王梓木 華泰保險集團

王梓木，華泰保險集團董事長兼首席執(zhí)行官、中國保險學會副會長。1996年發(fā)起并組建華泰財產(chǎn)保險股份有限公司，被公司首屆董事會推選為董事長。2011年，華泰保險集團股份有限公司成立，目前已發(fā)展成為集財險、壽險、資管、基金等板塊于一身的綜合性金融保險集團，王梓木作為集團董事長連選連任至今。

在王梓木的帶領(lǐng)下，華泰保險堅持走“集約化管理、專業(yè)化經(jīng)營、差異化競爭，質(zhì)量效益型發(fā)展”的道路，成為保險行業(yè)內(nèi)穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展的典范。國家“十三五”期間，王梓木提出華泰保險要實現(xiàn)從利潤增長向價值成長的轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，成為一家出色的、提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)風險保障和財富管理的金融保險集團。

一、華泰保險價值成長之路

（一）概述

華泰保險集團的前身是1996年成立的華泰財產(chǎn)保險股份有限公司。經(jīng)過20多年的演變，華泰依靠內(nèi)生式增長，逐步發(fā)展成為一家集財險、壽險、資產(chǎn)管理、基金于一體的綜合性金融保險集團。截至2017年底，華泰保險集團凈資產(chǎn)130億元，總資產(chǎn)400多億元，管理資產(chǎn)規(guī)模2000多億元。

一路走來，華泰經(jīng)歷風風雨雨，穿越崎嶇不平，走得不是很快，做得也不是很大，但是走得很穩(wěn)，很扎實，堅守了保險的本質(zhì)，也堅守了誠信、規(guī)范和創(chuàng)新發(fā)展的初衷。我們一路奔波，歷經(jīng)國家發(fā)展的四個“五年計劃”和兩次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，取得了不同階段的成果。

不論外界環(huán)境如何變化，華泰始終堅持走規(guī)范經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展之路，力求成為中國保險市場一股健康的力量。華泰自成立以來年年實現(xiàn)盈利，除2010年至2013年為支持子公司業(yè)務(wù)發(fā)展沒有分紅外，其余年份均向股東分紅，這在國內(nèi)整個保險業(yè)都絕無僅有。

（二）做大做強，還是做好做久

“做大做強”是企業(yè)發(fā)展的美好愿景，是需要一定條件才能實現(xiàn)的，不是所有企業(yè)都能夠做到的。企業(yè)脫離“市場環(huán)境”和“自身能力”這兩個關(guān)鍵因素，盲目地“做大做強”，就可能進入“危險時速”，掉進“失敗”的陷阱。

世界歷史上保險公司破產(chǎn)的兩個主要原因：一是多元化，二是投資失敗。中國的經(jīng)驗教訓是部分保險公司追求保費規(guī)模的盲目增長，帶來公司業(yè)務(wù)的長期虧損。

華泰選擇做好做久。早在2000年元旦前夕，筆者曾給50年后的華泰保險董事長寫過一封信，放在50年后才能開啟的公司封存箱里。信中的第一句是：“你能看到此信，便是華泰之幸事，我將為之感到欣慰。因為華泰畢竟存續(xù)了50多年……”

2000年，華泰經(jīng)歷了成長初期的三年快速增長后，召開具有歷史意義的“香山會議”，提出“不以保費論英雄，要以質(zhì)量效益比高低”。華泰第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型確立了“集約化管理，專業(yè)化經(jīng)營，質(zhì)量效益型發(fā)展”的方針。2003年，華泰進行制度體系調(diào)整，華泰員工減少了四分之一，市場份額隨之下降，證券市場周刊還發(fā)表了封面文章《華泰滑落》。這一年，華泰車險業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)承保利潤221萬元，成為華泰歷史承保盈利的轉(zhuǎn)折點。

（三）“兩個轉(zhuǎn)變”與“華泰現(xiàn)象”

華泰在財險公司中率先實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：即從簡單的規(guī)模擴張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變；從過度依賴投資收益向?qū)崿F(xiàn)承保利潤轉(zhuǎn)變。這兩個轉(zhuǎn)變在大多數(shù)保險公司至今難以做到。

2010年，華泰財險保險業(yè)務(wù)實現(xiàn)承保利潤2.6億元，首次超過投資收益?！笆晃濉保?006－2010年）期間，華泰的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營效益雙雙取得了可喜的成績。華泰財險以1%的市場份額賺得整個財險行業(yè)31%的利潤，成長為行業(yè)內(nèi)穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展的典范，《中國保險報》曾連續(xù)5篇頭版刊登相關(guān)文章，被業(yè)界稱為“華泰現(xiàn)象”。

