王建國

安徽省華通路橋工程有限責任公司，安徽銅陵 244000

全面實行營改增后，為適應新要求，盡可能地控制、降低成本費用，施工企業(yè)須在項目實施的全過程中，優(yōu)化企業(yè)項目管理模式，提升精細化管理水平，加強前期（標前、工前）管理的預測分解落實，做好稅收籌劃及成本計劃，強化過程動態(tài)控制及調(diào)整，以最終實現(xiàn)成本管控目標。

1 加強項目前期管理，規(guī)避源頭風險

1.1 做好項目稅收籌劃及企業(yè)內(nèi)部定額的調(diào)整

做好企業(yè)項目施工生產(chǎn)的各工序消耗統(tǒng)計工作，依據(jù)近年來實施成本的平均水平確定相應的消耗標準，按清單模式相應編制企業(yè)內(nèi)部施工定額；掌握國家新的稅收政策，確定企業(yè)適宜的計稅模式，分析日常成本費用中的可抵扣項目及其適用稅率，相應調(diào)整企業(yè)內(nèi)部定額參數(shù)，每半年根據(jù)要素條件的變化須組織一次內(nèi)部評審及修訂，以保證其符合性。

1.2 確定項目企業(yè)實施成本，選擇適宜的投標策略

深入項目現(xiàn)場考察，詢價能提供增值稅專票的一般納稅人的當?shù)夭牧?、設(shè)備供應價格，依據(jù)業(yè)主的質(zhì)量、進度要求，按照企業(yè)的內(nèi)部施工定額計算確定企業(yè)的項目實施成本，并對可能發(fā)生的工程量增減對工程項目的影響程度進行歸類分析，以此作為投標決策的依據(jù)。

要及時了解稅務(wù)在本行業(yè)的政策動態(tài)變化，及時調(diào)整測算進項稅的比例，建立適宜的項目新的報價測算方式，依據(jù)項目情況及競爭對手可能采取的投標策略，結(jié)合企業(yè)自身實際，確定項目的投標報價。

1.3 標后復核項目實施成本，確定項目預期利潤

工程項目中標與業(yè)主單位簽訂合同后，企業(yè)經(jīng)營部門會同財務(wù)核算部門綜合考慮項目的質(zhì)量、進度要求及工程實施的難易度，復核投標階段的項目預測成本，再考慮到市場、環(huán)境風險，給予適當?shù)男拚?、預留，以此確定企業(yè)在該工程項目上的預期利潤。

2 調(diào)整完善項目管理體制，分解落實成本管理責任

2.1 完善相關(guān)管理制度，建立多級成本管控體系

企業(yè)建立增值稅發(fā)票管理辦法，調(diào)整完善各項成本管理制度，要加強財務(wù)及項目管理人員的稅務(wù)知識培訓與考核，強化成本責任意識，對項目責任團隊實行內(nèi)部責任承包，實行風險抵押，以中標價扣除項目的預期利潤作為企業(yè)內(nèi)部招標的上限值，根據(jù)企業(yè)項目內(nèi)部競標辦法確定項目負責人，其投標報價即為項目責任成本，項目部的財務(wù)主管實行企業(yè)統(tǒng)一委派制。

2.2 確定成本核算細目，落實各級成本責任主體

施工進場后，項目須對工程目標責任成本按崗位、作業(yè)層次進行分解，并須逐一落實責任主體（責任人），簽訂相應的目標責任書（詳見表1）。

表1 項目目標成本確定及責任分解表

2.3 成本計劃及目標的動態(tài)調(diào)整

項目在實施中，市場形勢或生產(chǎn)條件會發(fā)生一些變化，要及時分析、調(diào)整才能確保成本目標的可操作性，任何變更的項目（數(shù)量變更除外），由業(yè)主單位批復后在施工前須組織人員編制相應成本控制目標，按公司程序?qū)徍伺鷾屎髮嵤?/p>

3 加強施工過程中自組施工成本控制，實施動態(tài)管理

工程項目以成本構(gòu)成中的生產(chǎn)經(jīng)營直接成本及本級費用為成本控制的重點。

3.1 人工費的控制

加強與信譽好、技術(shù)能力高的勞務(wù)公司合作或參股，盡量爭取勞務(wù)提供方開具可抵扣的增值稅發(fā)票；為化解法律風險，農(nóng)民工用工必須實名制，項目直接代發(fā)工資，必要時自行成立勞務(wù)公司。對于自組施工人工費的總額費用原則上不得超過相應施工預算的人工費總額費用。加強計日工方式的用工管理，提高工效，嚴格控制用工數(shù)量，對于工作量比較大的任務(wù)工作，盡量選擇按工作量實行總額包干，所有計日工派發(fā)使用前一律填報《計日工派發(fā)驗簽表》，并經(jīng)有關(guān)負責人批準后方能實施，任務(wù)完成后須由相關(guān)人員驗簽后方能計量結(jié)算。

3.2 機械費的控制

自組施工應選取設(shè)備狀況好、工藝先進的機械設(shè)備，嚴格控制油料消耗，應根據(jù)實際的工作量供給油料。對外租設(shè)備優(yōu)先選擇提供可抵扣進項稅率高的出租單位，并在合同中標明適宜的租賃方式，最好選用按工作量方式的包干租賃。

