面對(duì)殘酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，船企要求生存、促發(fā)展，就必須改進(jìn)現(xiàn)行成本管理模式的不足，務(wù)實(shí)高效地推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理工程。

企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展、獲利，經(jīng)濟(jì)效益是衡量一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的綜合指標(biāo)，而成本競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)，不僅決定企業(yè)盈利水平的高低，更是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。船舶工業(yè)是最早融入國(guó)際市場(chǎng)的行業(yè)之一，在產(chǎn)品價(jià)格完全由市場(chǎng)決定的情況下，成本控制水平成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略成本管理，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，造船企業(yè)如何盡快適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的新要求，是必須面對(duì)的時(shí)代課題。以發(fā)展為宗旨，以問(wèn)題為導(dǎo)向，持續(xù)推進(jìn)船企管理提升，是破解這一課題的關(guān)鍵，而強(qiáng)化船企戰(zhàn)略成本管理，是助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不可或缺的條件，在當(dāng)下的行業(yè)困難期，更日益突顯出其重要性和緊迫性。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了以高質(zhì)量發(fā)展為顯著特征的新時(shí)代，把深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革擺在貫徹新發(fā)展理念、建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系這一重要部署的第一位，將重點(diǎn)推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”作為重大舉措，其中“一降”即為降成本，強(qiáng)調(diào)綜合施策降成本以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)增量供給。這些，都為造船企業(yè)加快優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局、發(fā)展高端制造創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境和戰(zhàn)略機(jī)遇，也對(duì)造船企業(yè)實(shí)施精益管理、推進(jìn)成本戰(zhàn)略、重塑成本優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了更高要求。

一、國(guó)內(nèi)造船業(yè)面臨的行業(yè)形勢(shì)

1.造船業(yè)總體發(fā)展質(zhì)量和效益不足

從國(guó)內(nèi)重點(diǎn)造船企業(yè)新接訂單、造船完工、手持訂單“三大指標(biāo)”以及重點(diǎn)財(cái)務(wù)效益指標(biāo)看，近年來(lái)國(guó)內(nèi)造船產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了能力與規(guī)模的快速提升，目前總體仍維持高位運(yùn)行態(tài)勢(shì)，但隨著全球航運(yùn)和造船市場(chǎng)的持續(xù)低迷，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益的不足日益彰顯，“接單難”“交船難”和“盈利難”不斷發(fā)酵，大量船企陷入經(jīng)營(yíng)困境。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009—2017年，我國(guó)約有150多家船廠關(guān)停倒閉，約有 90 多家船廠被兼并收購(gòu)。2018年以來(lái)，行業(yè)運(yùn)行情況仍未見(jiàn)好轉(zhuǎn)，據(jù)中國(guó)船舶工業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1—5月，國(guó)內(nèi)船舶行業(yè)80家重點(diǎn)監(jiān)測(cè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入870億元，同比下降21%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額僅5億元，同比下降66%。隨著行業(yè)低迷的持續(xù)以及訂單向有實(shí)力的大船廠集中，未來(lái)將有更多經(jīng)營(yíng)不佳的中小船廠甚至大船廠面臨關(guān)停甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.造船業(yè)仍將面臨較長(zhǎng)的復(fù)蘇期

一是全球貿(mào)易增速放緩。2012—2016年，國(guó)際貿(mào)易增速連續(xù)5年低于3%，是二戰(zhàn)以來(lái)最差增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，全球貿(mào)易增速難以恢復(fù)到2008年金融危機(jī)以前的水平。二是市場(chǎng)需求低位徘徊。當(dāng)前航運(yùn)運(yùn)力過(guò)剩依然嚴(yán)重，在三大主力船型中2008年及以后建造的船舶所占比例分別為60%、55%和62%，替代更新釋放的新船需求難以大幅增加。三是造船產(chǎn)能依然過(guò)剩。目前，全球造船產(chǎn)能約1.5億載重噸，中國(guó)約7500萬(wàn)載重噸，但相比近年來(lái)全球約6000—8000萬(wàn)載重噸的需求而言，依然嚴(yán)重過(guò)剩。

