劉藝

摘 要： 在日趨激烈的醫(yī)療競爭環(huán)境下，醫(yī)院實行科室全成本核算的模式，可使醫(yī)院經(jīng)營管理水平不斷提高，醫(yī)療工作步入良性運行，社會效益和經(jīng)濟效益同步增長。從全成本核算的角度，對醫(yī)院科室的經(jīng)濟運營進行分析，找出科室經(jīng)濟管理中的薄弱環(huán)節(jié)，降低成本，挖掘潛力，促進醫(yī)院以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞： 全成本核算醫(yī)院科室經(jīng)濟運營分析

醫(yī)院成本核算是管理部門制定宏觀的經(jīng)濟管理政策、財政補償政策、醫(yī)療收費定價與醫(yī)保等政策的科學依據(jù)。加強成本核算，強化醫(yī)院經(jīng)濟管理也是當前進一步深化醫(yī)院改革的要求。為此，有必要從全成本核算入手，研究如何建立醫(yī)院經(jīng)營管理體系及政府對醫(yī)院經(jīng)濟管理的評價體系，并進行醫(yī)院全成本核算經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)在實施中的標準化研究。

一、研究的目的

1.從全成本核算入手，提高醫(yī)院管理的意識與能力，加強醫(yī)院成本控制，尋找降低醫(yī)療成本的有效途徑；

2.建立醫(yī)院經(jīng)營管理體系，為醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)營管理目標提供所需的控制、執(zhí)行機制與分析工具；

3.建立政府對醫(yī)院經(jīng)濟管理的評價體系；

4.為衛(wèi)生行政部門制定醫(yī)療機構(gòu)相關(guān)政策提供依據(jù)，通過政策性的引導(dǎo)，實現(xiàn)對醫(yī)療衛(wèi)生資源有效的利用和宏觀調(diào)控；

5.為財政部門制定財政補償政策提供可靠依據(jù)；

6.為物價部門制定醫(yī)療收費標準政策提供依據(jù)；

7.為勞動和社會保障部門提供醫(yī)療保險定額支付的社會費用標準。

二、研究的意義

（一）目前醫(yī)院成本核算與管理存在的主要問題

1、醫(yī)院管理者對醫(yī)院成本核算管理的認識不足

目前醫(yī)院基本上均開展了科室級的核算。由于醫(yī)院管理者缺乏成本理論的認識，對理解產(chǎn)生偏差，在成本數(shù)據(jù)核算系統(tǒng)的設(shè)計上，沒有考慮與會計核算數(shù)據(jù)的銜接與校對。甚至把醫(yī)院成本核算管理工作等同于調(diào)節(jié)院內(nèi)獎金分配的手段，導(dǎo)致醫(yī)院成本核算工作走入誤區(qū)。

2、醫(yī)院成本核算管理模式和實施方式千差萬別

各醫(yī)院在成本項目的數(shù)據(jù)分類及核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上存在較大的差異。在管理模式上有的醫(yī)院將科室核算納入財務(wù)管理，有的則單獨成立經(jīng)管部門管理科室核算，與財務(wù)管理分離；在核算成本項目上，由于核算目的是用于院內(nèi)獎金分配，所以，有的即便不能構(gòu)成成本項目的損失也相應(yīng)計入了科室成本；有的應(yīng)該計入成本項目的開支，則由于分攤困難等原因沒有計入科室成本，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)計算失真。

3、缺乏完整的成本核算理論方法體系

醫(yī)院的成本核算還是建立在預(yù)算會計的理論方法體系之上，基本上是對醫(yī)療業(yè)務(wù)活動中的收支核算，不能真正反映醫(yī)院的成本狀況和經(jīng)營狀態(tài)及成果。這種核算管理模式不能為醫(yī)院的經(jīng)營決策提供準確及時的依據(jù)，不能作為提供價值補償和經(jīng)營管理的依據(jù)，缺乏統(tǒng)一性、標準性和可比性。醫(yī)院的經(jīng)濟經(jīng)營乃然處于經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

4、政府缺乏對醫(yī)院進行宏觀經(jīng)濟管理的核算數(shù)據(jù)依據(jù)。

由于醫(yī)院成本核算工作的開展缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)與規(guī)范，各醫(yī)院建立在自身理解上的成本核算結(jié)果只能代表其個體水平，因此醫(yī)院成本核算數(shù)據(jù)的社會公允性差，無法為制定宏觀的經(jīng)濟管理政策、財政補償政策、醫(yī)療收費定價與醫(yī)保等政策提供科學的核算數(shù)據(jù)依據(jù)。

（二）完善現(xiàn)行醫(yī)院管控體制，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求

1、中央要求深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，轉(zhuǎn)變政府職能、轉(zhuǎn)變公立醫(yī)院運行機制。

近年來，國家相繼出臺了《中共中央、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》、《國務(wù)院體改辦等部門關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》以及《國務(wù)院關(guān)于建立城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的決定》等一系列與醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革密切相關(guān)的重要文件。這些文件在要求衛(wèi)生行政部門“轉(zhuǎn)變職能，實行衛(wèi)生全行業(yè)管理”的同時，也明確提出要求“加強醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)濟管理，進行成本核算，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本”。

