文/杜祥安 保利置業(yè)集團(tuán)有限公司 上海 200120

1、研究背景

在以土地溢價實現(xiàn)項目盈利的房地產(chǎn)黃金時代，成本管控多為被動核算、動態(tài)管控為主的粗放型管控模式，成本管控處于事后核算型階段，項目的盈利與否往往到結(jié)算階段才能體現(xiàn)，成本失控現(xiàn)象較為普遍。L集團(tuán)項目分部范圍廣、產(chǎn)品線較長、各區(qū)域市場差異大、項目開發(fā)周期短、成本管控水平參差不齊，項目復(fù)制性開發(fā)少，經(jīng)驗數(shù)據(jù)相對比較弱等特點(diǎn)尤為突出。由于口徑及認(rèn)知的差異，方案階段營銷、設(shè)計及成本對于項目預(yù)期難以達(dá)成共識，部門間溝通協(xié)調(diào)效率較低，難以保證施工進(jìn)度及銷售節(jié)點(diǎn)，錯失市場銷售時機(jī)，導(dǎo)致項目盈利能力下降。白銀時代低利潤水平階段的到來，倒逼房企精細(xì)化管理，通過成本管控保證項目盈利能力。市場競爭加劇使得營銷對提高部品配置的要求不斷提升。政府建造標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求不斷提升，特別是地下車位配比的不斷提高，以及地下維護(hù)措施規(guī)范要求的越來越嚴(yán)格，引起大量的成本沉淀在地庫。賣方市場轉(zhuǎn)向賣方市場，客戶趨于成熟理性，對節(jié)能環(huán)保越來越重視，對于產(chǎn)品的品質(zhì)及多樣化配置要求日益提高。集團(tuán)化、多元化、規(guī)?；蔀楸厝悔厔?，精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理能力是標(biāo)桿企業(yè)開發(fā)水平的必然要求。成本管理是房企精細(xì)化管理的重要組成部分，成熟、適用的成本管控體系及模式是房開企業(yè)提升競爭力和盈利能力的基本保障。成本管控工作需要與投資、營銷、設(shè)計、工程及財務(wù)部門高度融合及協(xié)作，促進(jìn)集團(tuán)與區(qū)域的聯(lián)動，開發(fā)商與合作伙伴的洽商及共識等方面，需要完善的成本控制體系，需要統(tǒng)一的成本投入與產(chǎn)品效果衡量標(biāo)準(zhǔn)及溝通平臺，才能提升產(chǎn)品的性價比和競爭力。

2、項目定位及客戶需求

為了實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，必須首先要圈定明確的客戶群并分類。同時要對客戶進(jìn)行跟蹤調(diào)研，確?？蛻粜枨蟮臏?zhǔn)確獲取。對客戶需求進(jìn)行數(shù)據(jù)分類分析，提煉出不同客群需求共性，對個性進(jìn)行取舍，結(jié)合未來發(fā)展趨勢進(jìn)行判斷，提煉出產(chǎn)品要求，指導(dǎo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。不同客戶群的需求存在一定的差異，成本的差異化配置重點(diǎn)也應(yīng)隨之調(diào)整，才能吸引客戶的購買選擇心理。

項目整體針對宏觀方面調(diào)研外部資源、配套設(shè)施、產(chǎn)品規(guī)劃及其他方面。在此基礎(chǔ)上可以結(jié)合需要進(jìn)一步細(xì)化調(diào)研客戶關(guān)注度較高的要素，比如單體的設(shè)計、景觀的設(shè)計等，單體設(shè)計又可以進(jìn)一步細(xì)化為結(jié)構(gòu)設(shè)計、公共部位精裝修、戶內(nèi)精裝修、設(shè)備配置等，戶內(nèi)精裝修也可以進(jìn)一步調(diào)研各功能區(qū)的配置要素，比如對于櫥柜、廚電、龍頭五金等進(jìn)行品牌及參數(shù)調(diào)研。 基于客戶關(guān)注因素的層次，可分為五級調(diào)研，從宏觀到微觀逐層遞進(jìn)：項目整體/產(chǎn)品規(guī)劃/功能區(qū)域/材料部品/性能參數(shù)。

