●沈 霞

一、引言

電網基建項目投資金額大、周期長，通常把基建項目分成不同的階段進行實施，即項目建議規(guī)劃、可行性研究和投資計劃、初步設計、招投標、工程施工、生產準備、竣工驗收、竣工結算和決算、項目后評價等階段，這些階段構成了電力基建項目的生命周期（王瑾，2017）。在基建項目的生命周期中，其中任何一個環(huán)節(jié)的財務管理疏忽都可能會對基建項目帶來巨大的投資風險。所以財務部門要跟蹤基建項目從開始到結束的整個階段，從而有效實現基建項目財務管理目標。

在基建項目計價的單件性、組合性和多次性特征的主導下，基建項目財務管理有其自身的特點。基建項目財務管理需要將財務活動融入基建項目完整的生命周期，參與包括可行性研究、初步設計、招投標、工程施工、竣工驗收、竣工結算和決算及后期評價在內的各個環(huán)節(jié)控制，而不是僅僅局限于基建項目工程成本核算和付款環(huán)節(jié) （張東和潘明喜，2016）。由于電網基建項目涉及金額巨大且項目類型繁多，傳統(tǒng)的基建財務財務管理體系中存在不少誤差與紕漏，造成了極大的資源浪費，同時也缺乏對基建項目過程的管理控制以及對風險的預測和防范。因此急需建立基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理體系來優(yōu)化資源配置實現全過程控制，以及防范風險。

二、基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理的現實需要

所謂“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控，是指對基建過程管理的各個階段進行財務動態(tài)監(jiān)控，即從合同簽訂、項目實施、竣工驗收到竣工決算等各個關節(jié)點進行把控，環(huán)環(huán)相扣，層層分析，合理控制工程投資，充分發(fā)揮財務反映及監(jiān)督作用，提高基建財務管理水平。開展基建工程項目“鏈條”動態(tài)監(jiān)控管理，是適應電網和公司快速發(fā)展形勢、不斷提高工程建設管理水平、充分發(fā)揮財務成本管控與風險防范職能的需要。

（一）適應電力市場發(fā)展的需要

隨著國內電力需求的不斷攀升，電網發(fā)展與建設腳步也在加快。國家電網層面，國家電網公司圍繞建設成為電網堅強、資產優(yōu)良、服務優(yōu)質、業(yè)績優(yōu)秀的現代公司（簡稱“一強三優(yōu)”）的戰(zhàn)略目標，電網發(fā)展與建設步伐在不斷加快。“十三五”期間，將持續(xù)加大電網的投資規(guī)模，計劃到2020年底電網規(guī)模總體再翻一番。江蘇經濟社會發(fā)展帶動了電力需求增長維持在較高速度，這體現在近十年的用電量和和電網建設投資層面顯示較為突出。十年間，江蘇銷售電量增長了300%，江蘇的用電量增長了200%；電網建設投資累計達到2529億元。近幾年，鹽城供電公司電網建設步入 “快車道”，“十二五”期間，公司基建投資規(guī)模不斷擴大，平均每年投資12.5億元以上，投資規(guī)模排全省前列?！笆濉逼陂g，公司基建投資規(guī)模將保持增長態(tài)勢，對合理控制工程成本、把控資產轉固時點、夯實財務竣工決算管理、有效提升基建項目財務管理水平提出了迫切需要。

（二）爭取輸配電價改革有利政策的需要

自2014年底深圳輸配電價改革試點以來，我國已經開展了三批共19個省或地區(qū)的輸配電價改革試點工作。在國家批復深圳、蒙西電網輸配電價之后，2015年國家又將安徽、湖北、寧夏、云南和貴州電網納入改革試點范圍。目前，正在推進北京市等其他12個?。ㄊ谢騾^(qū)）的輸配電價改革試點。在電力體制和電力市場改革相對延緩的背景下，輸配電價改革扎實推進，取得了一定的成效。隨著輸配電價改革加速推進，以及有效資產在價格核定中的核心地位，對加強基建項目財務管理提出了更高要求。加強基建項目動態(tài)監(jiān)控，有效控制工程成本、提升增資和“兩算”及時性，是做實有效資產，爭取電價改革有利政策的需要。