3.造船業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移壓力

造船是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，自上世紀(jì)五十年代以來(lái)，隨著資源和要素比較優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)出典型的由先行工業(yè)國(guó)家向后起工業(yè)地區(qū)轉(zhuǎn)移的特征，上世紀(jì)70年代末由西歐轉(zhuǎn)移到日本，90年代末由日本轉(zhuǎn)移到韓國(guó)，2012年開(kāi)始中國(guó)三大造船指標(biāo)已超過(guò)韓國(guó)，轉(zhuǎn)移速度越來(lái)越快；轉(zhuǎn)移規(guī)律呈現(xiàn)梯度效應(yīng)，先由普通常規(guī)船型開(kāi)始轉(zhuǎn)移，再到高技術(shù)高附加值船型轉(zhuǎn)移。其中，核心技術(shù)和關(guān)鍵配套的轉(zhuǎn)移速度相對(duì)較慢。

從中國(guó)社會(huì)實(shí)際情況看，據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2030年，中國(guó)勞動(dòng)力將比2010年時(shí)減少6900萬(wàn)人，用工缺口將超過(guò)8000萬(wàn)人，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將面臨勞動(dòng)力危機(jī)。具體到造船行業(yè)，將不可避免地面臨用工短缺、人工成本上升、年輕人從事造船意愿不強(qiáng)等問(wèn)題。中長(zhǎng)期看，造船業(yè)在國(guó)內(nèi)的區(qū)域轉(zhuǎn)移以及全球布局、國(guó)際化發(fā)展將成為必然。

4.造船業(yè)面臨成本高企困局

一是增收節(jié)支艱難，盈利空間狹小。2011年以來(lái)，受船價(jià)下降、成本上升的兩面擠壓，造船毛利率呈明顯下降趨勢(shì)，盈利空間持續(xù)收窄，船企陷入大面積虧損。根據(jù)上市公司公告，中國(guó)船舶（股票代碼600150）2016年利潤(rùn)總額為虧損27億元，2017年繼續(xù)虧損24.8億元；中國(guó)重工（股票代碼601989）自2015年利潤(rùn)總額虧損29.3億元以來(lái)，2016年和2017年如剔除投資收益因素將繼續(xù)呈虧損狀態(tài)。另一方面，船企成本失控風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。據(jù)國(guó)資委公布的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值，自2014年以來(lái)，船舶制造業(yè)成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比率的均值已由96.6%逐年抬升至2016年的97.1%，預(yù)計(jì)2017年可能進(jìn)一步上漲；而2018年成本控制的形勢(shì)依然嚴(yán)峻，新接訂單中，毛利率低于1%或負(fù)毛利的“有毒”訂單不斷增多；成本構(gòu)成中，船用鋼板平均單價(jià)持續(xù)抬升，人工成本也呈剛性上升態(tài)勢(shì),常規(guī)船型中單船平均人工成本占收入比重已接近30%。二是重資產(chǎn)持續(xù)膨脹，固定成本高企。伴隨船企要素投入不斷增大，固定資產(chǎn)規(guī)模出現(xiàn)持續(xù)膨脹，“船大掉頭難”，企業(yè)難以根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)而進(jìn)行靈活調(diào)整，年固定資產(chǎn)折舊維持較高水平；應(yīng)收賬款與存貨占?jí)嘿Y金量增大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流承壓，帶息負(fù)債規(guī)模持續(xù)攀升，融資利息支出不斷增加。三是造船業(yè)整體成本差距明顯。與我國(guó)工業(yè)企業(yè)整體的成本費(fèi)用率水平相比，國(guó)內(nèi)造船業(yè)成本差距明顯，從國(guó)資委發(fā)布數(shù)據(jù)看，2016年平均值相差1.2個(gè)百分點(diǎn)，良好值相差2.5個(gè)百分點(diǎn)，優(yōu)秀值更相差7.7個(gè)百分點(diǎn)，與汽車(chē)制造業(yè)、交通設(shè)備制造業(yè)等行業(yè)相比，無(wú)論從行業(yè)的優(yōu)秀值還是平均值看，造船業(yè)的成本差距均較為明顯。

二、船企成本管理存在的主要問(wèn)題

（一）戰(zhàn)略成本管理缺位

戰(zhàn)略成本管理的理念尚未深入人心，眾多企業(yè)仍停留在探索階段，未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、實(shí)質(zhì)性開(kāi)展。企業(yè)往往更關(guān)注于短期的、局部的、表象的成本控制活動(dòng)，而對(duì)長(zhǎng)期的、整體的、更高層面的，決定企業(yè)未來(lái)成本發(fā)展方向與綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久生存與發(fā)展具有深遠(yuǎn)性和根本性影響的戰(zhàn)略成本管理活動(dòng)重視不夠。由此造成的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，已然讓眾多昔日的明星企業(yè)陷入生存困境，教訓(xùn)深刻。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，在企業(yè)戰(zhàn)略管理思想引領(lǐng)下，企業(yè)成本管理亟待向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變。

