田紅兵

當前，信息化對企業(yè)技術與管理創(chuàng)新的引領作用日益顯現(xiàn)，但在大型集團化企業(yè)，信息孤島、重復投資、各自為政等信息化與企業(yè)生產經營管理工作相背離、兩層皮的現(xiàn)象也頻繁出現(xiàn)，究其原因是企業(yè)信息化工作缺乏統(tǒng)籌管理和頂層設計。要避免以上這些問題，少交學費，建立企業(yè)信息化工作原則，把信息化原則融合到企業(yè)制度中，不失為企業(yè)信息化工作的一劑良方。

首先，對于企業(yè)信息化工作，必須糾正“企業(yè)信息化工作等同于系統(tǒng)項目建設”的錯誤觀念，要全面認識企業(yè)信息化工作的全局性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新性和融合性。尤其需要向企業(yè)管理者不斷灌輸這種觀念，采取職責制度文件等形式將這一觀念進行固化。其次，在企業(yè)信息化工作中，信息化與企業(yè)管控模式必須有機融合，這一融合必須是以健全的管理制度和規(guī)范的業(yè)務流程為基礎，兩者協(xié)同推進，才能避免系統(tǒng)應用與企業(yè)管理的脫節(jié)。

企業(yè)信息化建設理念：

規(guī)劃先行

規(guī)劃先行是正確的企業(yè)信息化建設理念。企業(yè)信息化規(guī)劃可以作為企業(yè)總規(guī)劃的一個章節(jié)，也可以作為一個專項規(guī)劃。

鑒于一般大型集團化企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃編制工作多與國家五年計劃同步，而五年規(guī)劃相對于信息技術的發(fā)展速度而言不相適宜。因此企業(yè)信息化規(guī)劃應在遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體布局基礎上，做三年左右的中期規(guī)劃。但在實際工作中，規(guī)劃先行是一種理想狀態(tài)。有的企業(yè)對信息化工作重視程度不夠，規(guī)劃提不上議程；有的企業(yè)信息化規(guī)劃做成了平臺規(guī)劃甚至項目規(guī)劃，其中原因諸多。筆者認為，在沒有規(guī)劃或規(guī)劃不完善的情況下，企業(yè)信息化主管應樹立規(guī)劃先行理念，而且這種思路要與主要領導溝通，形成原則性共識，才能在信息化系統(tǒng)項目決策中發(fā)揮作用。

■頂層設計與分步實施

頂層設計與分步實施是集團企業(yè)信息化的最根本原則。沒有頂層設計，業(yè)務部門盲目上系統(tǒng)，所屬企業(yè)各自為政上項目，形成了諸多信息孤島，造成了大量的軟硬件重復投資。沒有統(tǒng)一的企業(yè)標準，系統(tǒng)無法集成，數(shù)據難一集中，消耗企業(yè)資源，降低企業(yè)管理效能。以北京某集團為例，信息化工作雖然起步晚，但如果在起步時就審慎吸取其他企業(yè)的經驗與教訓，堅持頂層設計與分步實施原則，就能夠后來者居上。有效的方式是圍繞未來發(fā)展方向和管理工作實際，編制整體統(tǒng)一的企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃，明確總體目標和項目優(yōu)先級次序，明確標準，實現(xiàn)穩(wěn)步推進，分步組織。

■統(tǒng)籌管理與健全機制

在沒有明晰的信息化建設規(guī)劃之前，統(tǒng)籌管理是當務之急。而要貫徹統(tǒng)籌管理的原則，應以健全的工作機制為基礎。

在組織架構上應設立明確管理權責，統(tǒng)籌管理企業(yè)信息化工作，研究、決策、實施、改進等各個環(huán)節(jié)都有相應秩序。按照企業(yè)信息化建設頂層設計與分步實施原則，統(tǒng)籌管理應是個多維度信息化治理系統(tǒng)，一方面是自上而下的統(tǒng)籌管控；另一方面是自下而上的需要調研；在系統(tǒng)項目建設過程中又是矩陣式的橫縱向交錯配合。

健全機制是集團企業(yè)信息化建設的組織保障。目前國外企業(yè)和大型央企普遍推行企業(yè)CIO制度，在信息化程度不高的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是處于信息化水平初期的企業(yè)，不必追求這樣的高標準崗位設置，而應更務實一些，建立適合傳統(tǒng)集團企業(yè)的信息化管理機制，自上而下地明確各級企業(yè)信息化工作的分管領導和職能部門，配置適用的管理崗位，明確各級機構的管理權責。

信息化建設初期

基礎管理類系統(tǒng)為先

企業(yè)信息化與企業(yè)管理緊密結合，員工要參與企業(yè)生產、經營和管理活動，不可能有用與不用的方式選擇，因此推進企業(yè)信息化，要解決很多問題和阻力。一方面，企業(yè)員工的觀念和習慣改變需要過程；另一方面，企業(yè)管理與信息技術的融合也需要過程。此外，管理信息化在一定程度上是個明確權責，減少“特權”的過程，在集團化企業(yè)中，最重要的阻力來源往往是各級企業(yè)負責人，他們的管理思想需要與時俱進。

