閔杰

改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業(yè)，但也有很多民營企業(yè)倒在了半路。民營企業(yè)需要保持對時(shí)代清醒的感知力，這是袁亞非“下海”25年收獲的重要經(jīng)驗(yàn)

1993年，不滿30歲的袁亞非辭去南京市雨花臺(tái)區(qū)機(jī)關(guān)秘書的職務(wù)，成為公務(wù)員“下?！背敝械囊粏T。

“下?！保悄莻€(gè)時(shí)代涌動(dòng)的一股潮流。自上世紀(jì)80年代初期起，就有人從體制內(nèi)辭職“下?！保珱]有形成風(fēng)潮。1992年，鄧小平視察南方發(fā)表系列講話，為發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)掃清障礙。隨后，國務(wù)院修改和廢止了400多份約束經(jīng)商的文件，鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部下海經(jīng)商，一大批干部和知識(shí)分子放棄了“鐵飯碗”，投身商海。

袁亞非也匯入到這股時(shí)代洪流中。他告訴《中國新聞周刊》，“下海，不管最后成敗，都得認(rèn)命，因?yàn)槁肥亲约哼x的?！?/p>

但命運(yùn)待袁亞非不薄。1993年，袁亞非以2萬元起家，在南京珠江路電腦城租下了一間最靠近廁所的店鋪，創(chuàng)立“三胞電腦”，開始攢機(jī)賣電腦。

25年后，三胞集團(tuán)總資產(chǎn)已突破1300億元，連續(xù)第14年入同“中國企業(yè)500強(qiáng)”（第124名），擁有宏圖高科、南京新百等多家上市公司，全球員工總數(shù)超過12萬人，其中海外員工達(dá)4萬人。

在有著南京商業(yè)十字路口之稱的新街口，孫中山先生銅像矗立正中，坐北朝南。從這個(gè)位置往南放眼望去，映入眼簾的幾棟大樓，都是三胞集團(tuán)的資產(chǎn)。

從廁所旁邊的電腦商鋪起家，到掌管大型跨國民營企業(yè)集團(tuán)，在改革開放的大時(shí)代下，袁亞非比一般人更懂得如何追逐和搏擊時(shí)代浪潮。

92派企業(yè)家

為了下海創(chuàng)業(yè)，袁亞非湊了兩萬元。創(chuàng)業(yè)經(jīng)費(fèi)中的大頭，一萬多元，都是跟父母借的。借錢的理南是，準(zhǔn)備拿錢去結(jié)婚。

“我根本都沒敢告訴他們辭職的事，是瞞著他們創(chuàng)業(yè)的?！痹瑏喎腔貞洝４蟾乓荒曛?，父母發(fā)現(xiàn)他不按時(shí)上班了，創(chuàng)業(yè)的事情才暴露了。

那個(gè)時(shí)候，辭去公職仍然是個(gè)天大的事，所以，他只好瞞著父母。

“那個(gè)時(shí)候跟現(xiàn)在不一樣，說不干了就不干了，從機(jī)關(guān)下海那得想很多事情?！痹瑏喎切ΨQ，下海之前琢磨了大半年，思想斗爭很激烈。

1992年，中國又到了改革開放的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。在此之前的一段時(shí)間，整個(gè)中國無論在社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)方面，都處于一種徘徊狀態(tài)。

在1992年1月18日到2月21日間，88歲的鄧小平乘專列視察了武昌、深圳、珠海、上海等地。這趟超過1個(gè)月的旅程，成為中國當(dāng)代史上具有決定意義的重要時(shí)刻之一。

“發(fā)展才是硬道理”“改革開放膽子要大一些，敢于試驗(yàn)，不能像小腳女人一樣”“中國要警惕右，但主要是防止左”……小平南方談話中的這些金句，直到今天，仍然擲地有聲。南方談話之后，改革的風(fēng)氣開始重新凝聚，很多媒體記錄道：新一輪改革是“吹遍全國的一股春風(fēng)，吹散了人們心頭的猶豫、焦慮和疑問”。

民間對南方談話之后所傳遞出的信息是十分敏感的，很多緊盯政策動(dòng)向的人從中嗅出了巨大的商機(jī)。

一大批體制內(nèi)精英，紛紛開始下海。1992年，在國務(wù)院發(fā)展研究中心從事宏觀經(jīng)濟(jì)研究的陳東升，辭職下海，創(chuàng)辦中國嘉德拍賣股份有限公司。在國家物資部對外經(jīng)濟(jì)合作司任司長的田源，下海創(chuàng)辦中國國際期貨經(jīng)紀(jì)有限公司。在國務(wù)院政策研究室工作的毛振華也在這一年正式下海，創(chuàng)辦了中國第一家信用評級機(jī)構(gòu)，中國誠信信用管理有限公司。