（三）提升財務監(jiān)督職能的需要

對電網企業(yè)而言，電網基建項目具有建設周期長、投資大，管理流程長、節(jié)點多，建設程序復雜、涉及面廣的特點。因此，一項工程從可研規(guī)劃到投入運行需要多個部門和單位的協調配合。目前，電網建設處于建設任務重、投資巨大、工期緊的高位運行狀態(tài)，要想做好基建項目財務管理工作，財務部門就必須參與工程建設的全過程管理，即將財務管理工作貫穿于電網工程可行性研究、前期準備、投資規(guī)劃、初設審查、招投標、竣工驗收、竣工結決算直至后評價等各個階段，并在實踐中進一步明晰財務部門和業(yè)務部門的職責界面，通過財務管理實現對基建項目資金全方位的實時控制以及對工程項目概算、預算、決算的全程監(jiān)管，持續(xù)提升基建項目財務管理水平。

目前，國網鹽城供電公司基建財務仍以工程會計核算和資金支付等業(yè)務為主，對項目計劃執(zhí)行進度、完工項目轉交資產狀況等過程環(huán)節(jié)，未能有效發(fā)揮財務的監(jiān)督、控制作用，需要深入研究、關口前移、有效監(jiān)督。在國網公司戰(zhàn)略目標的指導下，鹽城供電公司迫切需要通過聯動基建管理信息系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)相關信息，建立基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，加強預算執(zhí)行分析和暫估增資、工程結算、財務決算時間節(jié)點把控，解決預算執(zhí)行差異、暫估增資和“兩算”及時性問題，充分發(fā)揮基建財務的核算及監(jiān)督作用，使基建項目財務管理有效適應和實現國網公司“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標任務。

因此，鹽城供電公司積極響應基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理的現實需要，加強組織領導和優(yōu)化總體設計，梳理完善基建項目財務管控標準化流程，制定關鍵管控節(jié)點，依據鹽城公司信息化、數據化管理平臺，及時導入基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理理念，開發(fā)具有基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理功能的“五大模塊”，建立和完善了基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理體系，促進了基建項目財務監(jiān)控能力和管理水平的全面提升，從制度、流程和節(jié)點上保證了基建項目成本預算目標的實現。

三、基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理基本規(guī)劃及主要做法

（一）基本規(guī)劃目標

1、規(guī)劃目標。按照“鏈條式”基建項目財務動態(tài)監(jiān)控模式，對公司基建業(yè)務活動、基建業(yè)務資金、審計服務質量進行實時在線監(jiān)控與分析，發(fā)現公司基建項目“鏈條式”動態(tài)監(jiān)控中存在的異動和問題，及時進行預警并協調解決，及時了解公司基建項目運行狀況，增強基建財務管理的透明度、管控力和風險防控力，為經營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經濟效益提供保障。

2、規(guī)劃內容。按照國網公司“三集五大”卓越運營的要求，依據“信息化、系統(tǒng)化、精益化”的管理理念，以“大數據”為核心業(yè)務資源，開發(fā)在線基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理平臺，創(chuàng)新基建項目財務監(jiān)控管理，常態(tài)化地開展基建項目監(jiān)控與分析，建立健全基建項目動態(tài)財務監(jiān)控工作新模式。

基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理體系主要包含“明確一個統(tǒng)領、強化二個支撐、設定三個關鍵監(jiān)控節(jié)點、開發(fā)四種基本功能、構建五大監(jiān)控模塊”。一個統(tǒng)領是指以國網公司戰(zhàn)略為統(tǒng)領，二個支撐是指以標準化、信息化為支撐，三個節(jié)點是指暫估增資時間節(jié)點、工程結算時間節(jié)點、工程決算時間節(jié)點，四種功能包括在線異動預警、流程自動跟蹤、橫向關聯分析、數字化全景展示，五大模塊包括合同簽訂在線跟蹤模塊、預算進度監(jiān)控模塊、項目現場簽證模塊、法人管理費用預審模塊、投產“結/決算”在線跟蹤模塊。

