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【摘 要】油公司體制機(jī)制改革中，班站成為基層管理的基石，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了突出作用?；鶎狱h組織如何在改革調(diào)整中通過創(chuàng)新、構(gòu)建、推行“員工價值積分管理”考核系統(tǒng)，對員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率進(jìn)行價值量化、積分考核，提高工作效率和質(zhì)量，也就成了我們思想政治工作者必須研究的一個課題。

【關(guān)鍵詞】油公司體制；機(jī)制改革；員工價值；積分管理；積分考核

一、“員工價值積分管理”提出背景

清河采油廠采油服務(wù)二區(qū)成立于2017年4月，現(xiàn)有職工231人，黨員63人。按照集團(tuán)公司油公司體制機(jī)制建設(shè)的目標(biāo)和思路，在原采油管理四區(qū)和采油管理六區(qū)重新整合分配的基礎(chǔ)上組建起來的以采、注、輸業(yè)務(wù)現(xiàn)場操作服務(wù)單位。同時采油服務(wù)二區(qū)也是江漢油田第一批進(jìn)行信息化試點的單位，改革前后工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生了很大變化，相應(yīng)的管理模式也要進(jìn)行重新構(gòu)建，以適應(yīng)改革新形勢的需要?；鶎狱h組織要讓“制度落地、責(zé)任生根”，就要著力培養(yǎng)職工的制度意識、執(zhí)行意識和自覺意識，很抓行為規(guī)范和習(xí)慣養(yǎng)成，特別是黨員干部的模范帶頭作用的發(fā)揮。

（一）構(gòu)建和實施“價值積分”管理模式的必要性

生產(chǎn)運(yùn)行方式的巨大變化，使二區(qū)組織架構(gòu)變革成為必然。二區(qū)按照“機(jī)構(gòu)精干高效、界面清晰流暢”的原則，對班站實行專業(yè)化改革，打破原有的生產(chǎn)運(yùn)行模式，把以前的管理模式改為集中班組化管理；同時優(yōu)化各班組崗位配置，完善管理制度和規(guī)范工作流程，依托信息化的功能與優(yōu)勢，實現(xiàn)減員增效和提高工作效率。信息化的實施使專業(yè)化班組的改革組建成為必然，同時也使二區(qū)必須重新探索新的管理模式，適應(yīng)企業(yè)改革和信息化的新要求。

（二）構(gòu)建和實施“價值積分”管理模式的可行性

為了激發(fā)各專業(yè)化班組員工的工作積極性、提高工作效率，二區(qū)及時按照“一切工作都可以量化”、“讓愿意做事、能做成事的員工增加經(jīng)濟(jì)收入”、“多勞多得”的總體思路，構(gòu)建了“價值積分”管理模式。

這種管理模式旨在目前專業(yè)化班組改革后實現(xiàn)對每一位員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率進(jìn)行價值量化、積分考核管理，是一種相對公平的、帶有激勵性質(zhì)的考核管理方法。二區(qū)組織干部員工進(jìn)行探討，分析實施過程中可能出現(xiàn)的問題，搜集合理化建議，及時更改了相關(guān)內(nèi)容，使得“員工價值積分管理”模式具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

二、“員工價值積分管理”考核模式內(nèi)涵

（一）基本涵義

所謂“員工價值積分管理”考核系統(tǒng)，就是指對專業(yè)化班組（巡檢、維護(hù)、集輸、資料班）工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，將巡檢、維護(hù)、集輸、資料工作進(jìn)行量化、細(xì)化考核的一種管理模式。

（二）主要特點

首先是優(yōu)化了崗位配置實現(xiàn)減員增效，員工完成工作將“得分”，工作質(zhì)量效率高將“加分”，員工考核由過去“減法”變成“加法”，真正實現(xiàn)“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干差不一樣”。

其次是創(chuàng)立了員工價值積分管理系統(tǒng)網(wǎng)頁版，使價值積分記錄、匯總以及員工查詢更加方便、快捷，讓員工實時看到個人積分、算出效益，工作態(tài)度從“過得去”變成“過得硬”，從“安排去干”到“主動搶著干”。

該管理體系充分體現(xiàn)班組員工的工作量和工作效率，突出多勞多得、不勞不得的社會分配原則，從而激發(fā)調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。

三、員工價值積分管理”考核模式的主要做法

（一）建立完善員工“價值積分”考核管理模式原則

員工價值積分管理要做到公正公開、客觀透明。在整個管理過程中，管理者和被管理者要進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果及時反饋給被評估者，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行再溝通。對不同崗位進(jìn)行員工積分賦分時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）理清各專業(yè)化班組工作界面