（二）管理鏈條不完善

一是縱向價(jià)值鏈方面。從上游供應(yīng)商情況看，國(guó)內(nèi)大型造船集團(tuán)造船產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值仍主要體現(xiàn)在船舶的設(shè)計(jì)建造環(huán)節(jié)，上游配套行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力整體不強(qiáng)。從下游與船東或客戶的關(guān)系定位看，船廠與船東的合作緊密度仍顯不足，航運(yùn)租賃公司作為聯(lián)結(jié)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的載體，作用有待強(qiáng)化。二是橫向價(jià)值鏈方面。外延式投資的規(guī)模效益在市場(chǎng)的不斷冷卻之下已快速由優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為劣勢(shì)，企業(yè)效益不佳的結(jié)構(gòu)性原因難以破解。三是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈方面。與日韓企業(yè)的精細(xì)化管理相比，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理仍較為粗放，生產(chǎn)流程改造未能跟上戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整步伐；倒逼成本機(jī)制未能逐層分解落實(shí)到基層生產(chǎn)單位，市場(chǎng)嚴(yán)重下滑，新船價(jià)格與成本倒掛矛盾凸顯，也導(dǎo)致成本倒逼機(jī)制出現(xiàn)鈍化。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化不足

一是成本管理體系標(biāo)準(zhǔn)化不足。成本管理制度不統(tǒng)一，成本數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化程度不高，信息有效性不足，成本分析與測(cè)算往往存在較大差異，成本管理激勵(lì)約束機(jī)制不健全，總體管理效率不高。二是產(chǎn)品建造過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化不足。缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主力產(chǎn)品，無(wú)法形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平不高，生產(chǎn)建造效率較低。

（四）技術(shù)體系與生產(chǎn)建造割裂

科研設(shè)計(jì)院所與造船企業(yè)協(xié)同效應(yīng)較差，一方面設(shè)計(jì)院所主要根據(jù)船東要求進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)，存在與船廠生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象；另一方面船廠設(shè)計(jì)研發(fā)能力相對(duì)較為薄弱，對(duì)科研院所來(lái)圖的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化能力不足,加大了生產(chǎn)成本控制難度。

三、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)框架的探索

（一）總體目標(biāo)

船企實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，就是要密切結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦頂層設(shè)計(jì)，以建立和保持中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為總方針，以管理提升為總方向，推進(jìn)構(gòu)建以下框架模型，簡(jiǎn)稱“一二三四五戰(zhàn)略成本工程”，即：以提高造船企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為一個(gè)總目標(biāo)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、區(qū)域兩大布局，建立制度、組織、標(biāo)準(zhǔn)三套體系，完善統(tǒng)籌協(xié)作、預(yù)算管控、信息集成、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警四項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制，抓實(shí)投資、制造、采購(gòu)、人工、期間費(fèi)用五個(gè)驅(qū)動(dòng)要素。

（二）具體框架

1.堅(jiān)持一個(gè)總目標(biāo)

以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期發(fā)展的總要求為根本宗旨，總體目標(biāo)是提高船企綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。

2.優(yōu)化兩大布局

1）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。一是根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)等一系列環(huán)境的變化，進(jìn)行綜合分析，并形成較為完善的應(yīng)對(duì)策略。二是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，綜合分析各產(chǎn)業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，將有限資源向具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)傾斜，以最大限度發(fā)揮企業(yè)資源效益。三是持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)。聚焦核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，持續(xù)做精做優(yōu)；重點(diǎn)發(fā)展高附加值產(chǎn)品，逐步退出低端領(lǐng)域,并將高附加值轉(zhuǎn)化為高效益。

2）優(yōu)化區(qū)域布局。結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，順應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的梯度轉(zhuǎn)移規(guī)律，綜合分析產(chǎn)能區(qū)域分布在各要素成本方面的優(yōu)劣，按照效益最大化原則，提前謀劃不同產(chǎn)業(yè)的區(qū)域布局，逐步將產(chǎn)能調(diào)整到具有成本優(yōu)勢(shì)的地區(qū)和國(guó)家。