南方談話之后，催生了一大批企業(yè)家，他們后來被稱為“92派企業(yè)家”，袁亞非也是其中的一員。

“我當(dāng)時(shí)在機(jī)關(guān)做秘書，一天到晚寫文章，坦率講，當(dāng)時(shí)覺得很沒有成就感。”袁亞非回憶道。

因?yàn)楦赣H是工程兵，袁亞非從小跟著父母走南闖北，不僅眼界開闊，而且善于表達(dá)。部隊(duì)大院長大的孩子，往往都有很大的抱負(fù)?！皬男【拖敫纱笫拢畲蟮哪繕?biāo)是當(dāng)外交部長。但工作以后發(fā)現(xiàn)，估計(jì)這輩子能當(dāng)個(gè)區(qū)外辦主任就不錯(cuò)了。”袁亞非笑稱。

袁亞非不愿意去擠仕途上的“獨(dú)木橋”，他發(fā)現(xiàn)了更寬廣的天地：“市長只能有一個(gè)，但成功的企業(yè)家可以有無數(shù)個(gè)，這個(gè)事情充滿了想象力?！倍?，做企業(yè)的自主性更強(qiáng)，自己對自己負(fù)責(zé)，不用為失敗找借口，“在機(jī)關(guān)做不好，你還可以去怪別人，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)待自己不好。等你自己當(dāng)老板了，也沒什么原因好去責(zé)怪別人。”

在袁亞非看來，南方談話標(biāo)志著中同改革開放進(jìn)入新的階段。

“改革開放可以分成幾個(gè)階段，第一階段是從1978年十一屆三中全會(huì)開始，那時(shí)候下海的人，可以說是被迫下海，很多是找不到工作的人，并非有意識(shí)地下海，這批企業(yè)現(xiàn)在活下來的已經(jīng)很少了。”袁亞非認(rèn)為，92派企業(yè)家，與上一代有很多不同特點(diǎn)，這批人有情懷、有知識(shí)素養(yǎng)，主動(dòng)尋求用商業(yè)和經(jīng)濟(jì)手段來實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)?！?2派企業(yè)家，我覺得對中國的改革開放是起到了中流砥柱的作用。從民營企業(yè)角度看，中國經(jīng)濟(jì)后來的發(fā)展也主要是依靠這批人?！?h3>保持求新求變的能力

下海之后，袁亞非和很多人一樣，最初也是跌跌撞撞。

初下海時(shí)，他做了很多嘗試：倒騰大米、賣服裝、支攤賣鹽水鴨……直到一次偶然的機(jī)會(huì)，他進(jìn)入了電腦零售行業(yè)。

“做生意要到流量大的地方去。我進(jìn)入電腦行業(yè)，自然進(jìn)電腦城。但是那時(shí)候沒錢，電腦城的租金又貴，只有靠近廁所的一個(gè)鋪位，因?yàn)槌?，沒有人愿意租，所以便宜。我就把它租了下來，掛了個(gè)‘三胞電腦的牌子?！?/p>

“三胞”這個(gè)名字，也具那個(gè)時(shí)代鮮明的特征。袁亞非后來解釋說，“92年的時(shí)候下海，都想傍個(gè)大款，傍個(gè)僑胞、臺(tái)胞或港澳同胞。我當(dāng)時(shí)回家問問，結(jié)果家里都是農(nóng)民，也沒有海外親戚。因?yàn)橄氚弦粋€(gè)海外親戚，就起名叫三胞，其實(shí)就是指僑胞、臺(tái)胞和港澳同胞?！?/p>

由于店鋪位置不好，為了擴(kuò)大銷路，他想了很多辦法?！拔议_始在報(bào)紙上打廣告，只有豆腐塊大小，上面寫‘三胞電腦大于等于兼容機(jī)世界，小于等于全市最低價(jià)，結(jié)果效果很棒，門庭若市。后來我繼續(xù)打廣告，但是廣告語逐漸變成‘小于等于全省最低價(jià)、小于等于全國最低價(jià)，這樣讓我的生意規(guī)模擴(kuò)大了很多?！爆F(xiàn)在說起這個(gè)事，袁亞非還感到特別驕傲，“我是南京第一個(gè)賣電腦打廣告的，開了先河。”