基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理體系的模塊構成及內容見圖1。

圖1 基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理體系的模塊構成

3、組織領導體系。健全的組織體系是保證各項工作順利開展的基礎和前提。電網基建項目投資大、建設周期長、程序復雜、工作環(huán)節(jié)多，覆蓋公司全部業(yè)務部門和各縣級公司，其預算進度和“兩算”工作需要不同部門共同配合完成。為此，公司專門設立了基建工程兩算工作管理體系，為順利開展基建項目動態(tài)監(jiān)控提供了組織保障。

（1）基建工程兩算領導小組是體系中的領導和決策部門。由總經理擔任領導小組的組長，其主要職責包括：統(tǒng)籌平衡公司基建項目工程總體情況；審核并確定公司基建項目執(zhí)行計劃和方案；總結評價基建項目管理情況等。

（2）基建工程四個職能部門是體系中的責任和執(zhí)行部門。由公司的建設部、財務部、審計部、物資供應中心組成。其主要職責包括：根據兩算領導小組平衡后的決策制定具體的項目工程實施計劃；具體執(zhí)行并開展基建工程項目；對項目實施過程中遇到的特殊情況和問題進行控制和調整；對項目實施過程經驗進行總結等。

（3）建立明確的職責范圍。根據構建的基建項目 “鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控管理體系，對各部門單位的職責進行明確，統(tǒng)籌各工作組間的溝通協調。按照“流程規(guī)范化、職責標準化、管理精益化”的要求，全面落實業(yè)務職責責任，切實做到職責明確到崗，業(yè)務貫通到底。各部門的職責分工如圖2。

4、健全制度標準。鹽城供電公司先后建立并發(fā)布了《基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理辦法》、《基建項目數據管理辦法》等7項管理制度，印發(fā)了《基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理標準》、《基建項目全景展示管理標準》等11項管理標準，編制了業(yè)務異動處理標準化作業(yè)指導書等22項作業(yè)指導書。

（二）主要做法

1、設定關鍵管控節(jié)點，規(guī)范標準流程控制。梳理基建財務管理標準化流程，通過基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，設定暫估增資、工程結算、工程決算等關鍵環(huán)節(jié)節(jié)點閥值，實行對關鍵環(huán)節(jié)節(jié)點的在線監(jiān)控，以達到自動跟蹤流程的目的。在項目管理模塊中，依靠信息化手段，對基建工程的增資、結算、決算等全過程實現了在線跟蹤，在任何環(huán)節(jié)出現的偏差滯后都能發(fā)布信息對項目管理部門實現督促和提醒，實現了項目全過程的動態(tài)管控方式，提升了管理效率。

（1）轉增資產流程節(jié)點管控。工程管理部門應在工程竣工驗收后及時向財務部門提供工程竣工驗收的書面報告，財務部門根據報告在竣工驗收當月估價轉增固定資產，并按規(guī)定計提折舊。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目投產時間為起點，將從設備清冊與設備臺賬對應、PMS系統(tǒng)設備信息與ERP系統(tǒng)同步生成資產卡片各階段的時間要求，部署至基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中。項目管理部門及設備運檢部門各司其職，超時未完成任務的，系統(tǒng)自動提醒相關部門。財務部跟蹤督促相關業(yè)務流程的完成情況，保證項目及時轉增固定資產，有效夯實公司資產水平。