3.建立三套體系

制度是基礎(chǔ)，組織是保障，標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范，三方面協(xié)同發(fā)力，穩(wěn)定支撐，共同促進(jìn)戰(zhàn)略成本管理體系不斷健全完善。

1）制度體系。一是建立完善的成本控制基本制度，規(guī)范企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理標(biāo)準(zhǔn)和要求。二是完善成本控制操作制度，制定成本控制實(shí)操性指導(dǎo)細(xì)則。三是完善成本管理激勵(lì)約束制度，制定與成本管理成效緊密掛鉤的獎(jiǎng)懲制度。

2）組織體系。一是成立戰(zhàn)略成本管理機(jī)構(gòu)，可作為企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任負(fù)責(zé)人，并成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或授權(quán)給相關(guān)部門(mén)。二是成立戰(zhàn)略成本管理專(zhuān)家咨詢委員會(huì)，由企業(yè)內(nèi)外部專(zhuān)家組成，積極利用“外腦”作用，跳出成本看成本，跳出成本干成本。三是探索建立項(xiàng)目成本總監(jiān)的管理模式，從項(xiàng)目全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行成本管控，賦予相應(yīng)職權(quán)。

3）標(biāo)準(zhǔn)體系。一是成本屬性標(biāo)準(zhǔn)化。研究制定典型產(chǎn)品的分類(lèi)成本標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本代碼，統(tǒng)一“度量衡”，逐步積累形成典型產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)。二是成本管理信息化。建立成本管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)各項(xiàng)產(chǎn)品從經(jīng)營(yíng)承接到完工交付全過(guò)程的成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控，建立協(xié)同高效的成本費(fèi)用管控工作機(jī)制。三是推進(jìn)定額成本管理。針對(duì)重點(diǎn)成本費(fèi)用項(xiàng)目建立健全定額管理體系，制定各類(lèi)消耗定額，采取有效措施保證定額的貫徹執(zhí)行。

4.完善四項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制

四項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制與戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)密切相關(guān)，協(xié)同作用，有機(jī)統(tǒng)一。統(tǒng)籌協(xié)作機(jī)制，體現(xiàn)各成本要素的全面性和辯證統(tǒng)一性，是解決當(dāng)前突出困難的一項(xiàng)重要的現(xiàn)實(shí)考量，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的合理高效利用；預(yù)算管控機(jī)制，是支撐戰(zhàn)略成本管理的重要抓手，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)存量資源的充分運(yùn)用，增量資源的準(zhǔn)確投向，并明確和動(dòng)態(tài)修正發(fā)展的方向；信息集成機(jī)制是讓電子信息技術(shù)廣泛應(yīng)用到成本管控的各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和智能化，并給企業(yè)裝上“千里眼”和“順風(fēng)耳”，做到知己知彼，高效運(yùn)轉(zhuǎn)；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制讓企業(yè)能夠?qū)χ卮箫L(fēng)險(xiǎn)具備充分掌控能力，防患于未然，確保不出現(xiàn)重大損失和顛覆性事件。具體看：

1）統(tǒng)籌協(xié)作機(jī)制。一是從企業(yè)層面推進(jìn)內(nèi)部資源的集中高效配置與運(yùn)用，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)順暢，價(jià)值鏈縱橫有序。二是企業(yè)所屬成員單位間合作共贏，形成合力，強(qiáng)化廠所合作、船配合作、船船合作。

2）預(yù)算管控機(jī)制。一是將成本控制作為全面預(yù)算管理的重點(diǎn)內(nèi)容，通過(guò)細(xì)化分解年度預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)成本控制目標(biāo)，建立實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本倒逼機(jī)制，將預(yù)算指標(biāo)橫向和縱向?qū)訉臃纸狻６菍?shí)施成本目標(biāo)管控，將成本控制關(guān)鍵指標(biāo)納入成員單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核范圍，從嚴(yán)設(shè)定各單位成本控制目標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際完成情況給予相應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲。