自有機械設(shè)備采取單機核算方式，動態(tài)控制，按單位產(chǎn)值或臺班核定小修、大修費用。每臺設(shè)備對主要耗材均有成本控制目標，如燃潤油消耗、零件更換指標等，并明確操作人員的成本責任。

3.3 材料費的控制

加強供應商管理，盡量選擇能夠提供增值稅發(fā)票的一般納稅人進行合作，對于個體戶經(jīng)營的供應商，在綜合成本低、信譽良好的情況下才能納入供應范圍。規(guī)范企業(yè)材料招標采購工作，加強材料結(jié)算與支付管理，要求合同流、發(fā)票流、資金流、貨物流四流一致，發(fā)票須附有稅控清單，規(guī)避虛開虛抵行為，合法合理增加進項稅抵扣 。

對于大宗材料的采購，須由企業(yè)統(tǒng)一招標集中采購，對其他外購材料要充分調(diào)查，做到貨比三家，應盡量避免中間商轉(zhuǎn)銷；建立完善、嚴密的收發(fā)料及保管使用監(jiān)督制約機制，加強材料運輸及使用管理，提高節(jié)約意識，降低損耗，嚴格施工生產(chǎn)工藝，避免返工性的材料成本支出。

3.4 項目本級費用控制

項目部本級費用的開支須統(tǒng)一開支渠道 、規(guī)范開支程序，針對企業(yè)實際情況,對人員工資等部分費用應據(jù)實預算，對辦、差、招等重點開支項目應分項按指標控制，項目本級費用總體開支實行總額比例控制。

4 分包項目成本控制

建立分包管理制度，依據(jù)項目及市場情況，合理確定分包項目限價，按招標程序選擇有證照、資質(zhì)、素質(zhì)高的隊伍，同等價格以能提供的抵扣進項稅稅率高的優(yōu)先。

對部分預計不能取得增值稅專用發(fā)票的項目或者進項稅抵扣偏低的項目，應展開重點分析，在依法合規(guī)的前提下調(diào)整實施方式，從而爭取更多的抵扣進項稅。

加強分包結(jié)算管理，建立結(jié)算工程款聯(lián)簽制度，須按實計量，原則上不得突破監(jiān)理工程師的簽證工程量，與分包隊伍有關(guān)的部門都必須復核簽字確認，并須扣除統(tǒng)購的材料費及項目代付的有關(guān)費用。項目須及時組織對分包方的計量驗收工作 ，杜絕“先干后算”現(xiàn)象，避免事后扯皮。

5 合同與結(jié)算支付控制

加強合同管理，實行集中統(tǒng)一的財務(wù)收付結(jié)算制度，把票據(jù)管理納入合同管理的范疇，保業(yè)務(wù)流、資金流、票據(jù)流、合同流四流合—，使項目生產(chǎn)成本及稅負在可控范圍內(nèi)。

合同統(tǒng)一使用總公司固定格式版本, 合同中明確發(fā)票開具條款,讓財稅人員參與合同評審；企業(yè)成立統(tǒng)一的資金結(jié)算調(diào)度中心,建立集中統(tǒng)一財務(wù)收付結(jié)算制度, 盡量采用信息化管理，總公司為核算主體,收支分立, 省外項目成立區(qū)域公司,分序號設(shè)立合同專用章，項目或區(qū)域分公司設(shè)立對內(nèi)賬戶,對外支付由總公司按程序U盾網(wǎng)銀支付。

工程項目應實行月度結(jié)算制，結(jié)算期以業(yè)主（監(jiān)理）規(guī)定在每月支付上報日期為準，最終決算須在合同終止后一月內(nèi)完成，所有結(jié)算應符合合同規(guī)定，結(jié)算單、中間計量表、現(xiàn)場簽證表等手續(xù)齊全簽認完備。

項目應將當月所有結(jié)算于月底前報送企業(yè)審核備案，并據(jù)此填報次月的資金使用計劃，計量支付應嚴格按合同執(zhí)行；未簽合同的不予支付，工程分包（協(xié)作）施工的支付必須保證扣留至少5%～10%的質(zhì)量保證金。分包協(xié)作方履約擔保金及質(zhì)量保證金的支付須在本單位工程交工一年后，且無質(zhì)量等問題時，才能付清。

除項目本級部分費用外，生產(chǎn)經(jīng)營直接成本的支付原則上必須先開具增值稅專用發(fā)票后付款，并須審查分包方提供發(fā)票的類型、稅率、及時性以及“四流”的符合性，工程款的支付必須透明并定期公示，嚴格按合同付款的比例支付，嚴禁超付。

成本費用如遇不可抗力確需支出，按例外程序申請經(jīng)企業(yè)審批后支出。

6 結(jié)語

總之，在當前全面實施營改增下，施工企業(yè)須建立健全各級成本管理體系及對應的各種措施、激勵辦法，加強財稅管理，降低企業(yè)稅負影響，須進一步提高成本績效管控水平，以降低工程項目實施成本，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，從而推進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。