8年前在中央電視臺的《對話》欄目中，筆者作為嘉賓向巴菲特提了一個問題：作為一位投資大佬，您應(yīng)該青睞于壽險公司，因為壽險提供長期資金，但您為什么只投資財險公司呢？巴菲特的看法是：壽險確實提供長期使用資金，但也是一種長期負債，這種負債是有成本的，并且在資產(chǎn)配置上受利率影響非常大。而財險公司一年結(jié)賬一次，只要將公司的綜合成本率控制在100%以內(nèi)，所能運用的資金就是無成本的。

巴菲特模式非常注重負債成本：在選擇財險公司的時候，要求財險公司必須承保有利潤。他認為，只有這樣的保險公司才有投資價值。巴菲特在此基礎(chǔ)上，利用浮存金來擴大投資收益。

（四）差異化競爭

中國保險業(yè)大公司形成歷史性壟斷，規(guī)模優(yōu)勢明顯。行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)愈演愈烈。中小保險公司生存艱難，路在何方？

“十二五”（2011－2015年）期間，華泰保險啟動第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在“集約化管理、專業(yè)化經(jīng)營、質(zhì)量效益型發(fā)展”的戰(zhàn)略定位中增加了“差異化競爭”的新內(nèi)容，提出要做“細分市場的領(lǐng)導者”。

華泰在細化管理的基礎(chǔ)上，力求在營銷模式上創(chuàng)新。2008年開始探索EA（專屬代理門店）商業(yè)模式。歷經(jīng)10年的磨礪，華泰EA門店數(shù)量已達近5000家，覆蓋全國近200座城市，累計服務(wù)300萬社區(qū)客戶，綜合成本率連年下降，表現(xiàn)出自己的經(jīng)營特色，走出了自己的“一帶一路”?！耙粠А本褪侨A泰綜合競爭力的協(xié)同帶，多元產(chǎn)品的提供帶，線下與線上相結(jié)合的服務(wù)帶；“一路”就是華泰堅定不移的探索之路，廣大店主不折不撓的創(chuàng)業(yè)之路，EA管理不斷加強和完善的發(fā)展之路。

（五）華泰的EAEA模式

未來的競爭是客戶端的競爭，贏得客戶就贏得未來。華泰EA商業(yè)模式在贏得客戶方面具有優(yōu)勢，其價值特點表現(xiàn)在：

1.一個貼近。即貼近客戶，立足社區(qū)。EA目標客戶是社區(qū)中的中等收入家庭，采取“面對面，手拉手，心貼心”的服務(wù)模式。

2.兩個創(chuàng)造。EA創(chuàng)造客戶價值，華泰創(chuàng)造EA價值。華泰與EA店主之間體現(xiàn)一種合作而非博弈關(guān)系。

3.三個轉(zhuǎn)變。（1）從行商變坐商；（2）從批發(fā)到零售；（3）從營銷到服務(wù)。

4.四個實現(xiàn)。服務(wù)可增，風險可控，盈利可期，前景可觀。

圖“十一五”和“十二五”期間，華泰保險主營業(yè)務(wù)情況

5.EA文化。EA投入的是關(guān)愛（本著關(guān)愛的心對客戶），建立的是信賴，服務(wù)的是品牌（專業(yè)、細致、無時不在），成就的是人生。

（六）華泰的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

華泰第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是從短暫的簡單增長型（規(guī)模增長型）轉(zhuǎn)到利潤成長型；第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是從利潤成長型到價值成長型，主要是通過更換跑道、差異化競爭來實現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型不是目的，只是尋找新的發(fā)展路徑，有的公司轉(zhuǎn)型是為了生存，有的公司轉(zhuǎn)型是為了在市場上實現(xiàn)更好更快的發(fā)展。華泰以往的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都堅持了質(zhì)量效益的方針不變，取得了令股東滿意的經(jīng)營業(yè)績。2005至2015年10年間，華泰主營業(yè)務(wù)收入復合增長率為24%，凈利潤復合增長率為33%，平均凈資產(chǎn)回報率為13.22%。

（七）“十三五”規(guī)劃，從利潤成長型向價值成長型轉(zhuǎn)變

華泰過去的質(zhì)量效益型發(fā)展，偏重利潤而非規(guī)模，而由于規(guī)模擴張的緩慢，邊際效益受限。華泰保險的發(fā)展歷史是一個追求利潤和價值成長的過程，缺點是規(guī)模不夠大，邊際效益不高，成立20多年仍位于在中小保險公司的行列。

