摘要：隨著企業(yè)的發(fā)展擴張，不少企業(yè)的內(nèi)部運行都出現(xiàn)了"大企業(yè)病"的“癥狀”，尤其是在企業(yè)的財務(wù)管理領(lǐng)域，作為企業(yè)管理的核心部分，財務(wù)管理出現(xiàn)了運行效率低下，管理成本升高，財務(wù)信息質(zhì)量差等問題。在財務(wù)管理領(lǐng)域心醞釀著一次管理方式的革命，財務(wù)核心流程再造，逐輸成為了企業(yè)變革的方向，財務(wù)的核算開始由分散向集中化轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理不斷走向精細(xì)化，財務(wù)與會計職能逐步分離，于是，財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式應(yīng)運而生。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)集中

一、研究背景

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，各大型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，同時心不得不面對曰益嚴(yán)重的"大企業(yè)病"，企業(yè)機構(gòu)變得靡腫，執(zhí)行效率開始變得越來越低，長此以往，企業(yè)在國際化浪潮的沖擊下，將失去競爭力，最終威脅到企業(yè)生存。上世紀(jì)90年代管理學(xué)家哈默指出流程再造是治愈大企業(yè)病的良方以。上世紀(jì)80年代末，到90年代中，流程再造理論開始替代原來的質(zhì)量和流程改進管理理論，成為最為流行的管理方式，流程再造理論心從它的發(fā)源地美國開始迅速傳播到其他各個國家，此時流程再造理論心達到了它的頂峰。作為企業(yè)集團管理的核心，財務(wù)管理正是"大企業(yè)病"的核心問題之一，因此，上世紀(jì)90年代開始，一些具有前瞻性的大型企業(yè)集團，開始了財務(wù)營理層面的流程再造，財務(wù)共享服務(wù)中心就應(yīng)運而生。超過八成的財富500強公司正采用財務(wù)共享服務(wù)，以達到降低運行成本提升投資回報率的效果。

二、財務(wù)共享應(yīng)用流程

（一）信息化系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)的支撐

信息化是財務(wù)共享服務(wù)實施的基礎(chǔ)，信息化技術(shù)的發(fā)展為財務(wù)共享服務(wù)中也成功擺脫了空間上的限制，實現(xiàn)了財務(wù)集中化的設(shè)想，信息化系統(tǒng)對財務(wù)共財務(wù)輔助系統(tǒng)的工作流引擎實現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)不同業(yè)務(wù)的報賬流程控制；影像系統(tǒng)對財務(wù)輔助系統(tǒng)的報賬流程提供支撐，將紙質(zhì)實物單據(jù)轉(zhuǎn)換為電子影像，實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)電子流辦公；銀企直聯(lián)系統(tǒng)則為共享服務(wù)中也龐大的支付業(yè)務(wù)提供了一個支付與核算平臺：人力資源及物資等其他系統(tǒng)則通過與財務(wù)輔助系統(tǒng)接口，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化。

（二）財務(wù)輔助系統(tǒng)

財務(wù)輔助系統(tǒng)主要實現(xiàn)各類財務(wù)報賬及審批流程，同時結(jié)合活動預(yù)算子系統(tǒng)滿足對預(yù)算控制的要求，在工作流引擎方面實現(xiàn)了流程監(jiān)控、應(yīng)急流程等重點模塊在系統(tǒng)應(yīng)用方面涵蓋了信用度管理、任務(wù)分配機制、績效考核等功能。事前申請：針對成本類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生，在費用上申請一定的預(yù)算額度，并在計劃的額度內(nèi)進行活動的開展，也有可能作為借款提前預(yù)支。

（三）影像掃描系統(tǒng)

在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中也后，各地的財務(wù)報賬工作集中到共享服務(wù)中也進行處理，為了實現(xiàn)全信息流的審批流程并提高流程效率，需要影像系統(tǒng)為財務(wù)網(wǎng)上報賬系統(tǒng)提供影像稽核的支撐。通過影像系統(tǒng)，將紙質(zhì)的原始報賬憑據(jù)轉(zhuǎn)化為電子影像信息，依據(jù)影像信息進行稽核報賬工作，大大提高了報賬效率。

與周邊系統(tǒng)接口：影像系統(tǒng)承擔(dān)影像服務(wù)，單據(jù)是否掃描與審核牽涉到財務(wù)輔助等系統(tǒng)的相關(guān)流程。影像系統(tǒng)需要與財務(wù)輔助等系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)審批狀態(tài)的推送。同時保證影像狀態(tài)與業(yè)務(wù)同步，影像系統(tǒng)要允許財務(wù)輔助等系統(tǒng)改變其影像狀態(tài)。

（四）銀企直聯(lián)系統(tǒng)

企業(yè)進行轉(zhuǎn)賬支付、資金歸集與調(diào)撥等操作時，傳統(tǒng)的柜臺業(yè)務(wù)與網(wǎng)銀方式，效率及準(zhǔn)確性均無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的要求。財務(wù)共享服務(wù)實施后，原先分布在各級單位與分公司的大量付款與銀企對賬工作集中到省公司共享服務(wù)中也，對資金操作與監(jiān)管要求更加商效、安全。銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)的核也支撐系統(tǒng)，作為和銀行的資金通道。在內(nèi)部與財輔系統(tǒng)直接接口，對外部通過專網(wǎng)的安全通道連接銀行系統(tǒng)，實現(xiàn)了高效支撐資金轉(zhuǎn)賬支付、上劃下?lián)堋y企對賬等財務(wù)職能，并且可以集中監(jiān)控與管理全省資金賬戶信息及資金變動。

三、建議

（一）加強財務(wù)人員培訓(xùn)促進角色轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)實施以后，各單位及分公司財務(wù)人員的會計核算職能基本取消，工作的重點都將慢慢轉(zhuǎn)向財務(wù)分析、預(yù)算管理、風(fēng)險控制及財務(wù)支撐等職能。然而，這對市分公司的財務(wù)人員來說，意味著工作角色的轉(zhuǎn)變，工作任務(wù)也變得更為重要，對于迭部分財務(wù)人員來說，如何使大家提升能力，適應(yīng)變化，成功從核算型財務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓攧?wù)人員，就變得尤為重要。

（二）實現(xiàn)營收資金管理與財務(wù)共享服務(wù)的對接

財務(wù)共享服務(wù)需要在運行實踐中，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)流程問題，在保證內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況，不斷改進流程環(huán)節(jié)，對相同流程進行歸并，對設(shè)計不合理流程進行分析和優(yōu)化，提高流程運行效率。為了實現(xiàn)渠道管理規(guī)范化并提富自身產(chǎn)品與服務(wù)，營收資金管控是下一步改造的重點。要在營收數(shù)據(jù)采集完整后，實現(xiàn)財賬結(jié)合、會業(yè)合攤，最終達到收入集中核算實現(xiàn)收入管控，必須先實現(xiàn)營收資金替理的流程與財務(wù)共享服務(wù)網(wǎng)上報賬流程的對接。

參考文獻：

[1]葛紅光，張承巨.業(yè)務(wù)流程再造埋論研究.科技與管理，2016（2），70-72.

[2]孫淑生，田文江.基于管理集成的BPR科技與管理，2014，4（4）：60-61.

作者簡介：李成程（1992-）男，遼寧蓋州人，研究方向：會計專碩，財務(wù)管理方向.