圖2 基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控體系各部門職責

（2）工程結算流程節(jié)點管控。資本性支出項目推行標準成本管理，旨在依托該方法在工程成本預測、分析、控制和評價中發(fā)揮優(yōu)勢，強化工程成本管控，提升投資效益。在此基礎上，加強工程結算和報銷管理，及時歸集工程成本，真實、準確地反映工程建設支出。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目投產時間為起點，將從結算文件提交、結算審核、結算審計到工程結算書提交的各環(huán)節(jié)時間要求，部署落實到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，系統(tǒng)自動顯示業(yè)務流轉狀態(tài)，超時未完成系統(tǒng)自動預警，建設部、審計部實時在系統(tǒng)中維護未完成原因。如若涉及諸如現場簽證、資料欠缺、甲供材退補料未辦理等審計協調事項，建設部組織召開協調會解決問題，推進工程結算進度，確?！?20千伏及以上電網基建工程在竣工驗收后100日內將確認的工程結算書交財務部門；110千伏及以下電網基建工程在竣工驗收后60日內將確認的工程結算書交財務部門”。

（3）工程決算流程節(jié)點管控。工程竣工決算報告是綜合反映工程的建設時間、投資情況、工程概（預）算執(zhí)行情況、建設成果和財務狀況的總結性文件，是正確核定新增資產價值的重要依據。應據實編制工程項目竣工決算，做到編報及時、數字準確、內容完整。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目工程結算審計結束為起點，將從施工費尾款結算、其他費用結算、甲供材物資退補料、到財務決算審計的各環(huán)節(jié)時間要求，部署落實到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，系統(tǒng)自動顯示業(yè)務流轉狀態(tài)，超時未完成會預警，財務部實時在系統(tǒng)中維護未完成原因，必要時組織召開協調會解決問題，推進工程決算進度，確保“220千伏及以上電網基建工程在竣工驗收交付使用后6個月內完成決算編制工作；10千伏以下的電網基建和其他工程在竣工驗收交付使用后3個月內完成決算編制工作”。

2、依托財務動態(tài)管控平臺，鏈接項目進度管理。依據公司信息化、數據化管理平臺，建立無縫對接的節(jié)點接口，對基建項目有關線上線下的數據進行收集和專項分析，并將分析結果動態(tài)應用到基建項目監(jiān)控過程之中，為及時高效促進實時監(jiān)控提供了信息化、數據化的支持。

（1）在線異動預警。在構建“五大模塊”的基礎上，通過對各業(yè)務的關鍵監(jiān)測點設置合理的 “異動規(guī)則”，實現異動信息的在線預警功能。如在項目進度監(jiān)測中，及時預警關鍵環(huán)節(jié)系統(tǒng)超時或超標預警、預算實際發(fā)生與目標值偏差大的工程，可通過監(jiān)控結果將工程進度反饋給項目管理部門，確?；üこ坦芾砉ぷ鞯恼＿\行。

（2）流程自動跟蹤。依據對單體項目的鏈條式監(jiān)控，專人每月定期維護項目變動信息，維護工程開竣工時間、預算目標值和完成值、物資到貨領用、最新結/決審計動態(tài)等，項目部門可直觀查詢知曉整體工程和單個工程過程的管理狀態(tài)。上一環(huán)節(jié)流轉完畢后，立即發(fā)布流程指令給下一環(huán)節(jié)部門，確保項目全過程無縫銜接。

（3）橫向關聯分析。供電企業(yè)的建設、運檢、財務、審計等部門業(yè)務關系非常緊密，實現跨業(yè)務、跨部門的數據關聯分析，將會使在線監(jiān)測分析更為精準。通過基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，將生產PMS、財務ERP等業(yè)務系統(tǒng)較好地進行數據資源整合，并根據需要從相關系統(tǒng)中導出數據，有針對性地對項目全過程開展監(jiān)測和分析，對項目滯后部門及時提醒，起到橫向協同監(jiān)督的作用。如在工程兩算模塊，項目管理部門報送項目送審時間，審計部對送審資料進行把關，并確定項目審定時間，為財務部提供了工程結算審定的精確時間，為財務竣工決算的開展提供了信息支撐。