2015年8月，華泰在以往兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上制定了“十三五”規(guī)劃，拉開了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的序幕。這一次，華泰提出要實現(xiàn)從“利潤成長型”向又好又快的“價值成長型”的轉(zhuǎn)變。

價值成長型屬于企業(yè)最理想也是最難實現(xiàn)的一種增長模式。其特質(zhì)是實現(xiàn)客戶、品質(zhì)、規(guī)模、利潤“四要素”的全面發(fā)展。2016年和2017年公司均取得可喜的成就。

二、治理特色

（一）華泰的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化和特點

1.期初股權(quán)結(jié)構(gòu)分散且均衡，國有股東占絕大多數(shù)

華泰追求利潤和穩(wěn)健經(jīng)營的風格與公司治理結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。華泰成立之初有63家股東，籌集資本13.33億元，其中22家出資5000萬元，均持有3.75%的股份。22家最大股東被分為4組，平等參與公司治理，其中3組進董事會，1組進監(jiān)事會，每年輪換。后來股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)讓和改組，董事會容納全部大股東董事，還包括董事長和總經(jīng)理兩名非股東執(zhí)行董事。股權(quán)的相對分散和均衡，決定了管理層只靠業(yè)績而非關(guān)系或者背景說話。缺點是公司股東比較關(guān)注當期利潤，長期投資受限。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理決定了公司追逐利潤最大化

盈利水準的高低是企業(yè)成功與否的重要標準。企業(yè)存在的價值首先是盈利，而不是有多大規(guī)模。企業(yè)不創(chuàng)造價值，不為股東提供利潤，不僅是企業(yè)領(lǐng)導者的失職，也是對社會資源的極大浪費。

公司治理主要體現(xiàn)為兩大機制：制約機制和激勵機制。華泰管理層始終在董事會領(lǐng)導下工作，處理好所有者和經(jīng)營者的關(guān)系，視公司價值最大化為股東利益最大化。對股東利益的尊重，是華泰公司治理的一貫原則。公司嚴格遵照《公司法》、監(jiān)管規(guī)定和公司章程行事，管理透明，管理層作為公司長遠利益的相關(guān)者一直保持良好的股東關(guān)系。華泰的眾多股東給予了管理層極大的信任和激勵，管理層也給股東最大的誠信和回報。華泰成立20周年時，華泰的創(chuàng)始股東不僅通過分紅收回了最初的投資，而且以每股凈資產(chǎn)計算的原始投資僅賬面增值已接近8倍，按照市場交易價格增值則超過17倍。

3.引入戰(zhàn)略類股東，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，外資和民營股東占大比例

華泰自本世紀初開始，嘗試有選擇地引入戰(zhàn)略類股東。2002年，華泰在國內(nèi)財險公司中率先引入外資美國安達保險，占20%股份，成為華泰發(fā)展道路上的重要節(jié)點。外資股東不僅帶來發(fā)達市場的成熟經(jīng)驗、理念和專業(yè)技術(shù)，還使華泰的公司治理邁上一個新臺階，華泰建立起董事會專業(yè)委員會制度、董事會執(zhí)行委員會和首席執(zhí)行官制度。2011年以來，華泰的國有股東出于各自原因?qū)⒐蓹?quán)轉(zhuǎn)給民營股東，民營股東持股比例增大。民營股東更強調(diào)機制靈活，為公司發(fā)展帶來新動力。華泰目前有3至5家持股比例相對較高的股東，但占比又均在20%及以下，形成了股權(quán)既相對集中，又沒有控股股東的治理架構(gòu)。公司戰(zhàn)略股東關(guān)心公司的總體利益和價值成長，著眼于公司的長遠發(fā)展。

（二）我國境內(nèi)保險公司治理體系利弊各異

國有保險公司歷史長、規(guī)模大、品牌優(yōu)，但公司治理在頂層設(shè)計上通常受任命制和任期制影響，容易追求短期業(yè)績，將業(yè)績當政績完成。新人新政，公司發(fā)展戰(zhàn)略難以長久堅持，創(chuàng)新周期不足。中外合資保險公司經(jīng)營穩(wěn)健，相互取長補短，但在公司治理上相互掣肘，輪流執(zhí)政，缺乏互信，效率偏低，發(fā)展緩慢。民營控股保險公司機制靈活，執(zhí)行力強，效率高，但領(lǐng)導者缺少制約，公司治理有時形同虛設(shè)，機會主義特征明顯，經(jīng)營大起大落，一旦決策失誤，就會導致公司經(jīng)營失敗。

以上三種公司治理都存在著缺陷或者遭遇天花板：國有控股企業(yè)易受相關(guān)方面的過度干預(yù)，民營控股企業(yè)易出現(xiàn)大股東的過度干預(yù)，這兩種干預(yù)都是對規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度原則的違背。