他認(rèn)為，這些創(chuàng)意，比當(dāng)時(shí)的個(gè)體戶同行高出了很多段位，“下海以后，我非常感謝在機(jī)關(guān)的這段經(jīng)歷，特別是寫文章的經(jīng)歷，到真正做生意的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，提煉總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題的能力，比一般沒經(jīng)受過這種訓(xùn)練的人要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高很多。”

92派企業(yè)家大都出身于體制內(nèi)，與體制有著千絲萬縷的聯(lián)系。如是金融研究院院長管清友曾撰文認(rèn)為，92派企業(yè)家下海，所選擇的行業(yè)主要是跟政府關(guān)系比較密切的一些行業(yè)，很重要的—個(gè)方向是房地產(chǎn)。

而對袁亞非來說，當(dāng)時(shí)只是區(qū)里的小秘書，沒錢沒關(guān)系沒資源，根本無法進(jìn)入房地產(chǎn)這種行業(yè)。而進(jìn)入電腦銷售行業(yè)，恰恰抓住了改革中的一個(gè)潛在機(jī)遇。

“中國市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)萌芽階段，就在電腦這個(gè)行業(yè)?！痹瑏喎歉嬖V《中國新聞周刊》，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國家還沒有形成電腦產(chǎn)業(yè)，更不要說IT產(chǎn)業(yè)，沒有部門來管理，屬于純粹自由發(fā)展階段，但是需求量很大。

“當(dāng)時(shí)有個(gè)說法，‘北有中關(guān)村，南有珠江路，南京珠江路在那個(gè)時(shí)候已經(jīng)成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之后，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉(zhuǎn)”和“賺”，先轉(zhuǎn)起來，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)，才能賺錢。

“電腦這個(gè)生意很好做。為什么？可以沒有本錢，只要有銷售能力?！痹瑏喎切ΨQ，當(dāng)時(shí)只要租個(gè)門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實(shí)際上，自己沒有的貨，轉(zhuǎn)身從電腦城別的商家那里拿到貨就能賣出去，當(dāng)時(shí)這叫“炒貨”，做生意主要吃“信息不對稱”的飯。

“當(dāng)時(shí)我的生意好得不得了?！鄙朴谧プC(jī)會(huì)的袁亞非，很短時(shí)間內(nèi)把電腦生意迅速做大了，半年之后，他已經(jīng)租下了半個(gè)電腦城。

袁亞非說，市場經(jīng)濟(jì)的萌芽階段，國家也在摸索，“那個(gè)時(shí)候沒有這個(gè)行業(yè)，也沒有部門來管，培養(yǎng)了很寬松的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，—個(gè)行業(yè)長期野蠻生長也不行?！?/p>

在電腦行業(yè)里，袁亞非一路進(jìn)擊，并且不斷修正和打造自己的模式。

1999年4月，袁亞非在深圳進(jìn)貨時(shí)，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業(yè)的銷售模式進(jìn)行分析后，他決定采用“沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購+戴爾的生產(chǎn)直銷+麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”?！巴醮髬尅蹦Ｊ胶芸煲鹆藭r(shí)任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。于是2000年，宏圖三胞誕生了。

正是這種模式奠定了宏圖三胞日后在全國IT連鎖的龍頭地位。半年后的2001年2月，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業(yè)。此后他通過模式復(fù)制，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進(jìn)軍上海，依靠“低價(jià)+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰(zhàn)略，他保持平均3個(gè)月開一家分店的速度。一年半過后，上海門店達(dá)到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨后進(jìn)軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個(gè)億.成為IT賣場全國巨無霸。

放棄電腦城模式，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化連鎖大賣場，是因?yàn)樵瑏喎呛茉缇拖朊靼琢艘患拢弘娔X城遲早會(huì)倒閉，因?yàn)檫@種商業(yè)模式?jīng)]有跟上社會(huì)的變革和需求。

“剛開始品牌機(jī)有超百個(gè)品牌，DIY更是不計(jì)其數(shù)，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家信息不對稱就能賺錢。后來產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果品牌集中度越來越高，現(xiàn)在全世界賣電腦就三五個(gè)品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革?！痹瑏喎钦J(rèn)為，技術(shù)的革命、信息化的革命帶來產(chǎn)品的規(guī)?；?，產(chǎn)品的規(guī)?；謳砥放频膲艛嗷?，壟斷化導(dǎo)致的結(jié)果是，信息不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。