（4）數字化全景展示。全景展示的目標是為了更好地檢驗和促進項目管控成效。通過項目時間分布模塊，將大中型基建工程的延期、完成比例以柱狀圖的形式直觀向項目管理部門展示，以激勵和鞭策項目部門更快更好地執(zhí)行流程、履行職責。

3、構建五大監(jiān)控模塊，規(guī)范基建項目管理。公司開發(fā)基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，對基建項目進行鏈條式監(jiān)控管理，主要從合同簽訂、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算五個階段著手，建立合同簽訂在線跟蹤、預算進度管控平臺、項目現場簽證臺賬、法人管理費用預審、投產“結/決算”在線跟蹤五個預警機制，加強部門之間“線上有效銜接，實時在線分析與監(jiān)控關鍵數據”等方面的管理，提示相關人員關注環(huán)節(jié)超時及超標警示，有效推進基建項目預算進度，提高資產增資和兩算及時性，提升基建工程精益化管理水平。

（1）合同簽訂在線跟蹤模塊。經審核后的合同是編制執(zhí)行概算的依據，也是現金預算的執(zhí)行依據。項目經理可通過平臺實時掌握合同簽訂情況，根據知悉的中標類型、中標單位、中標金額、中標期、流轉狀態(tài)等工程項目情況，結合現場進度，準確提交合同要求付款時間、預計付款時間和付款金額等相關信息。不僅便于財務準確核算工程投資和實時支付款項，且為后續(xù)編制財務竣工決算準備資料。

（2）預算進度監(jiān)控模塊。通過該平臺可以直接查詢項目名稱、項目經理、項目所在地、工程形象進度、預算年度值、月度目標預算值、項目實際支出等信息。建設部每月初根據各工程的開竣工時間、物資合同執(zhí)行情況、工程形象進度等，結合財務實際累計發(fā)生數，合理預估當月預算發(fā)生數，并于當月20日前督促完成物資領料和開票入賬的工作。預算目標與實際發(fā)生數差異較大的項目，需打上星號標識，項目經理給予重點關注，分析原因、采取措施、縮小差異，確保月底實際完成目標值的90%-120%。同時，將當月結算情況為下月預算預估作參考，有效推進公司系統(tǒng)項目預算進度，為其有效序時的執(zhí)行打下良好基礎。

（3）項目現場簽證模塊。加強項目現場簽證的動態(tài)管理，實時掌握簽證內容、問題原因、解決方法、簽證金額、會簽意見等信息。既保證現場簽證單的規(guī)范性，又可以協助工程管理部門更好地了解項目當前質量狀態(tài)，還可以促進設計單位優(yōu)化設計方案，提高設計水平。一方面，避免項目部擅自改變原設計方案和建設內容、擅自提高建設標準或建設規(guī)模情況的發(fā)生。另一方面，規(guī)避施工單位采用先低價中標，再通過設計變更調整施工費的情況。

（4）法人管理費用預審模塊。加強項目法人管理費的管控。通過設定內控系數，強化管理會議、招待費用、差旅費的管理。線上設置“費用對應項目、發(fā)票報銷時限和金額、經手人”等臺賬信息，系統(tǒng)自動跟蹤預警費用是否與項目實際進度相匹配，發(fā)生值是否超出項目限額值；線下歸口管理會議費、差旅費、業(yè)務招待費等費用，嚴格履行公司統(tǒng)一的審批報銷程序。

（5）投產“結/決算”在線跟蹤模塊。項目竣工決算是反映竣工項目建設成果和財務情況的總結性文件，是正確核定新增固定資產價值、辦理固定資產交付手續(xù)的依據，也是做實有效資產、爭取輸配電價改革有利政策的需要。根據 《國家電網公司工程財務管理辦法》對暫估增資、工程結算和財務決算時間的要求，以項目投產時間為起點，從暫估增資、結算審核、結算報審、審計反饋、票據結算、工程結算、財務決算到項目關閉，倒排時間節(jié)點，提高暫估增資和工程“兩算”的及時性。

