豐建權(quán)

摘 要：企業(yè)重組看 ， 既包括企業(yè)層面的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債權(quán)、股權(quán)、制度等方面的 ， 也包括員工層面的思想融合、思想、文化等方面的 ， 其中， 員工思想融合 是決定企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵之一。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；重組 ；員工；思想融合

在全面深化改革的大棋局中， 國企改革是重中之重， 是必須牽好的“牛鼻子”。我國的油氣工程領(lǐng)域已經(jīng)歷了多輪改革， 新一輪油氣工程企業(yè)改革正在深入推進， 所取得的成果有目共睹。其中， 油氣 企業(yè)改革重組大多采取新設(shè)母公司形式重組而成， 重組看 ， 既包括企業(yè)層面的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債權(quán)、股權(quán)、制度等方面的 ， 也包括員工層面的思想融合、思想、文化等方面的 ， 其中， 員工思想融合 是決定企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵之一。本文以油氣網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革及油氣工程設(shè)計、施工企業(yè)一體化重組成立的中國能源 設(shè)集團有限公司 （簡稱“中國能 ”） 為例， 對重組企業(yè)員工思想融合 的問題與對策進行探討。

1.員工思想融合的問題

思想理念磨合期文化融合難。企業(yè)重組 是企業(yè)由“老”到“新”、由“分散”到“集團”的重塑再造， 也是職工由“舊習(xí)慣”到“新認(rèn)同”的轉(zhuǎn)變過程。中國能 的成員企業(yè)分布在全國各地， 雖然同屬油氣工程行業(yè)， 但是各企業(yè)性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)范圍不同、企業(yè)層級不同， 既有水油氣企業(yè)， 也有火油氣企業(yè)；既有知識技術(shù)密集型企業(yè)， 也有勞務(wù)密集型企業(yè)。來自各成員企業(yè)的14萬職工受知識結(jié)構(gòu)、收入水平、地域文化等方面的影響， 在理念認(rèn)識、思維特點、行事方式等方面差異較大， 對新集團各項政策極為敏感， 對工作會存在各類誤解和摩擦。

利益調(diào)整陣痛期激發(fā)活力難。企業(yè)重組 后， 管理模式、經(jīng)營方式等方面重新“洗牌”， 涉及到部分企業(yè)利益格局的調(diào)整， 勢必帶來職工心理的“洗禮”。參與重組企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展前景等方面懸殊較大， 部分企業(yè)存在過度競爭、產(chǎn)能落后、管理薄弱等問題， 迫切需要通過內(nèi)部改革和價值再造。中國能 新的戰(zhàn)略目標(biāo)的提出和轉(zhuǎn)型升級的要求， 給員工生產(chǎn)生活帶來一系列變化， 員工面臨企業(yè)層級變動、職位職級變動、崗位崗級變動、分配制度變動等一系列調(diào)整， 對新政策有一個心理接受過程。堅持改革的總方向， 需要積極化解這些矛盾， 尋找維護廣大員工切身利益的“最大公約數(shù)”。

重組問題消化期維護穩(wěn)定難。國有企業(yè)要承擔(dān)社會責(zé)任， 對重組 中暴露和產(chǎn)生的各種問題， 即使企業(yè)難以負(fù)擔(dān)也必須責(zé)無旁貸地努力解決。對中國能 而言， 歷史遺留的175戶廠辦大集體企業(yè)、223戶職工投資企業(yè)、企業(yè)辦社會職能眾多、職工思想融合嚴(yán)重“老齡化”等問題， 以及當(dāng)下面臨的培育和開發(fā)新市場等新問題， 都有待進一步消化。這些問題不可能快刀斬亂麻、“一攬子”迅速解決， 任何一項處理不好， 都將成為不穩(wěn)定因素。

體制機制變革期適應(yīng)發(fā)展難。重組是為了更好地形成競爭機制， 消除原有體制機制弊端。新集團成立后， 都會把轉(zhuǎn)型升級作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵， 根據(jù)市場形勢變化， 加快 立更加集約高效、更具活力的管理體系。以2015年中國能 改制整體上市為標(biāo)志， 實現(xiàn)了由“老國企、新公司”向新體制新機制的轉(zhuǎn)變。如何讓員工思想融合適應(yīng)新體制， 牢固樹立直面市場的競爭意識， 從“各自為陣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案咔嬉幻嫫臁钡膶嶋H行動， 也是一大難題。

2、員工思想融合的對策

根據(jù)油氣工程企業(yè)重組的特殊要求， 在員工思想融合 中應(yīng)當(dāng)始終聚焦廣大員工“獲得感”， 不斷提升他們的“認(rèn)同感、價值感、歸屬感、責(zé)任感”。