客戶價值曲線是基于客戶關(guān)注度對成本配置要素進(jìn)行分析的成果體現(xiàn)，是成本配置及規(guī)劃設(shè)計的重要依據(jù)。通過客戶價值輸入、產(chǎn)品定位、適配標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)流程的結(jié)合，確保成本投入與客戶關(guān)注及設(shè)計亮點(diǎn)的統(tǒng)一。通過分析，找到客戶關(guān)注度最低的，進(jìn)行成本強(qiáng)控，客戶關(guān)注度高的，結(jié)合項目定位進(jìn)行成本分級適配。針對住宅產(chǎn)品，存在著一定的規(guī)律性，把握市場需求導(dǎo)向及其變化規(guī)律，是產(chǎn)品走向的重要依據(jù)，也是成本配置的重點(diǎn)。在企業(yè)進(jìn)行成本分級管控體系搭建時候應(yīng)進(jìn)行充分的市場調(diào)研，在項目具體執(zhí)行時候，仍要進(jìn)行結(jié)合實地情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研，及時調(diào)整目標(biāo)客戶需求，找準(zhǔn)項目成本投入的提升空間，量化成本投入與需求功能的性價比，確保成本投入效益的提升。面對項目多元化，產(chǎn)品定位決策效率提升，項目客戶價值分析落實到產(chǎn)品配置，遵照客戶需求調(diào)研分析結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化和成本的配置調(diào)整，讓營銷人有充分的底氣和信心。更好地把錢花在刀刃上，避免浪費(fèi)，成本配置和決策更貼近市場，收益早知道。

3、產(chǎn)品線及標(biāo)準(zhǔn)化

為了提升產(chǎn)品品質(zhì)、加速推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、提高開發(fā)效率、梳理產(chǎn)品品牌形象，在研究行業(yè)普遍特征、結(jié)合企業(yè)以往房地產(chǎn)住宅開發(fā)的實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，對設(shè)計中的核心控制項進(jìn)行提煉、補(bǔ)充和完善形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括：產(chǎn)品線系列及戶型、精裝、材料部品、立面、景觀等模塊的標(biāo)準(zhǔn)化。分析市場基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)文化提煉不同產(chǎn)品價值體系、產(chǎn)品類型。落實規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝方面的標(biāo)準(zhǔn)做法。

基于產(chǎn)品價值體系梳理，產(chǎn)品線從功能價值、服務(wù)價值角度體現(xiàn)差異化配置，具體從規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、裝修、立面、設(shè)備、會所、物業(yè)、配套方面進(jìn)行分級設(shè)定。 結(jié)合產(chǎn)品線，將產(chǎn)品的戶型、立面、精裝修、景觀及部品部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并進(jìn)行相應(yīng)成本的模塊化配置。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是企業(yè)精細(xì)化的核心，要實現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)必須注重精準(zhǔn)適配、細(xì)分產(chǎn)品上的技術(shù)特征與成本的匹配、實現(xiàn)指標(biāo)化與數(shù)據(jù)化。產(chǎn)品設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化是成本配置的基礎(chǔ)，也是成本配置的對象，成本體系的執(zhí)行最終還將落實在產(chǎn)品的規(guī)劃及設(shè)計環(huán)節(jié)。通過產(chǎn)品展示成本配置的效果，通過市場需求對產(chǎn)品的認(rèn)可檢驗成本的配置效率。以成本分級控制標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)限額設(shè)計，檢驗設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性并優(yōu)化設(shè)計成果。通過產(chǎn)品的設(shè)計、建造和銷售，來檢驗成本支撐價值的效用，再反饋到成本分級控制的體系中去不斷完善和提升，是一個系統(tǒng)的控制過程。

