服去做“文化部”的負責人，之后又拉她來做值班主編，結(jié)果年底統(tǒng)計，她的值班發(fā)稿量最大。

雖然廣告總量曾經(jīng)排在中國雜志前列，但當周刊自己獨立經(jīng)營廣告時，發(fā)現(xiàn)我們其實是“三無”：無業(yè)務員、無客戶、無資源。這是一個從零開始的過程。在周刊的主編、副主編中，唯有李偉有過經(jīng)營的經(jīng)驗，他承擔起創(chuàng)立周刊廣告業(yè)務的重任。無論看上去還是實際上，李偉都是溫和的，不急不躁，有條不紊。但到了9月底，一年的3/4過去了，我們的廣告任務還僅完成了1/3。這個時候，誰都急了。書店幾乎每周一個電話來詢問廣告業(yè)務，到款數(shù)據(jù)……我們進入了長長的壓力甬道。大家火燒眉毛，李偉依然平和，有大將風范，勸慰說別著急。最后一個季度，所有資源開放，對廣告傾斜，全力沖刺！廣告最終完成了指標。所有的壓力，果然被不著急的李偉及廣告部團隊戰(zhàn)勝了，這一結(jié)果，更重要的收獲是對未來的信心。

不過，不是所有的挑戰(zhàn)都有好運氣順利過關(guān)。松果成立混合制公司，就沒能破解外部約束性條件。這個過程有趣的是，公司倒是成立了，接下來接到緊急通知要求注銷，雖然最后是虛驚一場，可我的牙沒能承擔得了這種壓力，硬生生掉了兩顆，這也太有個性了。壓力如何傳導到牙齒，至今，我仍不得其解。后來中讀入圍集團募投項目計劃，而此時松果仍未能定型公司結(jié)構(gòu)，最好的時光失去了，它像“茶園”一樣，在新的年度并入廣告部。

2017年5月，中讀APP上線，3個月后，中國出版集團股份有限公司上市。作為募投項目，我們終于等到了曙光。且慢喜悅，集團上市了，而這些募投項目是兩年前的計劃，針對這種時間差，集團選擇了極為嚴格的再審查。一輪一輪，從頭捋起，市場環(huán)境、立項基礎、技術(shù)條件、投入產(chǎn)出……還好，我們的中讀項目一關(guān)一關(guān)認真地過了下來，成為集團第一批三家最終確認入圍的項目，募集款下?lián)?，不到一個月的時間，中讀的精品課“我們?yōu)槭裁磹鬯纬鄙暇€，小小轟動了一下。作為集團募投項目的中讀，終于名實相符地運轉(zhuǎn)起來。

最終，我們決定以《三聯(lián)生活周刊》內(nèi)容的轉(zhuǎn)換與開發(fā)為主，開啟中讀的發(fā)展之路，這是強關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)設計。而強關(guān)聯(lián)，核心是強大的跨界執(zhí)行人去關(guān)聯(lián)“新舊媒體”，于是，選擇李菁去到中讀，全方位建設周刊與中讀的內(nèi)容聯(lián)接、轉(zhuǎn)換與生產(chǎn)機制。李菁自2001年進到周刊，已辛勤耕耘17年，去到中讀，是一個全新的挑戰(zhàn)。2018年初，她要求去做了《行走耶路撒冷》的封面，之后，投入中讀。稍后不久，她告訴我，現(xiàn)在每天都被各種事情追趕著，又找到了當年進《三聯(lián)生活周刊》那種緊張與興奮的感覺。她的角色轉(zhuǎn)換之快，讓人驚訝。

2015年7月，在郵局的截止日之前，我們決定把周刊價格從每本12元，提升到15元。

那年12月31日，我妻子做個小手術(shù)，我這個家屬無法陪護，請來了她的姐姐幫忙。我得到單位等兩個數(shù)字，一是周刊在郵局最終的征訂數(shù)，另一個是打聽廣告最后的到款數(shù)。很幸運，我們的訂閱數(shù)，只比上年掉了6%——這樣，2016年的全年訂閱，相當于上一年的94%，因為價格變化，訂閱數(shù)雖有下降，但第二年的凈收入?yún)s增長幾百萬（恕不細說）。年底那段時間，每天盯郵局的數(shù)據(jù)，度日如年之后，終于等來好消息。周刊的進攻策略，保持了團隊的信心與士氣，從發(fā)行的角度看，經(jīng)此一役，我們掉頭向上，開始正向增長。現(xiàn)在，周旭領(lǐng)導的發(fā)行團隊，以線上零售的增量，對沖了報攤零售的下降，逐漸替代；線上線下合并計算，零售止跌上升，結(jié)構(gòu)上逆轉(zhuǎn)大勢。后來想想周刊的發(fā)行之道，價格提升的進攻策略，也算得上一個勇敢的選擇。

那款汽車的廣告：所有的偉大，源自一個勇敢的開始。

這個金句，偶爾也會拿來為自己打氣。只是，每次熬過艱難之后，就會轉(zhuǎn)身笑笑那個金句自我——所謂偉大，只是塵埃落定之后，別人樂意或不樂意給的一頂帽子，如何當真？

所以呢，開始，無論是否勇敢，更需要的是堅持，以及一顆大心臟。

這個時候，另外一個金句更管用：過程即獎勵！