電腦行業(yè)的快速迭代，一兩年就會(huì)發(fā)生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰(zhàn)，逼迫電腦賣場也要不斷轉(zhuǎn)型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0版本3C產(chǎn)品PCMALL，宏圖三胞先后從產(chǎn)品品類、銷售模式，以及增值服務(wù)等方面，實(shí)現(xiàn)了從單業(yè)態(tài)到全品類店面的轉(zhuǎn)型。

以電腦業(yè)務(wù)起家、做了幾十年電腦生意的袁亞非，其實(shí)至今不會(huì)用電腦，他的辦公室里也沒有電腦，但這并不妨礙他不斷引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)的變革。

在袁亞非看來，三胞25年的創(chuàng)業(yè)史，就是一部創(chuàng)新史：不單局限于技術(shù)的創(chuàng)新，也包括思維模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新。

“我經(jīng)常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠(yuǎn)只有3個(gè)月！有危機(jī)意識(shí)，才能保持求新求變的能力?！痹瑏喎钦f，三胞集團(tuán)從創(chuàng)立至今，一直保持“三省”文化：每個(gè)人每月對工作進(jìn)行回顧，對工作中的不足之處進(jìn)行反思和修正。同時(shí)，了解行業(yè)內(nèi)世界上最好的東西是什么，并不斷去靠近。

用未來定義未來

盡管經(jīng)歷過多次的轉(zhuǎn)型，但宏圖三胞也受到實(shí)體連鎖每況愈下的大環(huán)境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。

袁亞非心里很清楚，三胞集團(tuán)一直以實(shí)體零售起家，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，而且在電商蓬勃興起的時(shí)候，錯(cuò)過了電商發(fā)展的風(fēng)口。

時(shí)代不斷在變，轉(zhuǎn)型沒有止境，但袁亞非心里對零售業(yè)的趨勢有自己的理解和定力。

“電商并不可怕，因?yàn)樗鼜倪壿嬌蠞M足了兩個(gè)需求：便利和剛需。電商其實(shí)成本并不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什么成本低，憑什么可怕？可怕的其實(shí)是我們自己?！痹瑏喎钦J(rèn)為，線下零售商，不要被電商嚇怕，還是應(yīng)該做好自己的事情。

從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯(lián)網(wǎng)電商激烈爭奪的戰(zhàn)場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商轉(zhuǎn)攻線下，補(bǔ)全渠道缺失，在短時(shí)間內(nèi)完成規(guī)模擴(kuò)張；另一邊，電商巨頭京東、阿里巴巴紛紛渠道下沉，提出新零售概念。

在“2016中國（南京）實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型紫金峰會(huì)”上，袁亞非在會(huì)上提出的“實(shí)體零售4.0”的概念，引發(fā)了大量關(guān)注。

“4.0是什么？是生態(tài)。今后到商場來，是進(jìn)入一個(gè)生態(tài)，吃喝玩樂買，精神消費(fèi)。你們信不信我把幼兒園開到商場？”袁亞非認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做生意要通過信息對稱的手段實(shí)現(xiàn)信息不對稱的價(jià)值，要通過高性價(jià)比的商品、豐富的場景體驗(yàn)打造生態(tài)鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。

袁亞非很清楚，他不會(huì)寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。

盡管錯(cuò)過了電商風(fēng)口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團(tuán)控股南京市首個(gè)上市的商業(yè)百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用15億英鎊收購了英國的老牌百貨公司HouseofFraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價(jià)格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當(dāng)年的9月收購了樂語通訊。

作為三胞集團(tuán)傳統(tǒng)零售板塊轉(zhuǎn)型的突破口，2014年，三胞集團(tuán)并購全球新奇樂商品的生產(chǎn)商和零售商Brookgone，為新一輪轉(zhuǎn)型拉開序幕。

這家誕生于美國一家農(nóng)場的零售店，擁有50年歷史，開設(shè)門店300多家，當(dāng)整個(gè)美國的線下店業(yè)績也不太好時(shí)，Brookstone仍然以獨(dú)有的創(chuàng)新性、功能性和精心設(shè)計(jì)的新奇樂商品，保持著穩(wěn)定的業(yè)績增長。

對三胞集團(tuán)來說，Brookstone獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及體驗(yàn)式銷售模式，正是遭遇電商沖擊最嚴(yán)重的3C零售業(yè)需要破解的轉(zhuǎn)型難題。