4、強化財務協調控制，實現動態(tài)閉環(huán)管理

（1）橫向貫通，加強工程各環(huán)節(jié)銜接。落實項目經理責任制，借助基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，對合同簽訂、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算等工程建設的關鍵環(huán)節(jié)進行有效管控。一是從預算執(zhí)行值與目標值偏差較大的項目著手，分析合同簽訂、物資到貨、工程現場進度等各環(huán)節(jié)問題，及時采取調整措施，推進工程有序開展。二是以工程項目投產時間為起點，著手安排工程暫估增資工作，提高資產增資及時性。三是將工程財務決算完成考核時點作為切入點，對結算審核、結算報審、審計反饋、票據結算等結算事項進行倒排，積極推進工程“兩算”工作。

（2）點面結合，有效凈化敏感性費用。從嚴管控項目法人管理費，將公司整體管理和具體管理要求落實部署到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，從源頭加強項目法人管理費管控，剔除不合理和不實成本費用支出，防止費用重復計列、多頭開支、混淆使用，切實規(guī)范工程成本費用開支行為。一方面，嚴控基建項目整體費用：一是總體費用不得突破批準概算和系統(tǒng)下達預算值。二是業(yè)務招待費嚴格控制在項目法人管理費內控目標總額的10%以內。三是進入財決階段后自動關閉業(yè)務費用。另一方面，在系統(tǒng)中落實公司對會議費、業(yè)務招待費、差旅費報銷管理的相關規(guī)定，明確開支標準、發(fā)票開具、受理時間、支撐附件等要求，超標或過期的報銷事項系統(tǒng)自動拒絕受理。

（3）部門協同，有效推進工程結算進度。構建協調由建設部、財務部、審計部、物資供應中心等部門組成的專業(yè)工作鏈，為基建項目動態(tài)監(jiān)控的順利開展提供了組織保障。通過暫估增資時點、結算與決算時點預警機制，加強線上各部門間的有效銜接，對關鍵數據進行實時在線分析與監(jiān)控，提示相關業(yè)務人員關注環(huán)節(jié)超時警示，在平臺中提醒業(yè)務部門關注暫估增資事宜、審計發(fā)現的問題等，督促業(yè)務人員推進基建項目預算進度，提高資產增資和兩算及時性，提升工程財務精益化管理水平。

5、完善考核激勵機制，促進監(jiān)控持續(xù)改進。建立基建項目管理人員薪酬考核評價體系和激勵機制，促進基建項目“鏈條式”財務動態(tài)監(jiān)控持續(xù)改進。對基建項目財務動態(tài)監(jiān)控工作內容進行細化分解，落實量化考核評價要求，建立以專項考核為重點、例行考核相結合的市、縣兩級考核機制。制定了鹽城供電公司《基建項目同業(yè)對標指標考核辦法》，明確公司各部門（單位）業(yè)績考核內容，增加對基建項目動態(tài)財務監(jiān)控工作相關考評，以月度、季度、年度為考核周期，其中第四季度考核納入年度考核。下發(fā)基建項目財務動態(tài)監(jiān)控業(yè)務工作聯系單，對各相關部門業(yè)務工作開展情況進行評價考核，日常管理工作納入月度例行考核，對動態(tài)財務監(jiān)控結果全程跟蹤，實現閉環(huán)管理。

進一步擴大正向激勵工作覆蓋面，強化基建項目財務動態(tài)監(jiān)控工作小組一線員工的績效管理工作。正向激勵的內容以工作積分制為核心，通過加強小組員工績效管理，深化績效評價結果在薪酬分配中的運用，全面執(zhí)行崗位績效工資制度，充分調動小組員工的工作積極性，不斷激發(fā)員工原動力，將被動轉為主動尋找差距、縮小差距，營造“比、趕、超”的良好工作氛圍，持續(xù)提升員工能力素質和工作業(yè)績，促進基建項目動態(tài)財務監(jiān)控水平和服務水平的不斷提高。