國家財政部和衛(wèi)生部公布的新《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》也明確要求“醫(yī)院實行成本核算，包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算?！敝该髁顺鞘嗅t(yī)療體制改革的方向，也要求醫(yī)院管理者適應(yīng)改革發(fā)展的需要，加強醫(yī)院成本控制，堅持執(zhí)政為民，體現(xiàn)以人為本，有效緩解“看病難”、“看病貴”問題。

2、加強醫(yī)院成本核算，強化醫(yī)院經(jīng)濟管理工作是進一步深化醫(yī)院改革的要求。

隨著市場經(jīng)濟體制的建立與逐步完善，政府如要實行衛(wèi)生工作全行業(yè)管理，加強衛(wèi)生資源配置的宏觀管理，規(guī)范財政補助范圍和方式，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格，就應(yīng)該規(guī)范醫(yī)院核算及評價方法，獲得衛(wèi)生經(jīng)濟的社會公允指標，并通過對這些指標的有效分析，得出各項政策制定的科學依據(jù)，從而用科學的政策引導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)的健康發(fā)展，不斷適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的新要求。

因此，建設(shè)醫(yī)院成本核算經(jīng)濟管理系統(tǒng)，不僅能加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理能力，而且有利于統(tǒng)一醫(yī)院核算方法，規(guī)范核算數(shù)據(jù)口徑，提高信息利用質(zhì)量，為醫(yī)院的經(jīng)營決策提供準確、完整、及時的成本信息，獲得制定區(qū)域宏觀經(jīng)濟管理、財政補償、醫(yī)療定價等政策制定的科學支持。

三、明確責任劃分成本管控中心

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是責任單位當期發(fā)生的可控成本之和。責任成本是按照誰負責誰承擔的原則，通過將責任成本與標準成本或目標成本進行比較，確定成本管理、控制的任務(wù)。

根據(jù)責任成本管理目的不同，可將醫(yī)院責任部門劃分為利潤中心、準利潤中心、準成本中心、成本中心。在全成本核算系統(tǒng)中，可以計算出臨床服務(wù)類科室的收入、成本及結(jié)余情況，科室負責人應(yīng)對本部門的業(yè)務(wù)量、收入和成本進行合理預(yù)測、控制，因此該類科室應(yīng)作為利潤中心控制。

醫(yī)療技術(shù)類科室雖有執(zhí)行收入，但其業(yè)務(wù)量是被動的，管控的關(guān)鍵是服務(wù)效率、服務(wù)能力，可作為準利潤中心控制。

醫(yī)療輔助類科室不實現(xiàn)收入，但工作量的多少與當期醫(yī)療服務(wù)量密切相關(guān)，成本管控的關(guān)鍵是單位服務(wù)成本。如洗衣房應(yīng)對洗衣單價而不是對總費用負責，總費用在一定程度上取決于所洗衣物的重量。

行政后勤類科室不產(chǎn)生收入，沒有易計量的工作流程，但對本部門的成本發(fā)生具有較大的控制權(quán)，可被視為成本中心。如院辦目標成本的測算應(yīng)建立在科學工作計劃、零基預(yù)算的基礎(chǔ)上。

四、過程監(jiān)控建立成本管控流程

醫(yī)院要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機構(gòu)，明確工作職責，合理劃分成本核算單元，確定及規(guī)范業(yè)務(wù)流程，整合醫(yī)院信息系統(tǒng)，確保以醫(yī)院成本控制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟與運營管理控制體系。成本控制應(yīng)實行院長負責制，成立由各級分管部門負責人為成員的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建立以財務(wù)部門為中心、成本會計人員具體負責、相關(guān)部門進行協(xié)作的工作運行機制。財務(wù)部門負責成本管理的主體作用，各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政科室履行成本控制的職責，按照“全員參與”原則，將指標分解落實到各部門、各崗位人員共同實施。全面成本管控流程包括成本目標制定、成本審批、成本執(zhí)行控制、成本分析、成本反饋考核等環(huán)節(jié)。

成本目標制定：首先要做好成本資料和數(shù)據(jù)的搜集工作，利用信息化管理系統(tǒng)和手段，歸集整理好科室的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以便更好地進行分析、決策，為成本目標的制定提供客觀真實的數(shù)據(jù)支撐。從而逐步建立本醫(yī)院標準成本庫，包括定員標準成本、定次標準成本、定額標準成本等，如本地、外埠、國外人均培訓(xùn)費用標準。

科室全成本核算實現(xiàn)了對各項成本消耗的詳細控制以及資源優(yōu)化配置、投入產(chǎn)出的詳細分析，同時實現(xiàn)了對各科室真實經(jīng)營狀況的了解，為科學編制預(yù)算計劃、跟蹤預(yù)算執(zhí)行提供現(xiàn)實數(shù)據(jù)，為醫(yī)院的績效考評體系提供考評依據(jù)，從而貫穿成本核算、分析、控制、預(yù)測、計劃及成本考核的全過程。

參考文獻

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