三胞集團(tuán)將Brookstone引入中國后，促進(jìn)旗下上市公司宏圖高科的全資子公司宏圖三胞與其對接與協(xié)同，打造宏圖Brookstone渠道品牌，從傳統(tǒng)3C零售產(chǎn)品向新奇樂產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

從2014年開始，三胞集團(tuán)踏上“出海并購”之路，創(chuàng)造了一系列不走尋常路的世界級并購經(jīng)典案例。英國老牌百貨House ofFraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養(yǎng)老服務(wù)企業(yè)Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團(tuán)、首個(gè)及唯一被美國FDA批準(zhǔn)的前列腺癌細(xì)胞免疫療法Provcnge……都被三胞集團(tuán)收入“購物車”中，通過“走出去，引進(jìn)來”加速企業(yè)轉(zhuǎn)型變革。

“我們不知道未來是什么，但我們知道趨勢。國外的先進(jìn)技術(shù)、品牌、方法論代表了未來的發(fā)展方向，買下來嫁接到我們自己身上，可以少走彎路，促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?！痹瑏喎歉嬖V《中國新聞周刊》，F(xiàn)uturedefines future，用未來定義未來，這就是三胞海外并購最大的邏輯。

在海外并購中，三胞集團(tuán)并沒有涉足很多中國民營企業(yè)熱衷購買的房地產(chǎn)、酒店或者足球隊(duì)?！拔覀冊趪馑械牟①?，都是因?yàn)樵趪鷥?nèi)有這個(gè)業(yè)務(wù)，并購目的是用同外的先進(jìn)技術(shù)加上國內(nèi)的市場去嫁接?！痹瑏喎钦f，三胞集團(tuán)的海外并購，從來不會(huì)平白無故購買與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)無關(guān)的資產(chǎn)，“我在國內(nèi)也沒有酒店，沒有足球隊(duì)，為什么要到國外去買呢？對我們沒有任何意義?！?/p>

新消費(fèi)和新健康，是三胞集團(tuán)的兩大業(yè)務(wù)主航道。幾年前，很多人對“三胞”的印象，還停留在賣電腦的宏圖三胞，但時(shí)隔數(shù)年后，三胞集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)跨百貨、3C、養(yǎng)老、醫(yī)療、科技等多個(gè)行業(yè)的大型跨國民營企業(yè)集團(tuán)。

盡管不懂電腦，卻做成了全國最大的連鎖PC賣場。同樣不懂生物醫(yī)藥技術(shù)，如今袁亞非卻堅(jiān)定布局健康醫(yī)療和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

袁亞非的解釋很簡單，大道至簡，做事情總要選擇有趨勢性，有未來的。“那個(gè)時(shí)候電腦是有未來的，現(xiàn)在醫(yī)療養(yǎng)老是有未來的，包括消費(fèi)也是永恒的。我雖然不懂具體技術(shù)，但我懂事物的本質(zhì)。”袁亞非說，他信奉一句話，“善陣者不戰(zhàn)，隨波而不逐流，明道而非常路”。

“我善于布陣，看得遠(yuǎn)，所以我就不跟你搶來搶去?！彼恢痹陧槃荻鵀?，“順著潮流走，但不隨波逐流?！?/p>

袁亞非說，他時(shí)刻保持危機(jī)感，因?yàn)閺膩硪矝]想過，自己能做這么大的事，“我在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中還算幸運(yùn)，是因?yàn)樵谛睦镌陬^腦里倒下了千萬次?！?/p>

他不斷提醒自己，也提醒身邊所有人，要不斷更新自己的觀念，因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)變化太多太快，不能有路徑依賴。

民營企業(yè)需要保持對時(shí)代清醒的感知力，這是袁亞非“下?！?5年收獲的重要經(jīng)驗(yàn)。

改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業(yè)，也有很多民營企業(yè)倒在了半路。在他看來，民營企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)的重要力量，只有民營企業(yè)發(fā)展得好，改革才能更有活力。

袁亞非從三胞集團(tuán)2s年的歷史中總結(jié)了一句話，“惜緣分、守本分、練技能、得正果”。順應(yīng)政策，找準(zhǔn)方向，同時(shí)堅(jiān)守實(shí)業(yè)，這就是民營企業(yè)的本分。

在他看來，對民營企業(yè)而言，要保持足夠清醒的頭腦，才有可能不斷抓住轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)蛻變。