通過理清各專業(yè)化班組的工作內(nèi)容，再對巡檢班和維護(hù)班各崗位進(jìn)行工作任務(wù)的分工和整合，分別賦予相關(guān)的分值，更方便對員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率進(jìn)行價值量化、積分考核。

（三）員工價值積分的計算

員工考核在班組內(nèi)部進(jìn)行，由班長根據(jù)員工工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度、工作質(zhì)量進(jìn)行綜合考評。巡檢崗崗位員工每月基本分為100分，按照分時段工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)、資料錄取規(guī)定等要求完成工作，班長根據(jù)采油廠、采油服務(wù)區(qū)、班組的檢查情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作成績等進(jìn)行加扣分。維護(hù)崗崗位員工根據(jù)每月工作量總積分、工作質(zhì)量進(jìn)行考核，形成月度總分，完成考核。

（四）創(chuàng)立價值積分管理系統(tǒng)網(wǎng)頁版

網(wǎng)頁版積分管理系統(tǒng)，設(shè)置了班組單獨(dú)的賬號密碼，便于班組長進(jìn)行積分管理、人員管理，每日根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)選擇性打分，提高了打積分工作效率，及時上傳系統(tǒng)，進(jìn)行自動計算積分，了解每名員工的積分情況，并及時進(jìn)行調(diào)整安排。

（五）構(gòu)建可操作性員工價值積分考核辦法

員工考核在班組內(nèi)部進(jìn)行，由班長根據(jù)員工工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度、工作質(zhì)量進(jìn)行綜合考評。要嚴(yán)格對照制度、注重提升，增強(qiáng)創(chuàng)造力，要善于審視總結(jié)自己的工作，對的就堅持，不對的趕快改，新問題出來抓緊研究解決。

四、成效及思考

采油服務(wù)二區(qū)實行員工價值積分考核管理模式以來，通過嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，適當(dāng)拉大了班組和個人之間的差距，效果顯著，較好體現(xiàn)了“干與不干不一樣”、“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”。在提高專業(yè)化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。“七一”優(yōu)秀黨員和年終評先選模等活動都以“員工價值積分管理”平臺排名為基礎(chǔ)依據(jù)，激發(fā)了黨員發(fā)揮好先鋒模范帶頭作用。

（一）促進(jìn)了班組管理水平的提升

通過創(chuàng)新績效考核辦法，促進(jìn)了專業(yè)化班組管理水平提升。一是人力資源得到優(yōu)化。主要是各個班組的人員結(jié)構(gòu)得到了更好配置和優(yōu)化。目前二區(qū)總?cè)藬?shù)由291人減至231人，減少57人。班組數(shù)量由原來的19個減至7個，駐守站點由14個降至3個。并且實行了員工輪休，較好解決了員工與親人相聚時間短、技能培訓(xùn)不夠的問題。二是工作效率得到提高。人均管井?dāng)?shù)由口1.53上升至1.97口。單項工作操作時間有了大幅度減少。特別是有效提高了應(yīng)對處理管線穿孔、油井故障等突發(fā)事件的及時率。三是安全保障系數(shù)得到提升。巡檢崗特別是夜班巡檢崗由原來的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一巡檢；維護(hù)班以小組為單元，3-5人為一組，人力資源得到保障，人員結(jié)構(gòu)更加合理，工作內(nèi)容更加專業(yè)，現(xiàn)場監(jiān)護(hù)得到加強(qiáng)，提高了現(xiàn)場安全管理能力。

（二）提高了員工參與班組管理的積極性

通過實施價值積分管理，人人圍繞降本增效出主意、想辦法，成為全班的一種新常態(tài)，2017年以來，職工共提出改善經(jīng)營管理合理化建議30條，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益20余萬元，班組整體經(jīng)濟(jì)效益顯著提升。二區(qū)呈現(xiàn)現(xiàn)出“隊伍好管理、工作好安排”的新局面，各項服務(wù)管理指標(biāo)平穩(wěn)向前。

（三）有效的實現(xiàn)了員工價值與企業(yè)價值的有機(jī)融合

員工價值積分管理深入班組各項管理工作，激勵約束員工自發(fā)自覺、優(yōu)質(zhì)高效完成工作任務(wù)，員工與班組形成了緊密的利益共同體。營造了全員比學(xué)趕超的濃厚氛圍，充分發(fā)揮價值積分管理的考核指揮棒作用，最大限度激發(fā)了員工工作積極性，員工圍著效益“爭著干、算著干”。

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