因此，我認為在企業(yè)信息化建設起步階段，基礎管理類系統(tǒng)建設是最明智的選擇。盡管企業(yè)的行業(yè)不同、特點各異，像辦公自動化這類的基礎性企業(yè)管理系統(tǒng)是必要的，其應用也是廣泛的，有助于在傳統(tǒng)企業(yè)中轉變員工思想，提升企業(yè)信息化認知度與推動力。

例如，北京某集團OA系統(tǒng)和檔案信息系統(tǒng)的集團化部署，就是讓員工認知信息化，改變工作方式的有效觸點。通過OA系統(tǒng)在集團公司層面得到了廣泛的應用，尤其是文件管理、信息簡報、報銷管理等流程，涉及面廣，推動力強，收到了很好成效。通過各級企業(yè)建立自主管理的信息門戶，實現(xiàn)了整個集團范圍內的信息共享。通過協(xié)作功能板塊，實現(xiàn)了集團范圍內跨企業(yè)工作協(xié)調。通過與檔案系統(tǒng)的深度集成，實現(xiàn)了文檔一體化和時時歸檔；實現(xiàn)了檔案資源利用的集團化知識共享。

信息化建設深入

注重應用實效

企業(yè)經過信息化建設初期的思想認知與習慣培養(yǎng)后，信息化建設就要沿著企業(yè)主營業(yè)務的產業(yè)鏈延伸。如何沿著主業(yè)務鏈走企業(yè)信息化建設提升之路，筆者認為要堅持立足企業(yè)實際與行業(yè)特點的原則。

不同行業(yè)、不同規(guī)模，甚至不同發(fā)展階段的企業(yè)，其管控模式和管控重點都是不同的，因而企業(yè)信息化建設的重點、適用的技術、建設的路徑也必然不同。

作為集團化企業(yè)，對人力資源、財務、資產、知識等資源管理，辦公自動化等協(xié)同系統(tǒng)建議由集團層面進行統(tǒng)籌規(guī)劃，自上而下分步實施。而經過科學布局的企業(yè)，其二級企業(yè)業(yè)務板塊區(qū)分明確，在這種基礎上應按類別研究部署業(yè)務性的專業(yè)信息化系統(tǒng)。以北投集團為例，下屬企業(yè)北京市新奧物業(yè)管理有限公司承擔北京奧林匹克中心區(qū)的總體運行保障任務，奧運公共設施設備的管理運維是業(yè)務重點，也是業(yè)務難點。其業(yè)務范疇寬泛，涉及公共區(qū)管理、商業(yè)物業(yè)、住宅物業(yè)、機關物業(yè)等多種類別，業(yè)務項目規(guī)模大小不一，下屬機構分成若干個分子公司和項目部，系統(tǒng)性研究建設物業(yè)管理系統(tǒng)，較其他物業(yè)行業(yè)企業(yè)具有示范效應。結合管理實際，軟件系統(tǒng)研發(fā)應用與物聯(lián)網技術相結合，對提升奧林匹克中心區(qū)運行保障品質將具有重要意義。

隨著集團公司重點項目開發(fā)建設的拓展，系統(tǒng)還具有布控到更多區(qū)域大物業(yè)運行管理的技術推廣價值和統(tǒng)籌管理作用。

企業(yè)信息化建設的

新“兩化融合”

最初兩化融合的基本概念是信息化與工業(yè)化的融合。筆者在此引申，認為就管理型企業(yè)而言，兩化融合是信息化與企業(yè)管理的融合，與現(xiàn)代企業(yè)治理的融合。

要實現(xiàn)這一融合，避免兩張皮，企業(yè)各類信息系統(tǒng)建設的集約發(fā)展與全面協(xié)同就成為企業(yè)信息化的總體要求。要實現(xiàn)這一要求，頂層設計、分步實施原則是機制保障；數(shù)據集中管理，軟硬件資源統(tǒng)籌部署是實施手段；信息化相關技術標準的編制與規(guī)范是其基礎；集成路徑與集成工作研發(fā)其技術支撐。

此外，建立統(tǒng)一的數(shù)據標準及數(shù)據采集、管理和利用模式，健全信息化建設、運行、維護和管理制度，建立健全信息系統(tǒng)安全防范和保障機制，是確保企業(yè)整體信息化系統(tǒng)建設和應用規(guī)范有序，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行、信息資源可控的基本保障。其中，保障安全是信息化建設的底線。

總的來說，頂層設計、分步實施，是企業(yè)信息化整體工作的理念，從實踐中看，從理念到實現(xiàn)有很長一段路要走，逐步確立幾個原則，達成企業(yè)共識，也可以是企業(yè)信息化建設的一條柔性之路。