3）信息集成機(jī)制。一是建立戰(zhàn)略成本數(shù)據(jù)庫(kù)，推進(jìn)建立涵蓋境內(nèi)外主要船企的成本數(shù)據(jù)信息，并向裝備制造類(lèi)業(yè)務(wù)不斷拓展，充分挖掘成本數(shù)據(jù)價(jià)值，為經(jīng)營(yíng)接單決策提供關(guān)鍵信息，為業(yè)務(wù)拓展提供參考支撐。二是建立成本控制方法庫(kù)，將一些解決實(shí)際問(wèn)題針對(duì)性強(qiáng)、提高成本管控水平行之有效的經(jīng)驗(yàn)做法和理論方法，總結(jié)提煉成企業(yè)成本控制標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)。三是強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控。通過(guò)成本管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本控制關(guān)鍵目標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)督促解決。四是開(kāi)展全方位對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)，積極組織開(kāi)展與國(guó)內(nèi)同行以及國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的橫向?qū)?biāo)分析和與自身同類(lèi)產(chǎn)品成本的縱向比較分析，尋找差距，揭示短板，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

4）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。強(qiáng)化項(xiàng)目全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)控制，加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程成本控制，建立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任分工，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)控制度，定期開(kāi)展內(nèi)控有效性測(cè)評(píng)，并根據(jù)反映的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

5.抓實(shí)成本控制五項(xiàng)驅(qū)動(dòng)要素

按照全面成本管理理念，強(qiáng)化全員、全要素、全過(guò)程的成本控制，動(dòng)員和組織企業(yè)全體人員，樹(shù)立一切成本皆可控的思想，扎實(shí)推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管控。

1）投資成本控制

當(dāng)前造船產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，應(yīng)將投資成本控制擺在突出位置。一是應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，推動(dòng)投資等要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，嚴(yán)格控制投資總量，強(qiáng)化投入產(chǎn)出分析，堅(jiān)決避免低效無(wú)效投資。二是加大對(duì)提升效率等方面的技改投資，特別是對(duì)于工藝改造、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化等方面的投資應(yīng)大力支持。三是努力爭(zhēng)取外部資金支持，盡量減少自有資金投入，降低自身資本負(fù)擔(dān)。

2）制造成本控制

推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程效率提升工程，降低制造成本。一是優(yōu)化設(shè)計(jì)。加強(qiáng)設(shè)計(jì)前期研究，充分運(yùn)用價(jià)值工程分析等技術(shù)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和成本工程分析，在保證產(chǎn)品性能指標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。二是精準(zhǔn)管控生產(chǎn)制造成本。不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程和運(yùn)營(yíng)模式，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。三是嚴(yán)控質(zhì)量成本。建立系統(tǒng)的管理制度體系，不斷優(yōu)化控制流程，查補(bǔ)控制漏洞，減少內(nèi)外部損失成本。

3）采購(gòu)成本控制

一是持續(xù)加大物資集中采購(gòu)力度,擴(kuò)大集中采購(gòu)的總量和范圍，提高市場(chǎng)的議價(jià)能力；加強(qiáng)物資供應(yīng)鏈建設(shè)，合理配置采購(gòu)量。二是落實(shí)物資采購(gòu)招標(biāo)比價(jià)，完善物資采購(gòu)工作管理體制。三是加大原輔材料價(jià)格趨勢(shì)研究，努力提高在價(jià)格低谷時(shí)的適時(shí)擇機(jī)采購(gòu)能力，節(jié)約采購(gòu)資金。

4）人工成本控制

圍繞勞動(dòng)生產(chǎn)率提升和人工成本降低，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，科學(xué)配置人員數(shù)量，合理控制管理人員和生產(chǎn)輔助人員比例，充分體現(xiàn)效益導(dǎo)向原則，分類(lèi)核定各類(lèi)人員的工資增長(zhǎng)預(yù)算,完善薪酬增幅與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

5）期間費(fèi)用控制

總體按照期間費(fèi)用增幅不超過(guò)同期營(yíng)業(yè)收入增幅的原則控制期間費(fèi)用，重點(diǎn)控制可控的、半變動(dòng)的、消耗性的費(fèi)用支出，從嚴(yán)控制一般性管理費(fèi)用和非生產(chǎn)性支出。合理控制銷(xiāo)售費(fèi)用，從嚴(yán)控制管理費(fèi)用，多措并舉降低融資成本，有效防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，面對(duì)殘酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，船企要求生存、促發(fā)展，管理提升是關(guān)鍵。而在促進(jìn)成本管理水平提升、改進(jìn)現(xiàn)行成本管理模式的過(guò)程中，務(wù)實(shí)高效地推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理工程是現(xiàn)實(shí)需要和必由之路，要將其抓實(shí)落靠，船企的戰(zhàn)略成本管理者們還有很長(zhǎng)的路要走。