四、成效及存在的問題

（一）成效

1、有效提升基建項目財務管理水平。通過建立基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，鹽城供電公司電網基建項目監(jiān)控能力得到明顯提升，具體表現在以下幾方面：

一是提高工程預算目標編制準確性。工程預算的編制通過查詢各項工程的開竣工時間、物資合同執(zhí)行情況、工程形象進度等，使得每月預算項目進度的預估更加合理、準確，編制準確率大于95%，偏差率控制在3%以內。同時，還可以根據項目變動靈活調整補充預算內容，大大縮小每月預算目標完成值與實際發(fā)生值間的差異，更好地適應基建工程建設的工作需要，持續(xù)推進年度預算目標完成。

二是部門協同對接從線下至線上。借助基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，可直觀查看工程結算環(huán)節(jié)及關鍵環(huán)節(jié)部門間銜接情況。對于在環(huán)節(jié)中出現問題的業(yè)務部門，及時追究其責任，分析問題產生原因，督促整改，及時規(guī)范，防范部門間推諉、扯皮的現象。針對平臺提示的問題，采取措施，給出對策，協調解決，促進兩算進度。

三是提升工程暫估增資及時性。通過動態(tài)監(jiān)控基建項目全過程，財務部可在工程項目全部完成時，第一時間獲悉掌握工程投運時間等重要信息，第一時間組織集中增資辦公，第一時間協調解決問題，大大改變以往增資工作拖至兩個月以上現象，增資項目均在一個月內及時完成，有效提升了暫估增資及時性，使得增資工作更符合制度規(guī)范，也更能體現其經濟價值和規(guī)律。

四是提升財務決算編制及時性。通過結算和決算各時間節(jié)點把控，將每項結算工作嚴格把控在規(guī)定時點上，規(guī)范執(zhí)行公司規(guī)定的工程結算時間要求，扭轉以往僅留兩三天時間給決算編制和審計工作的情況，從而保證了財務決算編制時間的充分性和及時性，確保了決算的編制質量。

2、有效提升公司經濟效益。通過構建基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，取得了一系列的物化成果，這些成果為公司在工程成本節(jié)約等方面做出了較大的貢獻。

一是全面提升基建項目儲備質量。通過財務動態(tài)監(jiān)控，綜合統(tǒng)籌考慮項目可行性，從源頭了保證了基建項目立項的合理性，嚴控篩選規(guī)范可行的基建項目，提高了投資收益比。在2017年鹽城供電公司各類基建項目成果統(tǒng)計考核中，儲備率達到100%。

二是有效凈化基建項目法人管理費用。通過對法人管理費用的進度地序時監(jiān)控，有效統(tǒng)籌，減少了重復性開支，使得法人管理費用的管控更加合理。2017年當年發(fā)生數與批概可列支數壓降53.69%。

三是全力提升投資預算管控力度。對預算超概算、決算超預算等異動的監(jiān)控，有效地堵塞了工程成本發(fā)生過程中的“跑、冒、漏、滴”現象。2017年共發(fā)現異動31項，處理閉環(huán)率100%，挽回經濟損失達500多萬元。

四是大幅提高項目轉資及時性。通過工程暫估增資節(jié)點監(jiān)控，有效加快了資本性項目的轉資速度，及早地發(fā)揮資產給公司經營和管理帶來的效益。2017年通過監(jiān)控平臺，及時增資累計7630萬元。

3、進一步展現公司社會效益。通過基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺，保證了基建工程項目的有效開展，為更好服務用電客戶，履行公司社會責任，增強電網支撐保障能力提供保障。

一是高效服務迎峰度夏工程。運用新增配變、配變增容、低壓線路改造等方式提高供電質量，為及時調整電網運行方式、統(tǒng)籌安排電力客戶負荷等提供管控依據，確保在迎峰度夏期間電力主網安全可靠，電力客戶不停電、少限電，2017年夏季累計限電戶數同比下降了88.6%。