（三）混合所有制有助于完善治理結(jié)構(gòu)，確保公司經(jīng)營穩(wěn)定

華泰自成立起即推行混合所有制，既包含國有股東，也包含民營股東，后引入外資股東，期初國有股東占絕大多數(shù)，由于股權(quán)分散并且均衡，我們稱為“國有民營”，其實就是混合所有制。20年間，雖主要股東國有與民營出現(xiàn)較大更迭，但是堅持規(guī)范的公司治理原則，就能保持公司經(jīng)營的穩(wěn)定。

混合所有制和股權(quán)相對分散，要求管理者對全體股東負責，而不是對其中的單一股東負責，更適合公司的法人治理發(fā)揮作用，提高公司的競爭力和生命力。

好的公司治理能保證優(yōu)秀企業(yè)家走上領(lǐng)導崗位，并且有一定的連續(xù)性?；旌纤兄朴捎诔鲑Y人的不同，權(quán)力來源不同，更適合采用市場化原則選擇任用企業(yè)領(lǐng)導人，給予其有市場競爭力的薪酬，承擔企業(yè)的責任和風險并分享企業(yè)收益，從而成長為真正具有獨立人格的企業(yè)家。

（四）堅持公司董事會的領(lǐng)導體制和規(guī)范運作

《公司法》規(guī)定股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的最高決策機構(gòu)。華泰無控股股東，董事會是公司的領(lǐng)導核心，堅持董事會集體決策、一人一票制。通常每年召開4次以上的現(xiàn)場會議，公司管理層提供方案并負責貫徹實施。

董事會的決策能力取決于董事的個人素質(zhì)。華泰歷任董事大多資歷深、專業(yè)性強，對公司的重大事項做到負責、審慎、客觀、充分地發(fā)表意見，確保公司健康發(fā)展。

長期以來，華泰董事會在公司治理中發(fā)揮了重要作用，向上杜絕了個別大股東說了算，向下限制了管理層內(nèi)部人控制。董事會與股東、管理層之間相互信任、相互制約、休戚與共，共同推動公司的成長。

按照公司治理的原則，所有董事均應(yīng)以自然人身份出現(xiàn)，代表公司整體利益，獨立董事尤其如此。做到這一點其實并不容易，一些董事還是習慣于代表股東方的利益，因此必須運用好董事會議事規(guī)則，確保多數(shù)董事能夠代表公司的整體利益。

獨立董事在公司重大經(jīng)營決策、重大關(guān)聯(lián)交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能夠發(fā)表客觀、公正的獨立意見，對完善董事會運作，切實維護公司、被保險人和中小股東的合法權(quán)益，起到了很好的作用。按照監(jiān)管部門的要求，華泰保險集團董事會提名與薪酬委員會、審計委員會和風險管理委員會均由獨立董事?lián)沃魅挝瘑T。

華泰早在2002年就建立了董事會專門委員會制度，專委會的定位是輔助董事會決策，會就公司重大事項預(yù)先深入討論，給出意見，提交董事會審議決定，提高董事會決策的質(zhì)量和效率。目前華泰保險集團董事會下設(shè)戰(zhàn)略及預(yù)算管理委員會、提名與薪酬委員會、資產(chǎn)負債管理委員會、風險管理委員會和審計委員會5個專門委員會，各委員會按照議事規(guī)則，分工明確、職責清晰，從各自的專業(yè)角度協(xié)助董事會工作。

（五）實行CEOCEO體制，與總經(jīng)理分工負責

華泰在業(yè)內(nèi)較早引入了CEO體制，由董事長兼任。CEO和總經(jīng)理共同對董事會負責，分工有所不同。董事長兼CEO的主要職責有三項：一是制定并組織實施公司發(fā)展戰(zhàn)略；二是選擇和培育公司領(lǐng)導團隊；三是構(gòu)建和傳播公司文化。公司CEO在董事會和管理層之間起到承上啟下的作用，是公司治理和日常管理之間的紐帶，也是決策層與執(zhí)行層的結(jié)合點。

華泰CEO與總經(jīng)理的職責通過兩種會議方式體現(xiàn)。CEO辦公會依據(jù)經(jīng)營需要不定期召開，主要審核需提交董事會審議的事項及對公司經(jīng)營構(gòu)成重大影響的事項，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，審核公司重大人事任免，主導公司文化發(fā)展及品牌建設(shè)等。總經(jīng)理辦公會每月定期召開，全面負責公司日常經(jīng)營管理工作，組織實施董事會、監(jiān)事會和CEO辦公會決議，向董事會提交年度工作報告和其他相關(guān)報告，建立公司的基本管理體系和各項規(guī)章制度。

