人神共奮

年底了，苦逼了一年，該漲點薪了吧？作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：

今年做了個大項目，領(lǐng)導(dǎo)對我的表現(xiàn)很滿意，應(yīng)該要加薪了吧？

下半年走了一個人，工作量至少漲了50%，年底再不加薪就說不過去了。

如果僅僅是這些的話，非常遺憾地告訴你，今年的年終加薪，你可能還是沒戲。因為有決定權(quán)的部門經(jīng)理、總監(jiān)們，他們遇到的情況可能是這樣的：

年底，他為四個下屬申請了加薪，春節(jié)前后，公司的加薪指標(biāo)批下來了，不過遺憾的是——不夠用！

給部門的加薪預(yù)算，只能讓兩個人完全滿意。

加薪作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其實是個稀缺資源的分配問題。錢永遠(yuǎn)是稀缺的，給員工多加一點工資，就代表其他資源投入上就要少一點，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的——給了你，別人就少了。

你能否拿到加薪機(jī)會，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價值是否大于給別人加薪”。

加薪要靠強(qiáng)邏輯

一般容易想到的分配標(biāo)準(zhǔn)就是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻(xiàn)最大，當(dāng)然應(yīng)該加薪，員工B最辛苦，當(dāng)然也應(yīng)該加薪。

可遺憾的是，事實并非如此。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動當(dāng)成商品，賣給公司這個需求方，員工的工資就是勞動的價格。

我們知道，價格是由市場供求關(guān)系決定的，勞動力市場也是如此，理論上說，一個職位的工資取決于市場上有多少個和你一樣的人，以及有多少個公司提供合適你的職位。

很多時候，你只有決定跳槽后，多面試幾家，才大概知道個市場行情。

工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點大家心照不宣。

這就導(dǎo)致了一個問題，年終加薪評估的重點，并不是過去一年，你為公司做出了多少貢獻(xiàn)，而是未來一年內(nèi)，公司對你價值的預(yù)估。

這一點，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對公司的貢獻(xiàn)，其實主要體現(xiàn)在過去的工資條上。即使你覺得當(dāng)時定的價不合理，這其中的差額部分，也變成了“沉沒成本”，“沉沒成本”是不應(yīng)該影響未來的決策的。

那什么樣的是加薪強(qiáng)邏輯呢？

比如“確定性”。員工A的加薪理由“目前薪資水平低于真實價值”，在未來一年是確定的；而員工B的理由“做了一個大項目”，卻未必能延用到未來。

僅就“確定性”而言，員工A的加薪理由強(qiáng)于員工B。

此外，員工A能力增長也是基于成長性的強(qiáng)邏輯；員工D的職位出現(xiàn)了嚴(yán)重供需失衡，這是基于企業(yè)經(jīng)營安全性的強(qiáng)邏輯。

那么，做了個大項目的員工B和業(yè)績最好的員工C，他們就沒有很強(qiáng)的加薪邏輯了嗎？

“內(nèi)生”的加薪邏輯

前面說過了，當(dāng)你向領(lǐng)導(dǎo)提出“我想加薪”的要求或暗示時，領(lǐng)導(dǎo)的第一念頭并不是“這家伙到底值多少錢”，而是“如果我不答應(yīng)，他會不會走？”

如果答案是“有可能”，那么下一個問題自然就是“如果他走了，我能不能立刻（這兩個字很重要）用他現(xiàn)在的薪水找到和他差不多的人？”

這個問題其實和“這家伙到底值多少錢”是等價的，但它提供了一種基于經(jīng)濟(jì)學(xué)思維的判斷方式——你的價值等于“尋找替代品”的成本。

有兩個關(guān)鍵詞：“替代品”和“尋找”。

最明顯的邏輯是，你干的是“資深”的工作，拿的是“助理”的薪水，這就是最強(qiáng)的加薪邏輯。

如果你現(xiàn)在的職責(zé)，是由兩類不同的專業(yè)組成，就是所謂“復(fù)合型人才”，那替換你意味著要兩個人，這也是一個加薪的強(qiáng)邏輯。當(dāng)然也有個前提，你兩樣做得還都不錯。

加薪的“內(nèi)生邏輯”有一個共同的特點——今天的你，已經(jīng)不是一年前的你，未來的一年，自然要重新定價。

但有一個前提，必須是領(lǐng)導(dǎo)這么覺得，你“自己認(rèn)為的”不算。

對你價值的重新評估，通常會給你帶來10%-40%的加薪，想要超過這個幅度，那就只有通過跳槽來實現(xiàn)了。

三種加薪思路

現(xiàn)在可以來看看，這四位員工到底怎么加薪更合理了。

回顧一下四個人的加薪理由：

員工A：成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情。

員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦。

員工C：工作效率和貢獻(xiàn)是全部門最高的。

員工D：薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲。

第一種思路：給A和C加薪，這是注重“內(nèi)生增長”的加薪邏輯。

那員工D走了怎么辦？答案是用現(xiàn)有的預(yù)算，再招能力稍低的人。理由是長痛不如短痛，企業(yè)發(fā)展不應(yīng)該出現(xiàn)“不可缺少”的員工。

第二種思路：給A和D加薪，這是注重“確定性”的加薪邏輯。

其實C的成長性是有疑問的，做到最好，也意味著上升空間變小了，暫時又沒有上升到管理層的可能。而A的成長性強(qiáng)，未來還有空間，不如給他加，培養(yǎng)一下，或許就是下一個C。

第三種思路，給D和C加薪（這兩人成本高，只能部分加），這是注重“穩(wěn)定性”的加薪邏輯。

理由很簡單，A的換人成本最低，給部門造成的沖擊最小。

三種思路都沒有B，因為辛苦從來不是加薪的理由。

無論怎么分配，都沒有人人滿意的方案，因為資源是稀缺的。

面向未來的經(jīng)濟(jì)學(xué)思維

最后，讓我們假設(shè)一種極端的情況：

某位員工通過一年的努力，能力從“助理”達(dá)到了“資深”，但在年終加薪之前，他犯了個錯誤，給公司造成了一定的損失，那么，你覺得公司還應(yīng)給他加薪的機(jī)會？

從前面的內(nèi)容看，答案很明顯，加薪是對員工未來價值的重估，過去的錯誤不應(yīng)該影響未來的決策。而對犯錯的合理懲罰是扣工資，也就是說，先加后扣。

經(jīng)濟(jì)學(xué)思維有一個特點，它是“面向未來的，解決如何選擇更有效”的問題。

它有時也會帶你看看過去，但不是為了緬懷，而是總結(jié)經(jīng)驗，它不會對付出的“沉沒成本”留下一絲的懷念。

有時候，你會覺得它很冷酷，有時候，你會覺得它太勢利。

沒辦法，因為人類的理性也是稀缺的。