二是全力保障電網穩(wěn)定和安全?；A建設項目的有序開展，保障了電網事業(yè)的發(fā)展，同時也保證了經濟社會建設的穩(wěn)定，為我市經濟社會發(fā)展規(guī)劃、城鄉(xiāng)發(fā)展規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等相關發(fā)展計劃做好規(guī)劃變電站站址和線路走廊的預留和保護工作，保障電網項目順利落地。

三是積極服務新能源并網和節(jié)能減排項目。2017年全市共受理分布式電源項目371個，有效推動全社會節(jié)能減排，科學配置清潔能源項目建設規(guī)模，統(tǒng)籌推進電網與電源項目建設，促進清潔能源與電網協調有序發(fā)展。

（二）存在的問題

鹽城供電公司積極踐行基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理，取得了顯著成效，基建項目財務管理水平進一步提升；但基建項目財務管理動態(tài)監(jiān)控管理平臺作為一種全新的管理理念和管控工具，還存在一些問題。

一是基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理理念有待持續(xù)強化。“理論是實踐的先導，思想是行動的指南?！被椖控攧談討B(tài)監(jiān)控管理改變了以往相對粗放式的工程投資管理模式，部分業(yè)務人員可能還不能及時適應；深入推進基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理，需要公司全體人員不斷統(tǒng)一思想，明確行動方向；用理論指導實踐，并且在實踐中不斷完善基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理體系，實現從 “要我管”到“我要管”，將基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理變成一種自覺行動。

二是基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理模式有待持續(xù)優(yōu)化?；椖控攧談討B(tài)監(jiān)控管理覆蓋面不全，全部電壓等級、全部工程類別未能完全納入投基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理范圍。另外，實務中存在基建項目投資預算執(zhí)行不嚴格，預算外開支未嚴控，工程標準成本滾動修編不及時，管理費用彈性存在空間，分析評價機制不夠強化，基建財務與基建業(yè)務未能完全有效實現無縫對接。

三是基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理思路有待持續(xù)深化。無論是內部自身管理需要，還是應對外部改革監(jiān)管，都需要進一步深化基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理思路，不斷開拓工作思路，全面提升公司經營管理水平。需要深入研究輸配電價改革對工程投資管理模式的影響，公司增量效益主要來源于新增有效資產，可以預見基建項目成本的真實性、規(guī)范性、完整性將面臨更加嚴格的監(jiān)管。

五、進一步改進的對策建議

實施基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理后，不僅使基建項目財務管理工作更加規(guī)范化，而且還促進了財務部與其他部門的協同，基建項目財務管理水平明顯提升；但基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理在管理制度、體系、流程、規(guī)范等方面還需不斷完善、公開、透明，可以從以下幾方面進一步改進。

（一）進一步拓展基建項目財務動態(tài)監(jiān)控深度

認真總結已開展的基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理經驗，在統(tǒng)一要求、源頭管理的大背景下，進一步理清基建項目鏈條的各個階段，加強工程前期管理、合同管理、建設實施管理等，夯實基建項目財務管理基礎。

（二）進一步拓寬基建項目財務動態(tài)監(jiān)控范圍

在大中型基建項目財務動態(tài)監(jiān)控管理基礎上，開展城農網專項項目財務動態(tài)監(jiān)控，實時掌握國家專項建設基金項目工程結算、竣工決算及轉增資產進展情況，進而為后續(xù)工程結余資金項目再安排、外部審計檢查奠定堅實基礎。

（三）進一步完善動態(tài)監(jiān)控平臺系統(tǒng)功能

按國網公司和省公司統(tǒng)一要求，完成有關系統(tǒng)功能部署和數據治理，通過ERP、物資系統(tǒng)、基建管控等系統(tǒng)集成數據和手工錄入相結合的方式，自動維護基建項目財務動態(tài)監(jiān)控平臺中各項數據，確保信息質量與品質?！?/p>

（作者單位：國網江蘇省電力有限公司鹽城供電分公司）