華泰保險集團屬于戰(zhàn)略管控型，努力打造公司綜合競爭力。集團對子公司實行協(xié)同式管理和半垂直的條線管理，例如負責產(chǎn)險、壽險、資管和基金等子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。集團建立完善的授權(quán)管理制度，依法合規(guī)、權(quán)源明確、授權(quán)不授責。超出授權(quán)范圍的審批事項，均需提交上一級決策機構(gòu)審議。集團內(nèi)下設(shè)的5個專門委員會，其成員由集團和各子公司相關(guān)條線負責人共同組成，既為CEO和總經(jīng)理的經(jīng)營決策提供支持和服務(wù)，又對子公司的經(jīng)營決策給予監(jiān)督指導，與子公司董事會、CEO辦公會形成矩陣式管理。集團聚焦“償二代”和“并表監(jiān)管”等監(jiān)管規(guī)定，協(xié)調(diào)子公司搭建全集團內(nèi)控、合規(guī)、風險管理體系。此外，作為風險管理體系的第三道防線，集團還統(tǒng)籌建立了相對獨立的內(nèi)部審計體系，實行集中垂直管理，各子公司不再單獨設(shè)置內(nèi)審部門。

集團通過派出董事對子公司實施領(lǐng)導和管控。集團向子公司委派董事，并對子公司的重大事項進行決策，確保子公司的運營符合集團整體戰(zhàn)略部署，同時協(xié)助監(jiān)管機構(gòu)對子公司實施必要的、補充的監(jiān)管。在保證子公司獨立法人地位的同時，發(fā)揮集團對于子公司各領(lǐng)域重要事項的管控作用。集團采用大董辦支持小董辦的模式，集團董辦負責協(xié)調(diào)集團各職能部門對各子公司股東會、董事會、監(jiān)事會的運作及審議事項進行把關(guān)，為派出董事提供決策參考，同時對子公司治理工作給予指導。派出董事依據(jù)規(guī)定行使決策權(quán)，超出權(quán)限的決策以及重大事項上報集團各專門委員會和董事會審議，保障子公司董事會決策與集團董事會決策一致。

（六）公司文化對公司治理產(chǎn)生重大影響

公司治理是公司的生命之本，決定公司活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA），決定公司長多大。公司長期戰(zhàn)略的制定和有效實施，得益于規(guī)范的公司治理和公司文化，公司治理和公司文化又受制于股權(quán)結(jié)構(gòu)。好的公司治理能夠?qū)崿F(xiàn)公司的長治久安，但公司治理是否到位，是否真正發(fā)揮作用，很大程度上取決于公司主要領(lǐng)導人的文化和價值取向。公司最后的競爭，將歸結(jié)于公司治理與公司文化的競爭。

華泰的公司文化經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，根基都是人際關(guān)系的信任與合作。第一階段是制度文化（1996－2000年）。強調(diào)用制度選擇人、培養(yǎng)人、淘汰人，在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。第二階段是責任文化（2000－2006年）。除了董事會實行“民主集中制”外，公司管理一律實行個人負責制，明確匯報關(guān)系和責任關(guān)系,要求做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。第三階段是績效文化（2006－2010年）?？冃幕瘜T工的成長與企業(yè)目標的達成緊密相連，使員工能夠更加公平、透明地分享公司發(fā)展的成果。第四階段是合作文化（2010年至今）。合作文化基于人性的平等與尊重，能激發(fā)人的活力與創(chuàng)造力，不僅存在于公司內(nèi)部管理，還存在于公司與客戶之間、與股東之間，甚至與競爭對手之間。

好的公司治理不僅要能創(chuàng)造商業(yè)價值，還要努力承擔社會責任。華泰長期以來都將公司價值定義為客戶、股東和員工三者利益的統(tǒng)一。三者的關(guān)系就如同一個等邊三角形，三條邊只有同步延伸，三角形的總面積亦即公司價值才能最大化。優(yōu)秀企業(yè)還應(yīng)主動追求企業(yè)的社會價值最大化，而不僅是商業(yè)價值的最大化，努力擔負起社會責任，并且不斷賦予其廣泛和新鮮的內(nèi)容，包括提供就業(yè)機會、開發(fā)創(chuàng)業(yè)平臺、擁抱科技革命、推動節(jié)能環(huán)保、促進環(huán)境友好、拓展綠色金融、大力扶貧濟困、實現(xiàn)各類人群的平等發(fā)展與社會共同進步。