“立新”與“破舊”并重， 增強“認(rèn)同感”。實現(xiàn)“立新”與“破舊”， 既是重組 的“風(fēng)向標(biāo)”， 也是完成形式上 到深度融合的重要舉措。要在“立新”與“破舊”中追求員工的認(rèn)同， 同時形成員工與企業(yè)之間新的“心理契約”。中國能 確立了轉(zhuǎn)型升級、國際化、多元化、資源優(yōu)化、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略， 大力提倡“以業(yè)績論英雄、以市場論成敗”“唯有自救才能得到他助”等觀念， 讓員工在共同發(fā)展中看到新集團的優(yōu)勢， 從而加強認(rèn)同、深化融合， 鼓舞士氣、增添信心。同時， 要把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念作為集團重塑的基礎(chǔ)性工程， 加強思想教育工作， 旗幟鮮明地提出反對什么、倡導(dǎo)什么。中國能 明確提出“四個解脫出來”：迅速從消極、迷惘、疑慮的心態(tài)中解脫出來；迅速從計劃配給、“等靠要”的觀念和心態(tài)中解脫出來；迅速從單一同質(zhì)化、單打獨斗型、無序競爭狀態(tài)中解脫出來；迅速從管理粗放的狀態(tài)中解脫出來， 促進廣大干部職工， 尤其是發(fā)展落后企業(yè)的干部職工反思過去失去活力、喪失動力、錯過發(fā)展良機的教訓(xùn)， 把思想和行動統(tǒng)一到新集團的目標(biāo)任務(wù)上來。

“典型”與“普遍”并重， 增強“價值感”。特別注意處理好員工思想融合 中“典型”和“普遍”的關(guān)系， 既注重用典型帶動、引領(lǐng)和影響一般， 以點帶面、以面帶片， 也注重員工普遍的素質(zhì)提升。適應(yīng)重組企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求， 先進典型選樹要既推“老黃?！?， 也推“智多星”， 在生產(chǎn)經(jīng)營、科技創(chuàng)新、文明 設(shè)等各個業(yè)務(wù)口形成創(chuàng)先爭優(yōu)的濃厚氛圍， 讓一大批先進個人和集體做表率、當(dāng)標(biāo)桿， 從而調(diào)動廣大員工誠實勞動、勤奮勞動、創(chuàng)新勞動的熱情。目前， 中國能 按照“崗位成才在一線”的理念， 以素質(zhì)提升為核心， 以全員大培訓(xùn)為重要舉措， 以勞動競賽、技能競賽、群眾性經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新等活動為主戰(zhàn)場， 搭 “人人都有出彩機會”的平臺， 注重“傳、幫、帶”， 實現(xiàn)“比、學(xué)、超”， 加快知識型、技術(shù)型、創(chuàng)新型員工思想融合 設(shè)， 促進員工思想融合整體素質(zhì)大幅提升。

“提升”與“幫扶”并重， 增強“歸屬感”。堅持“尊重歷史， 承認(rèn)差別， 鼓勵先進， 幫扶弱勢”的原則， 在企業(yè)重組轉(zhuǎn)型期實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好職工群眾的利益， 最大限度謀求全體員工的福祉， 使員工在企業(yè)有想頭、有奔頭、有盼頭。 立以崗位績效為主體， 管理、技術(shù)和技能等通道并行的基本工資制度， 工資分配向關(guān)鍵崗位和一線職工傾斜， 在企業(yè)效益穩(wěn)步增長的同時， 實現(xiàn)職工收入逐年按比例穩(wěn)步增長。 立多層次晉升途徑， 讓更多員工實現(xiàn)崗位成才、崗位晉升。推動改善一線職工生產(chǎn)生活環(huán)境， 提高一線職工生命安全保障系數(shù)， 豐富員工業(yè)余文化生活。對于困難企業(yè)和員工不排斥、不歧視， 在提倡自力更生、自我發(fā)展的同時， 積極給予指導(dǎo)和幫扶。

“推動”與“調(diào)動”并重， 增強“責(zé)任感”。員工的主人翁精神是企業(yè)活力的源泉， 民主管理是促進員工以主人翁姿態(tài)支持、參與、推動企業(yè)發(fā)展的重要形式， 既需要積極推動落實民主管理制度， 又要充分調(diào)動廣大員工參與管理的積極性。保障員工權(quán)益， 暢通表達渠道， 確保各企業(yè)層面實現(xiàn)基層職代會全覆蓋， 開展“保三星”“爭四星”“創(chuàng)五星”的“星級職代會”創(chuàng) 活動， 推動“企務(wù)十公開”工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化， 增加改革發(fā)展政策的透明度。

結(jié)束語

重組企業(yè)員工思想融合 工作情況復(fù)雜， 沒有統(tǒng)一范式可循， 員工思想融合 的過程就是總結(jié)與反思的過程， 應(yīng)當(dāng)堅持從實踐中來到實踐中去的工作方法， 在協(xié)調(diào)推進“員工與企業(yè)共同發(fā)展”上下功夫， 在提升員工“獲得感”上下功夫。唯有廣大員工的積極性被充分激發(fā)釋放出來， 主力軍作用得到更充分地發(fā)揮， 才能更加深入地推進企業(yè)改革重組。