4、應(yīng)用案例及成效

上海某項目（C5系列），定位為剛需首改類產(chǎn)品。在前期規(guī)劃階段進(jìn)行成本目標(biāo)制定，通過競品調(diào)查，結(jié)合以往項目經(jīng)驗進(jìn)行成本配置。按照需求價值分析法，將配置和需求按照5分制來指標(biāo)化衡量。從配置結(jié)果來看，較對標(biāo)項目成本提高1.4%，基本一致。在執(zhí)行成本分級管控體系后，對客戶需求進(jìn)行了調(diào)研分析，客戶需求較對標(biāo)項目下降12.3%，初配成本較客戶需求多出15.6%，成本配置指數(shù)修訂后較客戶需求指數(shù)提高1.7%，較對標(biāo)項目下降10.9%,較初步方案下降12.1%。從匹配程度上來看，修訂后配置與客戶需求最為接近，對標(biāo)項目偏差最大，初步配置方案次之。從差異化配置來看，客戶需求修訂后的配置1.08最大，初步方案差異化配置明顯不足，沒有與需求同步?？蛷d、廚房、衛(wèi)生間、收納空間、智能化等關(guān)系到使用功能及目標(biāo)客戶舒適體驗的部分提高了配置，大堂體現(xiàn)尊貴感的部分予以強(qiáng)化，綠色建筑代表行業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行了引領(lǐng)投入。入戶花園、客廳陽臺、次臥等結(jié)合本檔次產(chǎn)品配置特點(diǎn)及客戶需求予以調(diào)低，層高、窗地比、主材含量等指標(biāo)屬于強(qiáng)控，予以調(diào)低。示范區(qū)和入口對于銷售和業(yè)主來講帶入感和感染力重要，需要重點(diǎn)投入，游樂設(shè)施及實用性設(shè)計對于產(chǎn)品使用價值有支撐，應(yīng)予以投入引導(dǎo)，其他內(nèi)容適當(dāng)降低投入。軟硬景比例、地下室層高及車位面積是強(qiáng)控標(biāo)準(zhǔn)，在不影響品質(zhì)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)控制。在滿足需求的情況下，應(yīng)體現(xiàn)集采品牌及規(guī)模溢價，通過門窗、綠建標(biāo)準(zhǔn)、景觀打造、智能化配置體現(xiàn)健康生活家的理念。保證與對標(biāo)項目成本相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上，差異化配置成本模塊，實現(xiàn)成本投入與客戶需求價值調(diào)研分析結(jié)果的匹配。

在強(qiáng)控指標(biāo)中，合理控制地下室規(guī)模，是成本管控的重點(diǎn)，成本管控的同時為銷售節(jié)點(diǎn)提供進(jìn)度保證。本案例中項目應(yīng)套用的單車位停車面積標(biāo)準(zhǔn)是34m2/輛，經(jīng)過限額設(shè)計檢驗到優(yōu)化前為38.11m2/輛，不符合要求。項目通過優(yōu)化，修改后的方案為32.66m2/輛。對比前后方案，面積減少5655m2，建安成本節(jié)約0.2億元，同時車輛增加65個，增加收益780萬元，分級管控體系執(zhí)行效果明顯。集團(tuán)的宏觀統(tǒng)計數(shù)據(jù)中2014-2016年項目平均值依次是40.2、36.65、35.96m2/車，管控效果逐年提升，成本節(jié)約效果明顯。以高層住宅為例測算，由于各區(qū)域建造成本有差異，取各區(qū)域平均值；九項強(qiáng)控指標(biāo)發(fā)揮效益后，可售單方成本將直接節(jié)約150-250元/m2，部分區(qū)域可節(jié)約300元/m2以上。合理、優(yōu)化的建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不但可以節(jié)約項目造價成本，還可以為公司創(chuàng)造附加經(jīng)濟(jì)價值。

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體系下發(fā)執(zhí)行以來，有效建立了項目前期規(guī)劃定位的溝通平臺，明確了限額設(shè)計管控標(biāo)準(zhǔn)。營銷、設(shè)計和成本群策群力，營銷明確客戶需求價值，設(shè)計強(qiáng)化部品標(biāo)準(zhǔn)化，成本實現(xiàn)規(guī)劃前置提升成本配置水平。通過產(chǎn)品適配管理的逐步完善和推行，提高部品標(biāo)準(zhǔn)化率，縮短開發(fā)周期，合理降低成本，提高凈利率水平，從而降低投資風(fēng)險和管控難度，提高運(yùn)營效率。結(jié)合成本分級管控體系執(zhí)行情況，集團(tuán)與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的高度重視促進(jìn)了體系標(biāo)準(zhǔn)的廣泛運(yùn)用及有力落實。各區(qū)域強(qiáng)控指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，適配水平不斷提高，成本節(jié)約成效顯著，首年僅強(qiáng)控指標(biāo)節(jié)約值預(yù)估為1.3億元，并逐年遞增，同時產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的影響力及市場競爭力也在不斷上升，品牌價值和企業(yè)運(yùn)營業(yè)績穩(wěn)步提高。

總結(jié)：

樹立產(chǎn)品意識，讓產(chǎn)品回歸居住本質(zhì)，成本投入必須滿足客戶需求心理。在精細(xì)化發(fā)展階段必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略明確成本戰(zhàn)略發(fā)展方向及具體的策略內(nèi)容，把成本控制水平提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度執(zhí)行。本系統(tǒng)為企業(yè)成本戰(zhàn)略提供支撐，確保成本配置和管控在行業(yè)的優(yōu)勢地位，保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的落地，促進(jìn)了精裝修及集采規(guī)模的提升，為產(chǎn)品創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整爭取更多的精力和執(zhí)行的基礎(chǔ)。